通用电气公司管理制度的变迁
电力行业管理制度演进
电力行业管理制度演进电力行业作为国家经济发展的重要支撑，其管理制度在不断演进和完善中，以适应市场需求、提高效率和保障能源安全。
本文将从历史演变、现行制度和未来展望等方面，对电力行业管理制度的演进进行探讨。
一、历史演变电力行业的管理制度演进可以追溯到20世纪初，当时电力行业仍处于起步阶段。
国家实行的是计划经济体制，电力行业由国家垄断经营，重点发展大型发电企业，完善电力供应体系。
这一时期，电力行业管理制度主要以国家计划为导向，管理相对集中，但效率相对较低。
改革开放以后，我国电力行业逐渐步入市场化道路。
此时，国家开始引入市场机制，推行电力行业的分级管理。
省级电力公司逐步成为电力市场的主要运营主体，管理制度进一步完善，效率得到一定程度的提升。
然而，由于市场竞争不充分，监管不到位等原因，市场发展中仍存在一些弊端。
二、现行制度目前，我国电力行业管理制度在市场化基础上不断完善。
国家电力监管机构的设立，推动了电力市场的规范运行。
同时，我国积极引进国际先进经验，借鉴发达国家的管理制度，逐步建立起适应市场需求的管理体系。
现行制度的特点主要有以下几点：1. 市场化竞争机制：鼓励多元化市场主体参与，促进竞争，提高效率。
鼓励电力企业通过市场化方式进行发电、输配电、售电等业务，推动电力行业的多元化发展。
2. 多元化的电力体制：国家电力监管机构的设立，推动了电力市场的健康发展。
政府主导的重点项目仍然存在，但市场主体的作用逐渐增强。
同时，国家电网公司逐步实行国有资本注入，实现国家电力网的统一管理。
3. 保障能源安全：电力行业管理制度强调安全生产和能源持续供应，建立完善的电力检测和监管体系，保障人民群众用电需求和国家能源安全。
三、未来展望未来，电力行业管理制度将进一步完善和优化，以适应新形势下的需求和挑战。
1. 强化市场监管：进一步加强对市场主体的监管，建立健全的市场监管机制。
完善电力市场准入机制，打击违规行为，维护市场公平竞争。
611管理学案例分析(带答案)
案例1通用电气公司管理制度的变迁五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。
公司规模大了。
权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。
于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。
该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。
斯密迪的制度有以下几点：第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。
他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了150个‚小公司‛。
这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。
第二点，以部门经营的好坏要有具体的量化指标。
斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标，其中，两个较为典型：一个是利润：一个是部门长期利益和短期利益的平稳。
可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。
而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测度不了。
第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。
他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。
因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。
一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。
这样，通用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意;让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。
后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。
1966年通过竞争，通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。
管理学案例：通用电气公司的组织变革
案例：通用电气公司的组织变革1878年10月，世界著名的发明家爱迪生在他的科学实验室的基础上建立了爱迪生电气照明公司。
为适应竞争的需要，1892年4月15日，爱迪生电气照明公司与美国的另一家主要的电力工业公司——汤姆森·休斯顿公司合并，正式命名为通用电气公司(GE)。
一个多世纪来，GE公司得到了迅速的发展。
1892年GE公司只有照明、铁路运输、发电和供应4个产业部门，年销售额1 200万美元。
现在GE公司已拥有包括从飞机发动机到工业自动化，从发电机到新兴工业材料，从家用电器到医疗设备，从银行到全国三大电视广播网之一的NBC等13个产业集团，在近30个国家设有130多家制造厂。
1991年销售额高达602亿美元，1996年公司市场价值排名世界第一。
GE公司以其经营范围广阔，产品服务繁多，资本技术实力雄厚而成为世界超级跨国公司。
一百多年的发展，使西方国家里崛起了一批像GE公司一样庞大的跨国工业组织，如美国的埃克森、通用汽车、福特、杜邦，英国的壳牌、帝国化学，荷兰的飞利浦，法国的雷诺、圣戈班，德国的西门子、大众汽车，意大利的菲亚特，日本的三井和三菱等等。
就是这么一批经济巨人，进入80年代后突然患病，行动迟缓，肌体老化，工作效益急剧下降。
它们渡过了50年代和60年代调整发展的时代，但自70年代开始，飞速前进的车轮慢了下来。
到了80年代，有的大企业已重病在身，步履艰难。
显赫的庞然大物正面临着一场生命的更新和管理上的革命。
GE公司也患上了巨人症，步履蹒跚，困难重重，亏损严重。
公司共有350家大小工厂，40多万员工，经营着几乎无所不包的产品，并且机构重叠，错综复杂。
350家企业中约有1／4正在亏损，1／3的企业正在走下坡路。
这个大家族中，小企业太多，其中混杂了许多薄弱企业，它们不仅影响高效益的经营，也影响管理的精力。
是让这棵百年大树慢慢枯萎?还是给这棵老树注入新的生机? GE公司面临着严重的选择。
当时的公司领导人是瑞吉诺德·琼斯，是一个身体赢弱、声音柔和的理财专家。
管理学原理(1)模拟试题一
《管理学原理(1)》模拟试题一一、单项选择题(每小题2分，共20分)1. 管理的“载体”是( B )。
A.领导B.组织C.计划D.政策2. 公平理论是由谁提出的( D)。
A.马斯洛B.赫兹伯格C.明茨伯格D.亚当斯3. 根据时机、对象和目的的不同，可以把控制分为三类。
下列哪个不属于预算的类型(B)。
A.前馈控制B.风险控制C.同期控制D.反馈控制4. 下列是法约尔的著作的是( A )。
A.《工业管理与一般管理》B.《第五项修炼》C.《工业的领导》D.《科学管理原理》5. 古典决策理论是基于( D )假设提出来的。
A.社会人B.能动人C.理性人D.经济人6. ( D)对一个组织来说，是各类资源中最重要的资源。
A.信息资源B.物质资源C.财政资源D.人力资源7. 决策按重要性分为( D )。
A.长期决策和短期决策B.集体决策和个人决策C.确定型、风险型和不确定型决策D.战略、战术和业务决策8. 决策应该遵循什么原则( A )。
A.满意B.最优C.最易D.一劳永逸9. 在组织规模一定的情况下，管理层次和管理幅度成( D )。
A.相关关系B.函数关系C.正比关系D.反比关系10. 称为“一般管理之父”的是( C )。
A.泰罗B.韦伯C.法约尔D.甘特二、多项选择题(每小题3分，共15分)1. 管理的二重性是指( BD )。
A.管理的科学性B.管理的社会属性C.管理的应用性D.管理的自然属性2. 管理者应该具备哪几类技能( BCD)。
A.管理技能B.技术技能C.概念技能D.人际技能3. 组织设计的原则是( ABCD )。
A.统一指挥原则B.控制幅度原则C.权责对等原则D.柔性经济原则4. 为了达到组织设计的理想效果，组织设计需要完成哪些工作( ABC )。
A.职能与职务的分析与设计B.部门设计C.层次设计D.薪酬设计5. 下列哪些指标用于描述市场的主要特征(ABCD )。
A.市场细分B.市场容量C.市场规律D.市场交易便利程度三、判断题(每小题3分，共15分)1. 只要决策做好了，企业在运行过程中不需要控制。
通用电气公司制度分析
通用电气公司制度分析-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN通用电气公司制度分析经过100 多年的发展, GE已经形成了非常成熟、完善的现代企业治理结构通用电气公司(General Electric Company，简称GE)是世界上最大的多元化服务性公司，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活股权结构GE55%的股票由2000家银行、退休基金和互助基金等机构投资者控制，40%的股票由200万个人股东拥有（其中20万为GE 的在职员工和退休员工），外国股东拥有GE 5%的股票。
可以看出来，通用公司的股权是极为分散的。
但，机构投资者是最大的股东群体，也是最活跃的。
他们为了保障自己的投资利益，必然会时刻关注企业的市场价值、经营状况以及高管能力等。
约束激励1员工评估在GE，员工被强制分类，第一类占10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对其敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，GE只能辞退他们。
根据业绩评估，第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。
2高管约束（1）内部培养卓越的持续领导力在通用电气100多年的发展过程中，选任的总裁、CEO都是从内部选拔出来的。
继任人选都是从公司最基层的工作做起，通过在工作中展现出超群的工作能力和领导才华，一步步走到公司最高层。
通过在内部选拔高管，有利于高管在对公司有充分了解的基础上，迅速适应下一步工作的要求。
领导者在通用电气中任职的时间非常长，一般都有20～30年。
这一方面说明通用的领导者对公司有强烈的归属感和忠诚度，另一方面是因为GE内部拥有广阔的职业发展空间，对人才具有十分强烈的吸引力、聚集力，同时公司整体对内部人才培养十分重视，所以才能培养和保留这样一批精英人才。
通用电气公司二十年改革之路
通用电气公司二十年改革之路：杰克韦尔奇的领导艺术1999年3月，通用电气年度会议上的杰克·韦尔奇容光焕发，满心自豪。
通用电气的总收入首度超过1,000亿美元，经营利润一直高达16.7%，每股收益比1997年的最高水平增加了14%。
公司这一辉煌的业绩和过去二十年来的改革，使通用电气在《财富》杂志进行的民意测验中，连续两年被美国各大公司行政主管人员投票选为美国“最受推崇的公司”，还被《金融时报》评为“全球最受尊敬的公司”。
显然，年度会议上是一片喜气洋洋，但有些股东对韦尔奇要在2000年底退休的打算颇为担心。
他交给他的继任者的通用电气再也不是1981年他接手的通用电气了。
许多人都在想着一个问题——是否有人可以延续韦尔奇时代传奇般的变革与发展。
追随他的脚步是一项很艰巨的工作。
通用电气的历史1878年，托马斯·爱迪生创办了公司，百年的发展使通用电气公司从最初以发电、配电和用电为主成了世界领先的多种经营工业公司之一。
除了发电、家用电器和照明等核心业务之外，1978年公司又拓展了飞机发动机、医疗系统和柴油机车业务。
长期以来，通用电气一直被看作美国管理实践的领头羊，不断在改革。
1930年代，通用电气是当时高度集权、严格控制的公司模式的楷模。
到了1950年代，通用电气把责任下放给了成百上千的部门经理，领导了进一步权力下放的潮流。
但是，接下来1960年代的“无利润增长”则让公司加强了公司员工队伍，发展了先进的战略规划系统。
通用电气又一次站在了管理实践的最前沿。
1973年，当韦尔奇的前任雷杰·琼斯就任公司首席执行官时，公司刚刚完成了一次重大的重组。
与公司10个集团、46个分公司、190个部门并行的是43个战略业务单位（SBU），旨在支持通用电气管理程序中最重要的战略规划。
琼斯把战略规划提升为一门艺术，各家公司纷纷效仿通用电气建立在SBU基础上的结构及其先进的规划程序，通用电气再次成为无数公司的榜样。
GE管理文化的变革以及对中国企业文化的启示
GE管理文化的变革以及对中国企业文化的启示美国通用电气公司（简称GE）从爱迪生创办电灯公司开始，历经120多年，一直保持长盛不衰。
特别是近20年杰克·韦尔奇掌管公司以来，GE以每年10％以上的速度增长。
1999年公司净利润达107亿美元，销售额1120亿美元，通用股票市值高达51同亿美元，是世界上市值最高的公司。
GE创造了全球跨国公司的奇迹，其成功在很大程度上得益于企业管理文化的变革。
一、GE管理文化的精粹1．追求完美。
80年代初，韦尔奇出掌通用时，GE正是美国最强大的公司之一，运营一切正常，当时年销售额250亿美元，利润15亿美元，资产负债良性。
然而，韦尔奇从市场变化中看到了挑战，意识到在经济全球化的形势下，二流的产品与服务将不能生存，只有那些坚持第一、低成本高品质以及在市场定位中拥有绝对优势的产品与服务，才能在竞争中获胜。
为此，韦尔奇执意要修理这架“没有毛病的机器”，提出了“第一或第二”的经营战略。
他果断淘汰了一些虽在赢利但已过时的业务，只保留那些在市场上占统治地位的业务，要求GE所有的事业部都要变成市场中的第一或第二，否则就将其关闭或出售，从而实现使GE成为全球最具竞争力公司的目标。
经过10年调整，到90年代中期，GE的各主要事业部都已在全球市场上居于主导或接近主导的地位。
2．消除界限。
为使公司更有竞争力，GE致力于构筑“无界限组织”，建立一个流畅和进取的世界性公司。
其观念和行动的变化是化繁为简，向小公司学习。
压缩规模，10年裁员35％；减少层次和流程，从董事长到现场管理者之间的管理级别数目从9个减到4－5个，管理层中的二、三级部门和小组完全删掉。
公司实行垂直为主的矩阵式、扁平化组织管理，各事业部的领导人直接向CEO和他的副手汇报。
现在，GE的最高层经营班子仅有三人，总部机关只有五个职能部门（人力资源、研究开发、法律、信息和财务），却非常有效地控制着公司所有的重大决策。
“无边界”行动将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响和小公司的，发展欲望。
管理学考研真题完整版
管理学考研真题HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】2001年招收攻读硕士学位研究生考试试题招生专业：管理类各专业考试科目：管理学注意：答案请一律写在答题纸上，写在试题上无效。
一、比较下列概念（每小题5分，共25分）1、正式组织与非正式组织2、管理跨度与管理层次3、直接控制与间接控制4、激励因素与保健因素5、建设性冲突与破坏性冲突二、简答题（每小题7分，共42分）1、简述法约尔管理理论的主要内容。
2、选定计划目标时要注意哪些问题3、简述动态的组织设计原则。
4、简述管理审计工作的基本任务。
5、简述亚当斯公平理论的主要内容。
6、在管理沟通中存在着哪些障碍如何克服三、论述题（共33分）1、根据领导理论，谈谈对提高企业领导者素质的认识。
（13分）2、对建立和完善国有企业法人治理结构问题的思考。
（20分）2002年招收攻读硕士学位研究生考试试题招生专业：管理类各专业考试科目：管理学注意：答案请一律写在答题纸上，写在试题上无效。
一、比较下列概念（每小题5分，共30分）1、管理原理与管理原则2、经济人与社会人3、组织发展与组织变革4、保健因素与激励因素5、建设性冲突与破坏性冲突6、零缺点质量管理与全面质量管理二、简答题（每小题7分，共42分）1、简述科学管理与管理科学的关系。
2、简述决策理论学派的主要内容。
3、简述三种领导理论的主要思路。
4、简述人本原理的主要内容。
5、画出计划管理的PDCA图并做解释。
6、简述价值工程的核心思想与主要内容。
三、论述题（每小题14分，共28分）1、加强企业管理提高经济效益的思考。
2、试述现代企业制度条件下的管理创新问题。
2003年招收攻读硕士学位研究生考试试题招生专业：管理类各专业考试科目：管理学注意：答案请一律写在答题纸上，写在试题上无效。
一、比较下列概念（每小题6分，共48分）1、正强化激励与负强化激励2、单向沟通与双向沟通3、弹性预算与零基预算4、零缺点质量管理与全面质量管理5、结构性决策与非结构性决策6、管理跨度与管理层次7、管理原则与管理原理8、会计成本与价值工程成本二、简要回答下列问题（每小题9分，共72分）1、简述管理人员的基本作用。
挑战自我-通用电气公司的战略变革及启示知识讲解
挑战自我-通用电气公司的战略变革及启示.txt假如有一天你想哭打电话给我不能保证逗你笑但我能陪着你一起哭。
坚强的基本，就是微笑。
面具戴久了丶就成了皮肤≈挑战自我——通用电气公司的战略沿革及启示通用电气公司是有史以来全世界最成功的企业之一，其历史可追溯到“发明大王”爱迪生。
今天的通用电气在全球企业市场价值排名中名列前茅，倍受推崇和尊敬。
通用是极少数成功地实施多样化战略的大型集团公司，它根据环境与自身情况所采用的战略使得它长盛不衰，它的战略沿革将为我国集团公司提供颇有借鉴价值的宝贵经验。
一、通用电气公司的战略发展历程下表列出了通用电气公司自1981年杰克·韦尔奇成为通用CEO之后的战略发展历程。
注1：1982年初：杰克·韦尔奇用一支笔在一个本子上画了三个圆圈，表示他所想要扶持的企业。
第一个圈子里包含着通用的核心企业（包括照明、大型家电、汽车制造、交通、汽轮机制造，以及承包设备制造），第二个圈子里的是高科技企业（包括工业电子、医疗系统、工程材料、航空航天和飞机发动机），第三个圈子里的是服务业（包括信贷、信息服务、建筑和设计服务）。
这些企业能让通用进入21世纪，他们属于圈子内部，圈子外部的企业将被放弃。
圈子里的企业共有15个，是韦尔奇认定在下一个十年中最有可能在各自的领域内成为赢家的企业。
注2：西格玛原文为希腊字母sigma，其含义为“标准偏差”。
6西格玛意为“6倍标准差”，在质量上表示每百万坏品率（parts per million,简称PPM）少于3.4。
但是，6西格玛模式的含义并不简单地是指上述这些内容，而是一整套系统的理论和实践方法。
应用于生产流程，它着眼于显示每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷和失误包括产品本身、产品生产的流程、包装、转运、交货延期、系统故障、不可抗力等等。
大多数企业运作在3－4西格玛的水平，这意味着每百万个机会中已经产生6210至66800个缺陷。
通用电气公司企业管理改革的解读
通用电气公司企业管理改革解读及研究【摘要】在以企业管理幅度快速发展的经济时代，传统的金字塔式组织模式已经无力适应社会的变化，扁平式组织模式更符合时代的变化，是企业必然的选择。
本文从通用电气公司从金字塔式改革为扁平式的案例中，研究两种模式在企业管理中的优点和弊端。
【关键词】通用公司组织模式人力引言自工业革命以来，以劳动生产率为目标，特别强调分工的金字塔式组织模式一直传统西方企业所推崇。
但是，90年代以来，西方企业面临的巨大的改革，多层次的金字塔式组织模式变得迟钝，繁琐。
随着全球化、信息化和知识化的进程不断加快，人们逐渐意识到这次以官僚制为特征的组织模式所存在的种种弊端，一种全新的、灵活的组织模式，即扁平化组织结构成为当下企业的必然选择。
我主要从通用电气公司在1981年在组织模式上的改革，研究传统的金字塔式模式和创新的扁平式组织模式的优点和弊端。
案例分析通用电气公司（General Electric Company，GE，NYSE：GE），是世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司，在这个已有100多年历史的庞大帝国历史中，出现了很多经典的案例值得我们去探讨。
通用电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。
通用电气公司在创立后的80多年中，以各种方式吞并了国内外许多企业，攫取了许多企业的股份，直至1976年底，通用公司在美国国内35个州共拥有224家制造厂。
在国外，它逐步合并了国外的多家电工企业。
1972年该公司在国外的子公司共有82家。
到1976年底，它在24个国家共拥有113家制造厂，成为一个庞大的跨国公司。
同时也是美国无线电行业的垄断巨头。
通用公司在1981年迎来了他第八任执行长，那就是有着“中子弹杰克”之称的杰克·韦尔奇。
我们来看1983年通用公司的一个经营状况。
从全球市场角度来看，通用电气只有塑胶材料事业部，燃气发动机事业部和飞机器引擎事业部三个事业部门运作良好。
美国通用电气公司改革案例.pptx
总裁：博希
分权方案设计者： 斯密迪
事业领域 优化组合
1981—2001年 总裁：韦尔奇
3
1953年的GE
公司规模庞大，年销售额20亿美元 权力集中在纽约总部 集权经营已不适应公司发展，净利润低下 总裁卡迪纳决定改进组织结构
4
GE分权经营的特点
斯密迪观点：
➢要改变传统的制度，实施新的制度，会遇到各方面的阻力， 要克服这些阻力，尽快地实施新的制度，就必须由他说了算， 基层人员要绝对服从，不能有异议。
19
思路：开拓创新才有出路——“创造性破坏”
组织变革的战略远景 * “无界限” * 小型公司与大型公司并举
公司战略——事业领域核心化（三环战略） 经营战略——不论各SBU采用什么竞争战略，
其经营成果必须是市场上No.1或No.2 战略思维模式转变
20
韦尔奇的战略实施思路
❖战略远景
❖价值观
❖执行过程
核心业务 照明 主要电器设备 机动运输车 涡轮机工程与设备
技术 工业电子 医疗系统 材料 航天 飞机发动机
外部 家居用品 中央空调 TV与视听设备 光缆 移动通讯器材 动力发配设备 广播电台
22
期望成果
组织结构与战略的组合成为一种竞争优势 ➢ 公司小型化 ➢ 由传统的管理人转变为管理过程
用新的价值观改造公司文化，以团队交叉作业 的业务流程模式实现高效运作
40
成功的例子
GE电器部门 根据群策群力会议的建议,开发了按订单生产的 计划(称为快速反应,灵活的适应性生产循环).使存货 减少了2亿美元,循环周期减少了75%
41
最佳作业实践
当员工普遍从公司内部寻求创新时, 韦尔奇意识到,员工失去了从外部公司的 突破中学习的机会.从其它公司学习到的 东西,可以用来激发群策群力的团队产生 新的想法
略论美国通用电器公司(GE)管理方式及现代企业管理新趋势
意 识 ． 头 赶 上 或 超 前 设 计 而 不 是 坐 着 不 动 ． 企 业 保 持 可 迎 是
持 续 发展 力 的核 心 理 念 之 一 。在 全 球 化 过 程 中 ， 国 可 以 利 一
用 另一 国 的经 济 危 机 实 施 产 品 进入 计 划 ， 现低 成 本 扩 张 。 实 ６宣传 企 业 文 化 ． ． 培养 企 业 价 值 观
“ 的 后 院是 别人 的前 庭 ”要 做 就 做 “ 一 数 二 ” 领 导 我 ， 数 的 者 。数 一 数 二 ” “ 的领 导 者 的 潜 台 词 就 是 ： 我 们 只 投 身 于那 让 些 可 能 成 为 第 一把 交 椅 的 事 业 中 ．我 们 只 栽 培 这 样 的 企 业 ， 对 那 些无 望成 为 “ 一数 二 ” 企 业 ， 须 整 顿 、 闭 或 卖 掉 ， 数 的 必 关
和韦尔 奇的成功经验体现在 以下方面 ：
１ 先 进 军 具 有 竞 争 优 势 的 领 域 。不 盲 目扩 大 经 营 范 ．优
围。
陷 机 会 降 至 低 于 ４个 缺 陷 。通 用 电气 公 司 坚 决 落 实 质 量 方 案 ． 重 实 效 而 不 仅 是 口号 。 注
５视 危 机 为 机 会 ． 危 机 意 味 着 风 险 也 意 味着 机 会 。 机 感 可刺 激 人 的 创 新 危
、
ＧＥ和 杰克 ． 尔奇 的 成 功 管 理 之道 韦
通 用 电气 公 司 （ Ｅ） 世 界 上 最 大 的 电 器 和 电 子 设 备 制 Ｇ 是 造公 司 。 盖 消 费类 电器 、 业 电 器 设 备 、 工 生 产 、 宙 航 涵 工 军 宇 空仪 表 、喷 气 飞 机 引航 导 航 系 统 、多 弹头 弹道 导 弹 系统 、 雷 达 、 宙 飞 行 、 电 等众 多 行 业 的 大 型 跨 国公 司 。 称 为 “ 宇 核 被 世 界上 最 受 尊 敬 的公 司 ” 。杰 克 ． 尔 奇 是 引 领 和创 造 这 一 商 业 韦 神话 的 Ｇ Ｅ董 事 长 。 尊 成 为 全 球 第 一 Ｃ Ｏ， 把 诸 多 新 经 被 Ｅ 他 济理 念 导 人 企 业 管 理 中创 造 了一 个 商业 奇迹 。 用 电气 公 司 通
转贴从通用电气公司的组织变革史想到的
转贴从通用电气公司的组织变革史想到的【摘要】杰克·韦尔奇以"扁平化"的组织变革，带领通用电气公司走向了新的辉煌，成为了学者研究的中心。
然而纵观通用电气公司的历史，成功的组织变革不止一次。
本文试图通过对通用电气公司的三次组织变革历史进行对比分析，从中挖掘分析组织变革表象背后的经验，并提出了作者的看法。
【关键字】通用电气公司组织变革通用电气公司组织管理的经验，一直被引为商界的经典，杰克·韦尔奇以"扁平化"延续了这个经典。
1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官之后，他看透了大公司弊端，锐利改革从人事架构开始。
他称之为平面化无边界管理的作法是将高管层九名成员削减到四名;而他开创的名为"群策群力"的管理方法，使公司不同部门、级别、职位的员工得以坐在一起，共同讨论和决定如何改善公司的操作。
美国通用电器公司的管理层次也由9层减为4层，公司的高级经理从700名减少到400名，总公司的管理人员由原来的2100人减少到1000人。
通用电气公司公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大，结构严整，它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范。
但韦尔奇就拿事业部制开刀，他说对于这么一个严整的组织，大家都只看到了它的好处，但在他看来，这个公司官僚主义盛行，必须要做外科手术。
所以韦尔奇对通用电气公司的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面:1.在组织结构上，推行扁平化的改革:通用电气公司公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，好像一个王国，从国王到平民中间有许多层次，最下面的员工向韦尔奇报告工作要通过16层。
扁平化说起来简单，其实很深刻，韦尔奇为此解雇了一大批中高层管理者。
2.在软环境方面，提出了"无边界"理念:韦尔奇为构筑学习型组织，提出"无边界"理念，使得建设学习型文化有了一个切实可行的模式。
电气公司的管理制度的变迁
电气公司的管理制度的变迁随着时间的推移，电气行业的竞争格局和技术革新发生了翻天覆地的变化。
为了应对这些挑战，电气公司不得不对其管理制度进行根本性的改革。
从最初的家族式管理，到职业经理人的引入，再到现代的企业治理结构，每一次变革都是对效率、透明度和责任的追求。
在早期，电气公司的管理制度往往以家族控制为主，决策过程较为集中。
这种模式在公司规模较小、市场环境稳定时能够高效运作。
随着市场的扩大和竞争的加剧，家族式管理的局限性逐渐显现。
缺乏专业化管理和技术革新的能力，使得公司在面对外部挑战时反应迟缓。
为了解决这些问题，许多电气公司开始引入职业经理人制度。
这一变革带来了专业化的管理和运营知识，提高了公司的决策质量和执行效率。
职业经理人的引入，也促进了公司内部管理的规范化和制度化，为公司的长期发展奠定了基础。
进入21世纪，随着全球化和信息化的发展，电气公司面临的挑战更加复杂多变。
为此，公司管理制度再次迎来重大变革，即现代企业治理结构的建立。
这种结构强调股东、董事会和管理层之间的权责分明，以及利益相关者的参与。
它不仅提高了公司的透明度和责任感，还增强了公司对外部环境变化的适应能力。
现代企业治理结构的实施，使得电气公司的决策过程更加科学和民主。
通过设立独立的董事会和各类专业委员会，公司能够集合多方智慧，做出更为合理的战略决策。
同时，这种结构还强化了对公司高层管理人员的监督和激励，确保他们的行为符合公司的长期利益。
除了治理结构的变化，电气公司的管理制度还体现在对人才的重视上。
人才是公司最宝贵的资源，因此，许多公司开始实施以人为本的管理策略，如提供持续的职业培训、建立公平的晋升机制和创造良好的工作环境。
这些措施不仅提升了员工的工作满意度，也为公司培养了一支忠诚且高效的团队。
电气公司管理制度的变迁是对外部环境变化的一种积极回应。
每一次制度的更新都是为了更好地适应市场的需求，提高公司的竞争力。
未来，随着技术的不断进步和市场的不断变化，电气公司的管理制度将继续演进，以实现可持续发展的目标。
通用电气的组织结构变革管理
通用电气的组织结构变革管理随着市场竞争的加剧和科技进步的推动，企业在适应变革的过程中必须经历组织结构的调整和管理。
本文旨在探讨通用电气公司在组织结构变革中的管理策略和实践，以及其对企业绩效和员工效能的影响。
一、背景介绍通用电气（General Electric，以下简称GE）是世界领先的多元化工业集团，业务范围涵盖能源、医疗、航空、交通等多个领域。
多年来，GE一直致力于不断提升市场竞争力和企业效能，为了应对市场变化和推动企业创新，GE进行了一系列的组织结构变革。
二、变革的原因1. 市场压力：全球经济环境的变化和竞争加剧，要求企业更加敏捷和灵活地应对市场需求。
2. 技术进步：新兴科技的兴起带来了新的商业模式和机会，GE需要调整组织结构以更好地抓住市场机遇。
3. 企业战略：GE的战略重点发生了变化，需要通过组织结构变革来支持新的战略目标的达成。
三、组织结构变革的管理策略1. 明确目标和愿景：GE在开始组织结构变革前，需制定清晰的变革目标和愿景，以明确组织需要达成的绩效目标。
2. 沟通和参与：变革过程中，GE重视员工参与和沟通，通过定期的会议、培训和讨论活动，确保员工了解变革的目的和影响，并能够有效地适应变化。
3. 强调领导力：GE注重培养和激励具有领导能力和变革驱动力的员工，以确保变革过程中的顺利进行和可持续发展。
4. 资源调配：在变革过程中，GE合理配置资源，以支持新的组织结构和业务发展需求，包括财务、人力资源等方面。
5. 评估和调整：GE定期评估变革效果并及时调整，以确保组织结构的变革能够实现预期的战略目标。
四、组织结构变革对企业绩效和员工效能的影响1. 提升效率：适应变革后的新组织结构有助于提高企业的运营效率和资源利用效率，减少冗余和重复工作，实现更高效的业务运作。
2. 促进创新：新的组织结构鼓励员工之间更加紧密的合作和交流，激发创新思维，推动企业不断引入新产品和服务。
3. 增强竞争力：通过优化组织结构和提高协同效应，GE能够更好地适应市场需求和变化，提升企业在竞争激烈的市场中的竞争力。
通用电气公司的组织管理
通用电气公司的组织管理Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】通用电气公司的组织管理美国各大公司的企业管理体制从60年代以后，为了适应技术进步、经济发展和市场竞争的需要，强调系统性和灵活性相结合、集权和分权相结合的体制。
到70年代中期，美国经济出现停滞，有些企业在管理体制方面又出现重新集权化的趋向。
有一种称做“超事业部制”的管理体制，就是在企业最高领导之下、各个事业部之上的一些统辖事业部的机构就应运而生了。
美国通用电气公司于1979年1月开始实行“执行部制”，就是这种“超事业部”管理体制的一种形式。
1 公司的基本情况美国通用电气公司是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。
这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多，据称有25万多种品种规格。
它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。
美国《工业研究》杂志举办的1977年度一百种新产品的评选中，美国通用电气公司的新产品获奖最多。
闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。
这家电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。
在两次世界大战中，这家公司大发战争财，获得了迅速发展。
第一次世界大战后，该公司在新兴的电工技术部门——无线电方面居于统治地位，1919年成立了一个子公司，即美国无线电公司，几乎独占了美国的无线电工业。
第二次世界大战又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。
通用电气公司在创立后的80多年中，以各种方式吞并了国内外许多企业，攫取了许多企业的股份，1939年国内所辖工厂只有三十几家，到1947年就增加到125家，1976年底在国内35个州共拥有224家制造厂。
通用电气公司的战略计划
通用电气公司的战略计划通用电气公司是美国最大的电气公司。
该公司拥有职工近40万人，制造、销售和维修的产品约13万种，其中包括飞机引擎、核反应堆、医疗器械、塑料和家用电器等，业务X围遍及144个国家和地区。
1978年，公司的销售额约达200亿美元，利润超过了10亿美元，其个40％来自国际市场。
由于通用电气公司的规模越来越大，产品的种类越来越多样化，公司在经营管理上面临着以下几个关键问题：①是冒一定的风险使利润迅速增长，还是使利润持续不断地低速增长?②是需要一个分权式的组织机构以保持组织的灵活性，还是建立一个集权式的组织机构以加强对整个公司的控制（3）如何对付环境、技术和国际等方面的新挑战？经过研究，公司选择了利润高速增长的经营战略，这意味着即使在经济下降时期，也要使利润持续不断地增长。
为了做到这一点，该公司在业务上保持了多种经营方式，以抵消经济危机对某些业务的影响。
因此又需要一个分权的组织机构，以促使下属各单位不断地改进经营管理并使利润增长。
但是，怎样管理这样一个机构，并对付在环境、政治、经济、技术和国际上的各种挑战呢?通用电气公司的答案是需要制定战略性计划。
通用电气公司管理制度的演变大体经过了3个阶段：(1)60年代的分权时期，促进了该公司的增长和经营的多样化；(2)70年代的战略计划的制定，使公司扩大了规模、增加了产品的种类并使利润持续不断地增长。
而战略计划的重点就是建立战略计划经营单位，以及把各个下属单位的战略需要和整个公司的财源分配战略结合起来：(3)80年，代公司已进入了第三个时期，即战略经营管理时期。
在60年代，通用电气公司有一个高度分权的利润中心结构。
这种结构共分四层，最下层是事业部，共有175个，每个事业部都有一个利润中心。
这些事业部由45个部管辖，45个部又由10个大组管理，这10个大组形成最高管理层，它们向公司最高办公室报告工作。
最下层的部门的销售额，一般不超过5 000或6 000万美元，如果超过这个限度，这个事业部就分为两个事业部。
通用电气公司的组织管理
通用电气公司的组织管理作为一家全球领先的多元化科技企业，通用电气公司（General Electric，简称GE）以其强大的组织管理能力而闻名。
本文将从GE的组织结构、决策制定和员工激励等方面，探讨其成功的组织管理模式。
一、组织结构通用电气公司采用的是矩阵式组织结构，即将业务划分为多个事业部和功能部门，并通过交叉矩阵的方式进行管理。
这种结构使得不同事业部门之间可以分享资源和知识，并促进跨部门协作。
同时，每个事业部门都有一位负责人，负责制定和执行业务战略。
这种分散和集中相结合的结构，能够使GE在各个业务领域中迅速反应和适应市场变化。
二、决策制定通用电气公司的决策制定高度注重数据驱动和快速决策。
GE借助先进的信息技术和数据分析工具，对市场、客户需求、竞争对手等进行全面的数据分析，提供决策过程中所需的准确信息。
此外，GE实行扁平化管理，尽可能减少决策层级，从而加快决策的速度和效率。
这种追求快速决策的管理模式，使GE能够在竞争激烈的市场中迅速占领先机。
三、员工激励通用电气公司非常重视员工激励和培养。
首先，GE通过严格的招聘和选拔，保证了公司拥有优秀的人才。
其次，GE提供广阔的发展空间和良好的晋升机会，鼓励员工在公司内部不断成长。
此外，通用电气还实行绩效考评和激励机制，通过激励措施对员工进行奖励，激发员工的积极性和创造力。
这种注重员工激励和培养的管理模式，使GE 吸引了大量优秀人才，并保持了持续创新和竞争优势。
四、全球化管理通用电气公司作为一家全球企业，其组织管理也具有鲜明的全球特色。
GE积极推行全球化战略，将业务拓展到世界各地。
为了适应不同国家和地区的文化差异，GE在全球范围内设立了分支机构，并任命当地的管理团队。
这种全球化管理模式，使GE能够更好地理解和满足不同市场的需求，实现全球协同和优势互补。
在通用电气公司的组织管理中，矩阵式组织结构的灵活性、数据驱动的决策制定、注重员工激励和培养以及全球化管理的特色，都是其成功和持续发展的重要因素。
论美国通用电气公司组织结构及其变革研究的论文
论美国通用电气公司组织结构及其变革研究的论文[ 论文摘要]美国通用公司是世界上最大的电气和电子设备制造公司，本文通过对通用公司的外部环境、组织结构、战略使命以及三者之间的相互联系进行研究分析。
从国际环境和经济影响、市场影响、信息技术影响、人力资源影响等方面讨论ge外部环境的不确定性。
ge组织结构变革主要从扁平化、业务重组和构建无边界化组织三个方向。
ge主要的长期战略主要有全球化、服务、电子商务和六西格玛。
最后，从对ge的组织分析得出结论，提出对现实的借鉴意义。
[论文关键词]通用电气公司战略使命外部环境组织结构一、引言美国通用电气公司的历史可追溯到托马斯．爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。
1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森一休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(ge)。
ge是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟一至今仍在榜上的公司。
现在通用是美国也是世界上最大的电气和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1／4左右。
ge在金融服务、基础设施建设和媒体市场共拥有五大业务部门，公司业务，从飞机发动机、发电设备、水处理和安全技术，到医疗成像、商务和消费者金融、媒体内容和工业产品，客户遍及全球1o0多个国家，在全球雇佣了超过327万名员工。
二、ge的外部环境ge的外部环境包括产业、原材料、人力资源、财务资源、市场、技术、经济环境、政府、社会文化和国际环境。
ge的不同部门存在不同行业，面临的外部环境各不相同，环境的不确定性也不相一致。
例如，ge的消费与工业产品部门，主要包括家电产品、电子消费品、电力传输、照明产品等，虽然面临大量的外部因素，但外部因素变化较为缓慢，因此此部门处于中低不确定性环境。
ge的nbc环球是全球领先的媒体和娱乐公司之一，面向全球广大受众开发、制作并营销电影、电视、新闻、体育和特别活动等，它不仅面临大量不相似的外部因素，且这些因素变化频繁而不可预测，因此nbc面临的是高度不确定的外部环境。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
通用电气公司管理制度的变迁五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。
公司规模大了。
权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。
于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。
该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。
斯密迪的制度有以下几点：第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。
他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了150个“小公司”。
这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。
第二点，以部门经营的好坏要有具体的量化指标。
斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标，其中，两个较为典型：一个是利润：一个是部门长期利益和短期利益的平稳。
可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。
而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测度不了。
第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。
他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。
因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。
一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。
这样，通用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意;让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。
后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。
1966年通过竞争，通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。
该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来，搞系统经营。
由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门，其中，任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务，要参与这种国际竞争，公司不得不必须成立一个协调部门——通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承接下这种系统业务。
但是，由于各业务部门已经有了自己的责权利，互相独立，其开展工作起来的难度可想而知，当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时，各部门为了最大限度地提高本部门的利润，就尽量提高设备的售价。
最后，通用电厂公司发现，各部门提供设备的价格，往往比外公司的价格还高。
1970年博希当上了通用电气公司的总裁，对这种情况进行了改进，采取有关措施对分权制度进行了完善。
1、斯密迪的改革措施，其目的是要在通用电气公司建立A.事业部式结构B.矩阵式结构C.直线——职能式结构D.混合式结构2、斯密迪把管理看成一种职业，对于这种观点你的看法是：A. 更适合于高层管理者；B. 更适合于一般管理者；C. 这种看法本身就是一种错误，管理者必须精通本项领域的具体业务；D. 是否正确，取决于组织业务的复杂程度。
3、从斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上违背了：A.管理的系统原理B.管理的权变原理C.管理的责任原理D.A+B4．以下各项，哪一项在实行分权后可能会出现：A.销售额有可能不断地增加B.部门经理的积极性受到压制C.由于内耗，导致各小公司中是亏损D.总公司总裁失去权威性5、以上案例说明：A. 通用电气公司在分权制度方面做得不够理想，其实，分权是一种很有效的管理方式，关键是其它方面也要配套进行。
B. 企业管理中有分权制度是正确的，关键在于公司的总裁要用人得当。
C. 分权制度不符合管理的一般原理，对调动中层管理人员的积极性不利。
D. 本案例所体现的并不是真正的分权。
参考答案： 1.A 2.A 3.D 4.A 5.A案例2 蔬菜管理彼得.莫斯是一名生产和经营蔬菜的企业家现在他已有50000平方米的蔬菜温室大棚和一座毗邻的办公大楼并且聘请了一批农业专家顾问。
莫斯经营蔬菜业务是从一个偶然事件开始的。
有一天，他在一家杂货店看到一种硬花球花椰菜与花椰菜的杂交品种，他突发奇想，决定自己建立温室培育杂交蔬菜。
莫斯用从他祖父那里继承下来的一部分钱，雇用了一班专门搞蔬菜杂交品种的农艺专家，这个专家小组负责开发类似于他杂货店中看到的那些杂交品种蔬菜并不断向莫斯提出新建议。
如建议他开发菠生菜（菠菜与生菜杂交品种），橡子萝卜瓜、橡子南瓜以及萝卜的杂交品种。
特别是一种拧橡辣椒，是一种略带甜味和拧橡味的辣椒，他们的开发很受顾客欢迎。
同时，莫斯也用水栽法生产传统的蔬菜，销路很好。
生意发展的如此之快，以致他前一个时期，很少有时间更多考虑公司的长远建议与发展。
最近，他觉得需要对一些问题着手进行决策，包括职工的职责范围，生活质量，市场与定价策略，公司的形象等等。
莫斯热衷于使他的员工感到自身工作的价值。
他希望通过让每个员工“参与管理”了解公司的现状，调动职工的积极性。
他相信：这是维持员工兴趣和激励他们的最好办法。
他决定在本年度12月1号九时召开一次由每一个农艺学家参加的会议，其议程是：1. 周末，我们需要有一个农艺师在蔬菜种植现场值班，能够随叫随到，并为他们配备一台步话机，目的是一旦蔬菜突然脱水或者枯萎。
可以找到这些专家处理紧急情况，要做的决策是：应该由谁来值班，他的责任是什么？2. 我们的公司的颜色是绿色的，要做的决策是新地毯、墙纸以及工作服等应该采取什么样绿色色调？3. 公司有一些独特的产品，还没有竞争对手，而另外一些产品，在市场上竞争十分激烈。
要做的决策是对不同的蔬菜产品应当如何定价，彼得莫斯要求大家务必准时到会，积极参与发表意见，并期望得到最有效的决策结果。
1.一个决策的有效应取决于A.决策的质量高低B.是否符合决策的程序C.决策的质量与参与决策的人数D.以上提法均不全面。
2.按照利克特的行为模式，彼得莫斯工作作风与管理方式属于A. 协商式B.群体参与式C.开明——权威式D.民主式3.12月1日所召开的会议是必要的吗？A.很必要体现了民主决策B.不必要会议议题与参与者不相匹配C.有必要但开会的时间选择为时过晚D.对一部分议题是必要的，对另一部分议题是不必要的4. 公司的装潢问题是否需要进行群体决策A. 完全需要，因为绿色是企业的标志B. 需要，但参加决策的人应当更广泛一些C. 不需要，此项决策可以由颜色与装潢专家决定或者运用民意测验方法征询意见D. 需要与不需要，只是形式问题，关键在于决策的质量5. 定价问题是否需要列入彼得莫斯12月1日的决策议事日程？A. 需要，因为它是企业中重大的问题B. 不需要，因为该项决策的关键是质量问题，而不是让所有的员工参与和接受C. 在稳定的市场环境下，不需要，在变化的市场环境下，则需要集思广益，群体决策D. 定价应当由经济学家来解决参考答案： 1.D 2.B 3.D 4.C 5.B案例3阳贡公司员工为何对工作不满意阳贡公司是一家中外合资的集开发、生产、销售于一体的高科技企业，其技术在国内同行业中居于领先水平，公司拥有员工100人左右，其中的技术，业务人员绝大部分为近几年毕业的大学生，其余为高中学历的操作人员，目前，公司员工当中普遍存在着对公司的不满情绪，辞职率也相当高。
员工对公司的不满始于公司筹建初期，当时公司曾派遣一批技术人员出国培训，这批技术人员在培训期间合法获得了出国人员的学习补助金，但在回国后公司领导要求他们将补助金交给公司所有。
技术人员据理不交，双方僵持不下，公司领导便找些人逐个反复谈话，言辞激烈，并采取一些行政制裁措施给他们拖加压力，但这批人员当中没有一个人按领导的意图行事，这导致双方矛盾日趋激化。
最后，公司领导不得不承认这些人已形成一个非正式组织团体，他们由于共同的利益而在内部达成一致的意见：任何人都不得擅自单独将钱交回。
他们中的每个人都严格遵守这一规定，再加上没有法律依据，公司只好作罢。
因为这件事造成的公司内耗相当大，公司领导因为这批技术人员“不服从”上级而非常气恼，对他们有了一些成见，而这些技术人员也知道领导对他们的看法，估计将来还会受到上级的刁难，因此也都不再一心一意准备在公司长期干下去。
于是，陆续有人开始寻找机会，“跳槽”。
一次，公司领导得知一家同行业的公司来“挖人”，公司内部也有不少技术人员前去应聘，为了准确地知道公司内部有哪些人去应聘，公司领导特意安排两个心腹装作应聘人员前去打探，并得到了应聘人员的名单。
谁知这个秘密不胫而走，应聘人员都知道自已已经上了“黑名单”，估计如果继续留在公司，也不会有好结果，于是在后来都相继辞职而去。
由于人员频繁离职，公司不得不从外面招聘以补足空缺。
为了能吸引招聘人员，公司向求职人员许诺住房、高薪等一系列优惠条件，但被招人员进入公司后，却发现当初的许诺难以条条兑现，非常不满，不少人干了不久就“另谋高就”了。
为了留住人才，公司购买了两栋商品房分给部分骨干员工，同时规定，生产用房不出售，员工离开公司时，需将住房退给公司。
这一规定的本意是想借住房留住人才，但却使大家觉得没有安全感，有可能即使在公司干了很多年，将来有一天被公司解雇时，还是“一无所有”，因此，这一制度并没有达到预期的效果，依然不断有人提出辞职。
另外，公司强调住房只分给骨干人员，剩下将近一半的房子宁肯空着也不给那些急需住房的员工住，这极大的打击了其他员工人积极性，使他们感到在公司没有希望，既然没有更好的出路，因此工作起来情绪低落，甚至有消极怠工的现象。
在工资奖金制度方面，公司也一再进行调整，工资和奖金的结构变得越来越复杂，但大多数员工的收入水平并没有多大变化，公司本想通过调整，使员工的工作绩效与收入挂起钩来，从而调动员工的积极性，但频繁的工资调整使大家越来越注重工资奖金收入，而每次的调整又没有明显的改善，于是大家产生了失望情绪。
此外，大家发现在几次调整过程中，真正受益的只有领导和个别职能部门的人员，如人事部门。
这样一来，原本希望公平的措施却产生了更不公平的效果，员工们怨气颇多，认为公司调整工资奖金，不过是为了使一些人得到好处，完全没有起到调动员工积极性的作用。
公司的技术、业务人员虽然素质较高，但关键职能部门，如人事部门的人员却普遍素质较低，其主管缺少人力资源管理知识的系统学习，却靠逢迎上级稳居这一职位。
他制订的考勤制度只是针对一般员工，却给了与他同级或在他上级的人员以很大的自由度，如：规定一般员工每天上下班必须打卡，迟到1分钟就要扣除全月奖金的30％借机谋取私利，这样，就在公司内部造成一种极不公平的状况，普通员工对此十分不满，于是他们也想出了一些办法来对付这种严格的考勤制度，如不请假，找人代替打卡或有意制造加班机会等方法弥补损失。