“权责不对等”解析(一)
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“特殊合同评审流程”的尴尬现状
A公司是一家民营大型制造企业，员工总数近5000人，2004年销售收入接近5亿元人民币。其运营模式是接单生产式，即销售部负责接受客户所下订单，然后由生产部门再组织生产。受工艺水平、生产能力等因素限制，同时考虑到盈利状况，可以想见，并非客户的所有需求都能够满足，所以需要对客户提出的要求进行判断，选择出最能给企业创造价值的订单进行生产。在编制的流程目录中将公司各部门选择订单的这一过程称为“特殊合同评审流程”，参见图1的流程图。
图1：特殊合同评Βιβλιοθήκη Baidu流程（现状）
整个流程的步骤如下：
客户提出要求，包括产品规格、数量、结算方式等等；
销售部业务员整理客户要求，将信息提供给技术部；
前不久笔者为一家大型制造企业提供管理咨询服务，其中一项重要工作是对企业的部分关键业务流程和管理流程进行优化。在借助于流程工具对部门间配合问题进行分析的过程中，笔者发现了部门权责不对等实际上是部门间配合不默契的真实原因，并进一步地得出结论，部门权责不对等的实质是权力在各个部门间的分配不合理，主要是决策权被分散了。下面笔者将举例进行说明。
“权责不对等”解析(一)
我们在批评一家企业经营管理中存在问题时常常会使用“权责不对等”的字句，与“缺乏科学的战略规划体系”、“以狭义的绩效考核替代广义的绩效管理”等一起，“权责不对等”成为了我们进行管理诊断时几乎无需访谈便可得出的企业所存在的管理问题。从字面上看，其含义无非是指某些部门或岗位承担了和其权力不相对应的责任或缺乏某些应被赋予的责任，但究竟有哪些责任是不该承担或者是应该承担的，在多数文章中却往往语焉不详。无论是因何种原因未披露正确做法，直接后果都是，企业在被指责“权责不对等”之后，仍不知该如何解决问题，使得各个部门的权力和责任对等起来。所以，问题日复一日地存在下来。
A公司是一家民营大型制造企业，员工总数近5000人，2004年销售收入接近5亿元人民币。其运营模式是接单生产式，即销售部负责接受客户所下订单，然后由生产部门再组织生产。受工艺水平、生产能力等因素限制，同时考虑到盈利状况，可以想见，并非客户的所有需求都能够满足，所以需要对客户提出的要求进行判断，选择出最能给企业创造价值的订单进行生产。在编制的流程目录中将公司各部门选择订单的这一过程称为“特殊合同评审流程”，参见图1的流程图。
图1：特殊合同评Βιβλιοθήκη Baidu流程（现状）
整个流程的步骤如下：
客户提出要求，包括产品规格、数量、结算方式等等；
销售部业务员整理客户要求，将信息提供给技术部；
前不久笔者为一家大型制造企业提供管理咨询服务，其中一项重要工作是对企业的部分关键业务流程和管理流程进行优化。在借助于流程工具对部门间配合问题进行分析的过程中，笔者发现了部门权责不对等实际上是部门间配合不默契的真实原因，并进一步地得出结论，部门权责不对等的实质是权力在各个部门间的分配不合理，主要是决策权被分散了。下面笔者将举例进行说明。
“权责不对等”解析(一)
我们在批评一家企业经营管理中存在问题时常常会使用“权责不对等”的字句，与“缺乏科学的战略规划体系”、“以狭义的绩效考核替代广义的绩效管理”等一起，“权责不对等”成为了我们进行管理诊断时几乎无需访谈便可得出的企业所存在的管理问题。从字面上看，其含义无非是指某些部门或岗位承担了和其权力不相对应的责任或缺乏某些应被赋予的责任，但究竟有哪些责任是不该承担或者是应该承担的，在多数文章中却往往语焉不详。无论是因何种原因未披露正确做法，直接后果都是，企业在被指责“权责不对等”之后，仍不知该如何解决问题，使得各个部门的权力和责任对等起来。所以，问题日复一日地存在下来。