项目管理制度实施细则

金干二期项目部现场调整管理模式具体实施方案

项目部全体员工：

目前，由于我项目部管理人员与劳务管理人员对交叉进行

进一步提高项目团队素质、服务质量和工作效率，真正做到奖勤罚懒、奖优罚劣，提高项目团队的工作积极性和主动性，结合实际情况，特制定

一、绩效考核的目的、用途和方式

1、绩效考核的最终目的是提高项目团队工作效率，发现、培养、使用人才，创建精英团队。

2、考核的结果主要用于工作反馈、考核工资支付、年终奖金支付、薪资调整、岗位调整、晋级和工作改进。

二、考核原则

客观性：绩效考核要客观的反映项目员工的实际情况，考核必须以考核项目、员工岗位职责、工作事实及日常工作纪录为依据，只对该员工本人工作情况进行客观评价，对事不对人，保证考核评价结果客观、公正、合理，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差。

公平性：考核者必须公正无私，严禁营私舞弊，对于相同岗位的管理人员使用相同的绩效考核标准。

公开性：所有考核结果对本人公开。

考核标准：以“项目管理制度实施细则”为标准。

考核依据：岗位职责、业务能力、工作态度、组织管理、目标控制（工程安全、质量、进度、成本）。

（项目管理制度实施细则）

一、行政管理：

1、服从项目部安排，完成责任工长及技术负责人交代的工作。

2、各行其职，不得经管与本项目部工作无关的其它业务。

3、发现可能对项目利益产生负面影响的安全隐患，技术问题，管理问题，项目部人员都有责任及时纠正并立即报告。视野范围内不作为者，视为失职。

4、现场例会

4.1施工现场每天18：00举行一次项目部管理人员碰头会，由责任工长主持。会议要

求简短精干，会议类容为（按照周计划对当天已完成施工内容进行汇报，对未完成内容分析原因并提出解决方案明确方案落实人员，明确明日工作内容，对无法解决的问题逐级上报。）碰头会议只限项目管理人员，其他班组可不参加，但项目部要制定管理人员对口交接落实。

4.2每周六16:30进行周例会，公司工程部、项目全体管理人员、各分包队伍负责人及主要管理人员全部参加。总结上周现场情况及施工进度、安排落实本周施工进度计划，提出施工过程中遇到问题及有可能影响本周计划完成的问题，提交现场例会解决，由项目部领导指定责任主体落实，例会中做出的决定必须坚决执行。会议纪要抄送公司相关部门及总经理。

4.3涉及需甲方协调解决的问题由责任工长汇总经项目部审核之后在每周一的甲方、监理工程联系会中提出并要求及时解决，例会中及时传达有关作业要求、及最新工程动态。

5、考勤

5.1所有管理人员常驻现场，由责任工长制定值班表，现场管理人员轮流值班。在不影响工作的情况下经责任工长同意可以合理安排轮休（月休息时间不超过2个工作日）。工作期间或休假期间通讯需24小时保持畅通。

5.2现场班组工人作息时间为项目管理人员上下班时间，严禁出现现场施工无管理人员旁站监督的情况。

5.3项目部员工请假需填写书面假条经项目部责任工长批准。突发情况经项目部领导同意后可以事后及时补办假条，假条作为考勤表附件由项目部备存，无假条，假条未经批准以未出勤的按旷工处理。

5.4员工请假三天以上的，需由项目经理批准。

二、合同管理制度：

所有供销合同需签订正式合同，合同在正式签订前，必须按规定上报相应领导审查批准。合同审批权限如下：

项目部根据工作开展需要和总经理授权，在本制度范围内由项目经理审批现场材料采购、现场材料租赁、劳务班组分包等不超过20万元的合同；标的超过20万元的（预付定金或预付货款超过2万元的、联营、合资、合作合同、劳务分包合同、重大涉外合同）由项目部连同公司相关部门进行合同会审之后，由公司总经理授权指定部门或人员签订。

合同中涉及的相关数据及条款需保密，所有合同复印件由资料室负责保管，可随时查阅。

三、财务管理

1、资金申请程序：项目部需编制项目季度、月资金预算计划，报公司审批，并向公司

财务部提供经项目经理确认的前期支付明细和余额，报廖总审批。根据已批计划，核实符合应付款单据限额，由项目财务填写请领单，予以支付。

2、项目资金请领人为项目经理，项目财务以借款的方式向项目经理领用资金，开支之后以报销的形式还款。

3、项目部资金管理采用按实报销记流水帐的方式进行，收入与支出分开记录的方式，可根据月份产生票据的多少装订成册，按公司要求时间交回公司财务部。

4、项目部内部人员私人小额借款人填写请领单，由项目经理审核后签字后办理。

5、项目部管理人员的私人借款先由工长签字确认后再由项目经理签字后方可支付。

6、项目部人员的工资先责任工长提供考勤，项目财务汇总之后交公司财务办理。

7、项目部小额资金报销程序：经办人---项目经理---项目部财务 ---支付。

8、项目部开支的业务招待费需由项目部经理批准签字后方可报销。

9、报销凭证制单格式和审核：

10、公司财务报销期限为每月月底25日-30日，严禁将未支付款项计入报销，严禁非审批支出，严禁账票不符。

四、材料管理

1、材料计划及采购：

材料计划分为：总备料计划、月份材料需用计划、补充计划三类。

1.1材料计划由现场施工人员负责编制,经项目责任工长、技术负责人审核,交材料人员。

1.2、材料计划的编制应以施工图为依据。计划编制人员应熟悉定额,材料计划编制完成以后,应对照工程概预算进行复核,以提高计划编制的准确性。

1.3材料计划主要分为3类即主材计划、周转材料计划、零星地材及零星材料计划，根据分类不同计划要求时间也不同，主材计划需提前20天上交材料人员、周转材料计划需提前15天上交材料人员、地材及零星材料需提前3-5天上交材料人员。

1.4现场所有材料进场都必须有相应的材料计划表，无材料计划表、签字不完善，材料采购人员不予购买，所有材料计划表需留底，并作为资金报销的凭证。

1.5材料管理人员应根据工长提供的材料计划表领取组织材料并验收入库与出库及资料的收集。