联想公司薪酬体系
联想的薪酬体系
联想销售督导的薪酬体系薪酬=岗位工资+奖励+认股权+福利一、个人定薪原则1.以岗定薪：为岗位付酬2.以业绩定薪：为业绩付酬3.以能力定薪：为能力付酬4.岗位评估5.利用CRG评估工具从以下7个方面进行评估对企业的影响监督管理责任范围沟通技巧工作复杂程度解决问题难度环境条件6.确定岗位工资：岗位定级是定薪、股权分配、福利待遇的基础试用期个人定级转正后个人定级月薪=P*Q*个人级别工资P——部门极度业绩系数Q——极度绩效考核个人表现系数二、工资调整公司业绩外部环境员工岗位员工绩效工资总额增长率=销售总额增长率红包：红包=T*Q*H*个人级别工资T 时间系数，T=工作月数/12 工作月数=到岗月数-病、事确定月数Q 年度绩效考核表现H 年度公司业绩系数三、公平的福利政策1.五险一金；社会福利（公司主页）2.出国休假员工在联想工作每满五年即可获得出国休假机会一次。
在由公司提供的备选项里选择自己喜欢的旅游线路资费由公司承担。
休假期间工资照发。
3.带薪休假:员工工作满3个月后即可享受带薪休假。
员工当年因工作原因不能休假的由公司按休假天数计发工资。
员工的休假天数由其在联想的服务年限决定。
4.外派津贴:异地工作奖享有外派补贴长期外派津贴、短息外派补助补贴数额与岗位工资呈线性关系。
（异地工作将享受外派津贴补贴数额与岗位工资呈线性关系长期外派津贴短期外派津贴）5.员工持股:遵循全员持股的原则只要是在公司工作过一段时间的普通员工都可以分。
配到认股权利具体分配的数量根据岗位的价值决定。
6. 公司为每位员工提供免费工作午餐住房公积金：交存比例个人：岗位工资8%单位：与员工相同的数额个人缴纳的住房公积金税前扣缴用途：a 购买、建造自由住房 b 大、中维修自有住房 c 偿还用于本人住房方面的贷款d支付本人分摊房租中超过本人工资收入5%的部分。
E职工退休时，可将账户上的住房公积金一次支取。
联想销售督导的宽带薪酬联想根据CRG公司的人力资源三P理论（职位工资、个人技能工资、业绩工资），实施统一薪酬福利制度的第一步工作是通过进行岗位评估确定员工的职位工资。
联想薪酬体系方案
联想薪酬体系方案1. 引言薪酬体系是企业用来激励和奖励员工的重要工具之一。
良好的薪酬体系能够吸引和保留优秀的员工，提高团队的凝聚力和工作效率。
本文将介绍联想公司的薪酬体系方案。
2. 薪酬体系的目标和原则联想公司的薪酬体系的目标是公平、合理和可激励的。
具体而言，薪酬体系方案要满足以下几个原则：•公平：薪酬体系应该建立在公平的基础上，确保同样工作的员工获得相同的报酬。
•合理：薪酬应该与员工的贡献和表现相匹配，既要考虑工作的数量，也要考虑工作的质量。
•可激励：薪酬体系应该能够激励员工，促使他们实现更好的绩效。
3. 薪酬组成和构成要素联想公司的薪酬体系主要由以下几个组成部分构成：基本工资基本工资是员工在薪酬体系中的最基础部分，它是根据员工的岗位和工作经验来确定的。
基本工资通常会根据员工的职级和市场行情进行调整。
绩效奖金绩效奖金是根据员工的绩效评估结果来确定的。
绩效评估是根据一系列的绩效指标和评定标准来进行的，包括工作进展、业绩目标的完成情况、团队合作能力等。
绩效奖金可以根据员工的绩效水平进行调整，表现优秀的员工可以获得更高的奖金。
提成和奖励除了基本工资和绩效奖金外，联想公司还设有提成和奖励制度。
提成和奖励是根据员工的销售业绩、客户满意度等指标来确定的。
高业绩的员工可以获得额外的提成和奖励。
福利和待遇联想公司还提供一系列的福利和待遇，如医疗保险、年假、子女教育补贴等。
这些福利和待遇可以提高员工的工作满意度和生活品质。
4. 薪酬调整和晋升机制薪酬调整和晋升机制是薪酬体系中的重要环节，它可以鼓励员工的发展和进步。
联想公司的薪酬调整和晋升机制主要包括以下几个方面：年度薪酬调整联想公司每年都会进行一次薪酬调整，根据市场行情和公司财务状况来确定调整幅度。
薪酬调整通常包括基本工资的增加和绩效奖金的调整。
绩效晋升绩效优秀的员工有机会获得晋升机会，晋升后可以获得更高的薪酬和更多的福利待遇。
绩效晋升是根据员工的绩效评估和工作表现来确定的。
联想薪酬制度
联想薪酬制度
薪酬及福利结构：
基本工资＋工龄工资＋补助＋提成-扣款＝实发工资
1. 基本工资：分600/700/800/900/1000五个档次，每年由店长
组织、经理监督考核变更一次（见《员工规范考核标准》（就是定的那个百分考核12个月合计））。
新入职员工半年可考核一次。
2. 工龄工资：工作每满一年增加100元工龄工资。
3．外出补助：下乡做活动和宣传的员工，每天20元补助。
手机补助：店长、技术、司机50元。
4. 奖励提成：店长和销售员提成详见明细。
5．扣款：违反管理规章制度应扣的款项。
6. 工龄达到三年的员工经书面申请可享受养老、失业、医疗三险。
7．店长管理基金：店长管理基金主要用于举办集体活动，培养团队精神，实行店长负责制，基金按每人每月30元记提，由店长组织员工旅游和开展集体活动经费。
基金可以积累由各店长统一支配，但不得用于奖励。
8. 互助基金：按每人月工资总额的1%计提互助基金，家庭条件
困难可经大家表决或经本人申请经理批准领取，也可用于救助社会特困人群公益事业。
9. 年终奖励：根据全年表现（全体投票评比）+工作成绩核定。
10. 节约奖：单店核算费用，如:水费、电费、生活费等可控制
消耗，以上年为基数，在硬件没有改变的情况下，费用超过去年部分的50%由本店职工共同承担。
节约部分50%奖励给本店全体员工，但发现为节约而影响店面形象和运营的取消奖励。
11. 管理人员（双任务完成）：店长：员工（三个月以上）平均
1.2倍经理：店长平均的1.2倍。
完成单任务的按1.1倍
计算，全未完成的按1计算。
联想与IBM的薪酬福利政策比较
联想与IBM的薪酬福利政策比较作为成功的跨国公司，联想与IBM在自己的人力资源管理体系中，必然都有自己的独到之处,他们的薪酬福利政策恰恰体现了这点。
接下来，我们将对联想与IBM两家公司各自不同的薪酬福利政策予以介绍,并从中找出他们的异同。
一、联想集团的薪酬福利政策联想的薪酬福利主要包括四个方面：工资，奖励，认股权和福利.我们可以通过以下的图来更好的了解联想的薪酬福利内容：我们可以看到，联想集团采取了多种薪酬及福利政策用于激励员工积极性，提升工作满意度，保证生产效率，其中，认股权和企业年金的方式在中国公司中属于带头者的地位，这些政策的协调实施为联想集团带来了巨大效益.1.联想的工资制度。
联想公司员工的月薪可以用月薪=P＊Q＊个人级别工资这个等式来考量。
其中,P和Q分别代表了部门季度业绩系数和季度绩效考核个人表现系数，而个人级别工资则是根据岗位定级和员工能力统一确定的员工个人级别工资。
其次是津贴。
津贴的主要是在员工进行外派考察或去外地进行其他相关工作时给予的.异地工作将享有外派补贴，而补贴的具体数额是与岗位工资呈线性关系的。
联想的津贴主要包括长期外派津贴和短期外派补助两方面.2.联想的奖金制度。
奖金主要和员工的绩效挂钩，个人的绩效结果和员工的奖金多少是直接相关的，员工的奖金是由目标奖金确定的.红包的发放数额也可以用一个等式来衡量：红包=T*Q＊H*个人级别工资T、Q、H分别表示时间系数，即工作月数/12，，年度绩效考评表现系数，年度公司业绩系数.对于公司级和部门级的表彰奖，主要是在员工的精神层面给予充分的肯定,增加员工的工作满意度，在物质方面也给予相应奖励，主要是通过一些重大事件和年度评优得出的表彰奖励。
表现优秀的员工的照片将会在公司的荣誉榜上张贴,这对于员工无疑是一种莫大的激励。
3.认股权股票期权，是指公司为了激励员工,使员工的个人利益和公司的整体利益有机的结合起来，允许满足一定条件的员工以公司规定的优惠价格认购一定数量的公司股票的权利.从很早开始，联想就有股票性的激励方案，现在是两类，限制性的股票和股票购置权，可以说全员都有资格参与，相对来说层级比较高的员工获得的机会比较高一些。
联想集团薪酬体系介绍
• 我们下的资料并不完备，例如他们的奖 惩制度这里并没有给出说明。
优点：
• 1，联想的薪酬体系设计是基于一定的数据事实，建立 在一系列的评估之上的，可以说每一条都有理有据。
• 2，在薪酬设计上，联想采用了CRG职位评估体系，该 体系是基于职位评估来确定员工工资的，因此采用这 种方法具有以下优点：（1）有助于在公司市场竞争力、 人才竞争力和员工收入方面找到一个较合理的平衡点； （2）有助于制定一个较为全面的薪酬体系；（3）能 够给岗位的价值一个合理的说法：（4）有助于形成集 团,统一的企业文化；（5）有助于实现集团内人才的 有序流动；（6）对实施员工绩效管理具有极大的促进 作用；（7）有助于提高管理水平，与国际接轨。
薪酬福利体系
联想集团人力资源部
薪酬福利体系
薪酬福利
工资 月薪
奖励
津贴 表彰奖
红包
公司级表彰 部门级表彰
认股权
社会福利 福利
公司福利
联想集团薪酬福利体系 结构介绍
发展目标： 争取在国际企业中具有的相当竞争力水 平，并努力保持在国内企业中的领先地 位。
发展原则： 长远规划、稳定发展 工资总额增长率<＝销售收入增长率
• 带薪休假。员工工作满 3个月后，即可享受 带薪休假。员工当年因工作原因不能休假的， 由公司按休假天数计发工资。员工的休假天数 由其在联想的服务年限决定。
• 内部购机优惠：员工购买联想品牌的产品 可以享受 50%以上的折扣。 薪酬管理 联想建 立了两级人力资源管理体系：
• 在联想，员工的薪酬是严格保密的。谁违反了 薪酬保密规定，谁就是触犯了企业天条！联想 的薪酬保密程度及其执行力度在国内同等规模 的企业里实属罕见。 理论基础 也许与联想初
联想公司薪酬体系
联想集团薪酬体系设计一、公司背景介绍联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市，是香港恒生指数成份股。
2003年，联想电脑的市场份额达28.99％，从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。
在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。
二、联想集团组织结构图三、联想公司薪酬战略分析战略性薪酬管理是围绕企业战略来思考和设计以及管理企业薪酬系统的一种新的概念。
它着眼于薪酬的战略支持功能。
作为激励工具之一的联想薪酬体系一直都在不对的优化调整。
对于薪酬的设计最怕固有的政策，体系不变化，人力资源从业者最需要专业能力是变革管理的能力，当企业发生变革时，自己不能处于被动状态，而是要为企业战略转型先期提供重要的支持。
为IT服务员工确定薪酬时，首先就要调整市场比较对象，考核时间也不能像以往按季度进行，而是按照项目周期开展，并把能力素质设计成若干纬度进行综合考评。
随着公司战略转型进一步深入，要不断运用一些先进工具来帮助这个体系不对优化，使它更公平，更合理，更有效。
四、重要岗位总经理、销售经理、人力资源主管五、重要岗位工作分析（一）总经理工作分析表（二）销售经理工作分析表表二：（三）人力资源主管六、职位评价以及职位等级划分1、主要岗位评价：（1）报酬要素的选取及其权重的确定：(2)、报酬要素的等级界定（4）运用报酬要素分析和职位评价：②销售经理③人力资源经理七、薪酬调查及薪酬定位：对于企业只有借助薪酬市场数据的调查与分析才能实现薪酬外部的竞争力，从而达到企业吸引并留住人才的目的。
5、联想薪酬体系
联想集团薪酬体系设计一、公司背景介绍联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市，是香港恒生指数成份股。
2003年，联想电脑的市场份额达28.99％，从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。
在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。
二、联想集团组织结构图三、联想公司薪酬战略分析战略性薪酬管理是围绕企业战略来思考和设计以及管理企业薪酬系统的一种新的概念。
它着眼于薪酬的战略支持功能。
作为激励工具之一的联想薪酬体系一直都在不对的优化调整。
对于薪酬的设计最怕固有的政策，体系不变化，人力资源从业者最需要专业能力是变革管理的能力，当企业发生变革时，自己不能处于被动状态，而是要为企业战略转型先期提供重要的支持。
为IT服务员工确定薪酬时，首先就要调整市场比较对象，考核时间也不能像以往按季度进行，而是按照项目周期开展，并把能力素质设计成若干纬度进行综合考评。
随着公司战略转型进一步深入，要不断运用一些先进工具来帮助这个体系不对优化，使它更公平，更合理，更有效。
四、重要岗位总经理、销售经理、人力资源主管五、重要岗位工作分析（一）总经理工作分析表（二）销售经理工作分析表六、职位评价以及职位等级划分1、主要岗位评价：（1）报酬要素的选取及其权重的确定：(2)、报酬要素的等级界定（4）运用报酬要素分析和职位评价：七、薪酬调查及薪酬定位：对于企业只有借助薪酬市场数据的调查与分析才能实现薪酬外部的竞争力，从而达到企业吸引并留住人才的目的。
联想最不想让外人知道的集团薪酬体系
薪酬激励机制： 建立更加完善的 薪酬激励机制， 激发员工积极性
薪酬管理信息化 ：利用信息技术 提高薪酬管理的 效率和准确性
薪酬 体系，吸引和留 住优秀人才，为 公司未来发展提 供人才保障。
提高员工积极性： 合理的薪酬体系 可以提高员工的 工作积极性，提 高工作效率，为 公司未来发展提 供动力。
联想集团薪酬体系的构成
基本工资：根据员工的职位、 经验和能力确定
绩效奖金：根据员工的工作表 现和业绩发放
福利待遇：包括五险一金、带 薪年假、员工培训等
股权激励：对核心员工进行股 权激励，以增强员工的归属感 和忠诚度
联想集团薪酬体系的特点
薪酬结构：包括基本工资、绩效 奖金、福利补贴等
薪酬调整：根据市场行情和公司 业绩进行调整
优化人力资源配 置：通过合理的 薪酬体系，优化 人力资源配置， 提高人力资源使 用效率，为公司 未来发展提供支 持。
提高公司竞争力： 合理的薪酬体系 可以提高公司的 竞争力，吸引更 多优秀人才，为 公司未来发展提 供优势。
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汇报人： 汇报时间：20X-XX-XX
联想集团薪酬体系的实施和管理
薪酬体系的具体实施方案
薪酬水平：根据市场行情和 公司业绩确定
薪酬调整：定期进行薪酬调 整，以保持竞争力
薪酬结构：基本工资、绩效 工资、奖金、福利等
薪酬管理：建立完善的薪酬 管理体系，包括薪酬制度、
薪酬预算、薪酬核算等
薪酬体系的管理和监督机制
薪酬体系管理：由人力资源部门负责，制定薪酬政策和制度 薪酬体系监督：由审计部门负责，定期对薪酬体系进行审计和监督 薪酬体系调整：根据市场变化和公司发展情况，定期对薪酬体系进行调整 薪酬体系公开：薪酬体系公开透明，员工可以查询自己的薪酬情况
联想公司的薪酬管理 PPT课件
L目OG录O页
Contents Page
第一 公司理念及原则
第二 公司薪酬体系 第三 各层级薪酬比较
第四 职业发展阶级图
2*
L过OG渡O页
Transition Page
理念和要求
• 联想招聘的理念是：不唯学历，重 能力；不唯资历，重业绩
• 对人才的要求包括： 1.上进心、责任心和事业心； 2.韧性、创新精神； 3.做工作与生活的主人； 4.沟通能力； 5.学习型； 6.良好的专业背景和知识结构。
3%
薪资曲线
薪资 (货币价值)
a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 a-b: 带宽/层宽
c-d: e,f,g:
相邻等级的重叠 某等级中位值
f-e,g-f:
相邻等级中位值级差
a
c
g
f
e
d b
等级(相对岗位价值)
薪资曲线
工资区间值的确定（数据仅供参考）
工资（ 单位：万元）
10 9 8 7 6 5
薪酬曲线
40%
20%
20%
10%
15%
30%
25%
20%
50%
90%
60%
50%
40%
初级
一级
二级
三级
四级
薪酬体系设计
ⅤⅣⅢⅡⅠ
上限 8000 7000 6000 5000
下限 4000
原工资 6000元
原工资 5000元
会计A
绩效等级=B
会计B
3% 调薪幅度
9%
9%
工资级别：5级
A
B C D E
6180元 5450元
年度公司业绩系数是根据当年公司利润的完成百分比进行确定的而个人年度绩效考核成绩是根据四个季度绩效平均分和年度评估重点项目得分的加权平均的结果进行确logo12福利3e原则福利是指企业为员工提供的工资收入以外的利益和服务适用于与公司签订劳动合同的员工
联想公司薪酬管理制度
联想公司薪酬管理制度联想公司如何进行薪酬管理?薪酬管理的制度是什么呢?一起来看看下面店铺为你带来的“联想公司薪酬管理制度”，这其中也许就有你需要的。
揭秘联想的薪酬制度联想董事局名誉主席柳传志有句名言是说，管理就是做好三件事：建班子，定战略，带队伍。
其实，带队伍就是带人心，这又跟薪酬制度密切相关。
那么，联想是如何通过薪酬管理制度，充分激励员工、留住人心的呢?本文主要介绍联想的薪酬结构的三个方面：基本工资、奖金，还有股票期权。
基本工资为确定员工的基本工资，联想采用了以下步骤：1、导入市场薪酬数据薪酬设计的起点是市场薪酬数据。
联想有个薪酬管理系统，薪酬设计时第一步就是将不同来源的所有薪酬调查数据导入该系统。
对于每个国家每个职位，都可以从这些数据中查看标准市场的平均付薪水平。
2、划分付薪分组接着，联想会根据付薪的水平进行分类，分成不同的付薪的分组。
再根据每一个组，每一个付薪的分位值进行平滑，确定范围和位置。
3、落回员工身上最后一步，就是落回员工身上，联想会分析员工在个人薪酬中所处的位置：高于最高值，低于最低值的都是出了问题，可能是职位匹配错了。
奖金联想会严格根据业绩情况，做出奖金的发放。
奖金的分配，可以分为两个部分：根据业绩，公司确定各部门的奖金包;各部门制定自己的奖金分配方案，自主分配该奖金包。
而员工的奖金，主要由部门和个人的业绩共同决定。
而在考核各部门的业绩时，联想会根据两类指标：一是短期绩效指标，以财务指标为主，如销售额、利润等。
二是战略调节因子，比如新产品的销售收入占总销售收入的百分比、员工满意度、战略性市场的拓展情况等。
股票期权为了长期激励员工，将员工的利益与公司的利益捆绑起来，联想对满足条件的员工提供了股票期权。
完善合理的薪酬制度，才能明确员工的收入，从而更好地激励员工，使其为企业做出更多的贡献!而联想的薪酬制度，规范而有效，值得我们借鉴。
薪酬管理的基本原则1.基于外部竞争性的薪酬水平薪酬水平是指雇主所支付的一系列劳动力费用的平均水平，计算公式为：薪酬/员工数量。
联想薪酬体系(1)
联想薪酬体系(1)
联想对员工的考核是一个科学规范的过程
主要有以下四步：
•岗位评估(IPE码) •市场调查、定位 •薪酬实力分析 •工资曲线
•确定工资中值和级
差
•工资区间
工资
0
工资曲线图
联想薪酬体系(1)
IPE码 38
IPE系统评价维度
职责规模
1
对企业的影响
影响
规模
职责范围
3
责任范围
独立性
广度
营业知识面
工作复5杂程度
任职资格
学历
经验
6
解决问题能力
创造性 复杂性
2
监督管理
（1）设定目标：目标是可衡量的、有明确标准的。对不同 人有不同的要求，并根据现实情况可做一定的调整。
（2）过程辅导：周期考核，可向上级寻求帮助，上级正对 不同问题也会对此采取不同形式的辅导
（3）绩效面谈：绩效实施“2 ” “ 7 ” “ 1” 原 则，即在所有员工中，一般标准将有20%的人评为优秀， 70%的人评为符合标准，10%的人尚待改进（即结果比较差 ），这些人都要由上级进行绩效面谈，更好的帮助员工实 现自我发展。
岗位薪酬的确定
• 决定薪酬的因素
企业支付能
力
•政府政策和法
•工作技能
•工作经验
•资历
•潜力
内因
•素质
•工作表现
• •
工作
个人 薪酬
联想电脑公司薪酬体系
公司鼓励员工了解自己的薪酬构成和计算方式， 以确保薪酬体系的公平性和透明度。
沟通机制
公司建立有效的沟通机制，解答员工对薪酬体系 的疑问，并收集员工的反馈和建议。
01
薪酬体系效果评估
员工满意度调查
员工对薪酬体系的满意度
通过定期的员工满意度调查，了解员工对薪酬体系的评价和反馈，及时调整和优化薪酬体系。
职业发展规划
提供良好的职业发展平台和机会，帮助员工实现 个人职业发展目标，提高员工的归属感和忠诚度 。
培训与教育支持
提供丰富的培训和教育资源，帮助员工提升专业 技能和知识水平，提高员工的综合素质和竞争力 。
薪酬与公司绩效关系
薪酬与公司绩效的关联性
研究薪酬体系与公司绩效之间的关系，通过合理的薪酬设计激发员工的积极性和创造力 ，推动公司业务发展。
薪酬激励效果评估
评估薪酬体系对公司绩效的激励效果，为优化薪酬体系提供依据，实现公司和员工的共 同成长。
01
未来薪酬体系发展 趋势与建议
市场薪酬变化趋势
薪酬水平整体上涨
随着经济发展和物价上涨，市场薪酬水平呈现整体上涨趋势。
薪酬差距逐渐缩小
随着社会公平意识的提高，高收入者与低收入者的薪酬差距逐渐缩 小。
激励措施多样化
企业为了吸引和留住优秀人才，不断推出多样化的激励措施，如股 权激励、奖金计划等。
公司战略与薪酬体系调整
匹配公司战略目标
01
薪酬体系应与公司战略目标相匹配，确保员工的努力与公司的
薪酬与绩效挂钩
绩效评估
联想电脑公司采用绩效评 估制度，根据员工的工作 表现和业绩进行评估。
奖励机制
公司设立奖励机制，对表 现优秀的员工给予额外的 奖金或晋升机会。
最新联想薪酬体系
20％
日前完成）
负责薪资核算及发放（次月15日，要求薪资核算
4 准确无误，薪资核算的保险与实际缴纳保险帐
10％
务相符）
负责拟定招聘计划，组织招聘并予以录用。（根
5
据定岗核编及人员需求制度招聘计划，开拓多
10％
种招聘渠道按人员增补申请计划及时进行人员
招聘）
6 负责拟定员工培训计划并组织实施及评估。
10％
2级
负责部门内部的日常接待以及行政工作，并掌握相关信息， 宣传和维护公司形象
1级 完成相关工作
④决策的等级界定
5级
在既定战略目标范围内独立做出重大决策，所做决策在中长 期内对公司的未来发展几经营有广泛的影响
遵循既定的管理原则下，在多个领域内做出有广泛而重大影
4级 响的决策，在决定前有时需要征询其他高层管理者的意见，
负责新员工入司管理。（对新入司员工进行入职
7 教育并制定新员工的培训计划并跟踪培训效果
5%
）
5
8
负责人事劳动关系管理工作。（①新入司员工劳 动合同的签订，劳动合同的续订与终止等
5%
负责员工各项保险的管理及核算缴纳。（根据各
9 项保险的缴纳政策拟定缴纳调整预算并报上级
5%
审批）
10
负责劳动纪律、员工行为规范管理，严格考勤制 度。（定期检查）
知识要求：熟悉企业业务和运营流程；熟悉法律法规。
能力要求：有优秀的领导能力、责任心强，有较强团队
协作能力，协调能力。
表二：
重要性
工作内容
占用时间
2
%
根据公司提出的战略目标，制定公司战略，提出 5%
1
公司的业务规划、经营方针和经营形式，经集团 公司或董事会确定后组织实施。做好全年计划
联想公司薪酬福利管理体系
联想公司薪酬福利管理体系联想公司作为一家全球知名的跨国科技公司，拥有一支优秀的员工队伍。
为了吸引和留住优秀人才，联想公司建立了完善的薪酬福利管理体系，旨在激励员工的工作动力和创造力，提高员工的工作满意度和忠诚度。
薪酬管理是一种重要的人力资源管理手段，对于企业的发展和员工的激励起着至关重要的作用。
联想公司在薪酬管理方面，秉承以公正、公平、透明为原则，为员工提供有竞争力的薪酬待遇。
首先，联想公司采用了绩效为导向的薪酬管理方式，根据员工的工作表现和贡献来确定相应的薪酬水平。
公司设立了一个明确的绩效评估体系，通过定期的绩效考核，将员工绩效分为优秀、良好、合格和不合格等不同等级，并根据绩效等级给予相应的奖励和薪酬调整。
这样的薪酬管理方式不仅可以激励员工不断提高绩效，还可以保证薪酬的公平性和可持续性。
除了绩效为导向的薪酬管理方式，联想公司还注重员工的福利待遇。
公司为员工提供了全面的福利保障，包括医疗保险、养老保险、失业保险等。
此外，联想公司还为员工提供了灵活的工作时间和工作地点安排，让员工能够更好地平衡工作和生活。
公司还拥有完善的培训和发展体系，为员工提供各种培训和学习机会，帮助员工不断提升专业能力和职业素养。
这些福利待遇能够让员工感受到公司的关怀和支持，增强员工的工作满意度和忠诚度。
在薪酬福利管理方面，联想公司还注重员工的参与和沟通。
公司定期组织员工满意度调查和福利需求调查，了解员工对薪酬福利政策的满意程度和需求，及时调整和改进薪酬福利管理体系。
公司还建立了员工代表会议和沟通渠道，让员工能够积极参与公司决策和管理，使员工感到自己的意见和建议被重视，增强员工的归属感和认同感。
同时，联想公司还注重薪酬管理的公平性和透明度。
公司建立了明确的薪酬政策和制度，向员工公开薪酬等级和晋升机会，确保薪酬的公正分配。
公司设立了薪酬评审委员会，由多个部门的代表组成，对薪酬的分配进行审查和监督，确保薪酬管理的公平性和透明度。
此外，公司还鼓励员工之间的薪酬信息互通，让员工了解相同岗位的薪酬水平，保证薪酬的公平竞争。
联想集团薪酬福利体系[1]
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岗位定级
1.进行岗位评估: 利用CRG评估工具从以下七个方面进行评估： 对企业影响，监督管理 责任范围，沟通技巧 工作复杂程度，解决问题难度，环境条件
2.确定岗位定级： 岗位定级是定薪、股权分配、福利待遇的基础
联想集团薪酬福利体系 工资
联想集团薪酬福利体系[1]
▪岗位定级 ▪员工能力
员工个 人定级
联想集团薪酬福利体系
2020/12/16
联想集团薪酬福利体系[1]
薪酬福利体系
薪酬福利
工资 月薪
奖励
津贴 表彰奖
红包
公司级表彰 部门级表彰
认股权
社会福利 福利
公司福利
联想集团薪酬福利体系 结构介绍
联想集团薪酬福利体系[1]
发展目标： 争取在国际企业中具有的相当竞争力 水平，并努力保持在国内企业中的领 先地位。
部门级表彰 •部门级事件性表彰 •部门季度评优
联想集团薪酬福利体系 奖金
表彰奖
联想集团薪酬福利体系[1]
认股权（Stock Option）
认股权
即股票期权，是指公司为了激 励员工，使员工的个人利益与公司的 整体利益有机的结合起来，允许满足 一定条件的员工以公司规定的优惠价 格，认购一定数量的公司股票的权利。
• 根据公司组织结构和岗位的调 整，确定新的岗位定级。
• 根据员工的适岗程度，确定员 工的个人定级。
联想集团薪酬福利体系 工资
联想集团薪酬福利体系[1]
工资调整
公司的业绩 外部环境
员工的岗位 员工的绩效
薪酬调查和调整
联想集团薪酬福利体系 工资
联想集团薪酬福利体系[1]
外派津贴：
异地工作将享有外派补贴， 补贴数额与岗位工资呈线性关系。
联想薪酬体系
创业时的联想
成立时间：1984.11 创业人员：11名 初始投资：20万
今日的联想
联想控股公司
联想集团 神州数码 联想投资 联想房地产
……
•2011年营业额： •2011年营业额：
296亿元
205亿元
•员工：3.2万余人 •员工：近1.4万人
基本工资
4、支付特点：
1）基本收入的保证，“刚性”很强。
2）是岗位价值、个人价值的体现， 体现了相互间的差别；
基本工资
津贴的确定： 1、分类：外派津贴、特殊岗位津贴。 2、长期外派（外派时间为12个月以上的员工）会享 受外派津贴， 津贴的数额与派驻地的地区和派出员工的个人级别工资线性关。 3、短期外派：外派时间不足12个月的员工，每月补助固定的数额。 4、特殊岗位津贴：主要制生产线上特殊工种的工人。
薪酬体系
联想的薪酬体系
基本工资
月薪 津贴
表彰奖
奖金
年终奖
季度奖 特殊奖
红包 法定福利 福利 特色福利 股票期权
定 薪
以岗定薪
原
以业绩定薪
则
以能力定薪
薪酬体系
五、联想的薪酬体系——基本工资
基本工资
月薪 津贴
表彰奖
奖金
年终奖
季度奖 特殊奖
红包 法定福利 福利 特色福利 股票期权
基本工资
一、基本工资的确定
设计原则
结果导向，体现团队精神； 打破大锅饭，体现部门核心竞争力； 可量化； 考核指标5个以内（含5个）； 第三方考核
指标分类——经营指标、业务指标、满意度指标
个人绩效考核（Q值考核）
联想薪酬体系设计方案
建立预期效果评估机制，定期对培训 宣贯工作进行评估和总结，及时发现 问题并进行改进。
通过多种渠道进行宣传贯彻，如内部 会议、培训课程、宣传资料等，提高 员工对薪酬体系的认同感和满意度。
持续改进机制建立及后续跟进计划
建立薪酬体系的持续改进机制， 定期对薪酬体系进行审查和调整 ，确保其始终与公司战略和市场
。
企业经营状况
结合企业盈利状况、支付能力等 因素，确定实际薪酬水平。
员工能力与绩效
考虑员工技能水平、工作经验、 绩效表现等因素，对薪酬进行个
性化调整。
员工晋升通道及相应薪酬调整机制
晋升通道
设立管理、技术、销售等多条晋升通道，满足不同岗位员工的晋升需求。
薪酬调整机制
根据员工晋升情况、市场变化等因素，定期对薪酬进行调整，保持薪酬体系的 动态平衡。同时，设立年终奖、绩效奖金等激励机制，鼓励员工积极工作、提 升业绩。
设立多层次的薪酬结构，包括基本薪 酬、绩效奖金、津贴补贴、股权激励 等，以满足员工不同层次的需求。
注重长期激励与短期激励相结合，引 导员工关注公司长期发展，同时保障 员工短期内的收益。
薪酬体系实施保障措施
3
组织架构调整及人力资源配置优化方案
设立专门的薪酬管理部门，负责薪酬体系的设计、实施和维护工作。
环境相适应。
收集员工反馈和市场信息，对薪 酬体系进行动态调整，以满足员
工需求和市场变化。
制定后续跟进计划，明确各项工 作的责任人和时间节点，确保薪 酬体系的顺利实施和持续改进。
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绩效考核与薪酬挂钩方案设 计
3
绩效考核指标体系构建原则和方法
原则
以公司战略为导向，体现岗位核心价值；定性与定量相结合，公平、公正、公开 ；具有可操作性和可衡量性。
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（2）奖金
在联想，奖金的发放是严格基于业绩的。联想 的奖金分配分为两个层面：集团根据业绩确定各 事业部的奖金包；各事业部根据奖金包，制定自 己的奖金分配方案进行自主分配。
（3）股票期权
股票期权是联想长期激励的主要方式。为了使 员工利益与公司利益有机的结合起来，公司对满 足一定条件的员工提供股票期权。股票期权的具 体数量由员工的岗位级别、年度考核业绩等的因 素决定。
（4）特色福利
联想的福利待遇比较优厚，除法定福利外，目 前颇受员工欢迎的福利项目有：补充医疗保险、 出国休假、带薪休假和内部购机可以享受5折优惠 等。
3.薪酬的作用
员工角度
薪酬的 作用
公司角度
一、从员工角度发挥的作用
（一）经济保障作用 工资由基本工资、奖励、认股权、福利四大部分构成， 对员工的生活具有保障作用。 （二）心理激励作用 奖励是对工作表现好的员工的一种奖励，也是对有效超 额劳动的报偿，对员工有很大的激励作用。 （三）调节作用 调节劳动力的合理配置，调整劳动力的素质结构，使得员 工在合理的岗位上发挥 （四）社会信息功能 联想实行以岗定资，能够从不同岗位的工资水平看出 不同员工的年龄、资历、能力、社会地位等方面的差异。
联想公司薪酬体系
1.联想公司简介 2.公司的薪酬福利体系 3.薪酬的作用
1.联想公司简介
• 联想集团是一家营业额近300亿美元的个人科技产品有限 公司，客户遍布全球160多个国家。 • 2013年1月5日，联想集团内部宣布公司将会分成Lenovo 业务集团和Think业务集团 。 • 员工数：42000 人（含国际员工7000人）
二、从公司角度发挥的作用
（一）效益作用 合理公平的薪酬体系将员工的个人发展融于公司的发展 之中，员工创造的剩余价值能够不断增值，为企业带来更大 的效益。 （二）塑造企业文化 联想公司的薪酬体系经过了四个阶段，对于企业文化的 塑造具有促进作用，利于形成先进积极的企业文化。 （三）支持企业变革 联想公司的薪酬管理体系经历了四个阶段的变化，每一 次都是新的变革，增强了企业的整体实力和提高了整个企业 的管理水平。
在薪酬制度的设计上，联想采用的是“ ”理论：员 工所在职位(Position)、 所拥有的能力（Person） 所表现出来的业绩（Performance）综合确定员工的薪酬。
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2.联想薪酬福利体系
薪酬总额
（ 职基 位本 薪薪 酬酬 ）
（ 绩可 效变 工薪 资酬 ）
（ 福间 利接 与薪 服酬 务 ）
认权
职位薪酬
加班工资
提成或佣金
年度奖金
季度奖金
社会保险
住房公积金
公费旅游
津贴与补贴
（1）基本薪酬 在确定员工的基本工资时，联想坚持的基本原则是“以 岗付薪”，并充分考虑员工的能力业绩。为确定各岗位的 相对价值，确保内部公平，联想集团秉着够用、适用和好 用的原则。
为确定各岗位的相对价值，确保内部公平，联 想集团采用IPE岗位评价工具，本着够用（过密就 起不到框定作用、达不到标杆效果）、适用（上 岗人员的资质同岗位要求基本一致）、好用（岗 位具有横向可比性）的原则，在对集团100多个 标杆岗位进行了全面而系统的评估之后 ，利用插 值比较法确定了集团所有岗位的岗位等级。