浅谈PMC项目管理模式在大型石化建设项目管理中的应用
工程项目建设如何应用PMC模式
⼯程项⽬建设如何应⽤PMC模式⼯程建设项⽬中PMC模式的应⽤⼤庆⽯油化⼯⼯程公司孔晓勇⼀、PMC项⽬管理模式简介社会化分⼯的必然趋势。
⼯程建设项⽬⼀般是由业主来进⾏项⽬的总管理，即全过程的管理，该过程包括从编制项⽬建议书⾄项⽬竣⼯验收交付使⽤的全过程。
由于项⽬具有复杂性和⼀次性的特点，业主往往缺乏建设项⽬管理经验，另外从事⼤中型项⽬管理要集中许多专业⼈员，机构设置庞⼤，项⽬完成后⼈员⽆法安排，管理成本太⼤，影响项⽬的净现值，所以在国外建设项⽬往往采⽤委托给国际⼯程管理咨询公司来进⾏管理，⽬前有国外投资的国内⼯程，国外投资⽅或国外贷款银⾏，都要求采⽤PMC模式。
加⼊WTO以后这种模式将在国内⼴泛推⼴使⽤。
⼤庆⽯油化⼯⼯程公司在⼤庆⽯化总⼚编制袋⼚⼯程建设项⽬中就根据项⽬⾃⾝特点和企业内外部环境，成功地运⽤了PMC模式。
PMC（ProjectManagementContractor）即项⽬管理承包。
PMC⼯作范围由业主确定，可以开展管理承包，对建设项⽬实⾏全过程管理。
在这个过程中，业主决定项⽬的⽬标和策略，项⽬管理承包商负责管理项⽬（包括对EPC或EP+C的管理）。
项⽬管理承包商也可以作为业主的延伸机构，与业主组成⼀体化管理⼩组，联合管理项⽬。
PMC项⽬管理的主要责任如下：⼀体化组织管理及协调、健康安全环境（HSE）管理、质量保证/质量控制、设计技术标准统⼀化、⼯程设计优化、选择优秀的承包商、采购管理、材料管理、进度控制、费⽤控制、项⽬管理软件开发及维护、可施⼯性保证、项⽬性能保证和补救措施、风险控制。
⼆、定义阶段PMC的主要⼯作项⽬控制⽬标的设⽴。
项⽬控制⽬标来源于项⽬⽬标，包括投资、进度、质量、安全控制⽬标。
国外⼤型⼯程咨询公司⼀般还具有融资和基础设计能⼒。
项⽬管理组织机构的设⽴。
⽬前在⼯程建设项⽬管理中，业主作为投资⽅往往对⼯程的投资⾮常关⼼，愿意亲⾃参与到项⽬管理中，对项⽬管理的全过程实⾏监督管理，⽽项⽬管理承包商也愿意让业主参与其中，这样有利于沟通、协调，在重⼤问题上能够得到业主的谅解，有利于今后的竣⼯验收，所以PMC模式在国内⼯程建设中可采⽤业主参与型的⼀体化联合管理项⽬部组织机构，业主在设计⽅案确定、设备采购、承包商选择、⼯程款⽀付上具有决定权，这样充分体现了业主的意愿和承包商的管理优势，便于沟通和协调。
PMC项目管理模式在大型石油化工项目中的应用
PMC项目管理模式在大型石油化工项目中的应用
张彩明
【期刊名称】《石化技术》
【年(卷),期】2017(024)012
【摘要】在大型石油化工项目中运用PMC项目管理模式是适应我国国情与经济发展现状的一种运营模式,充分体现了其发展中的优势,但是在运行过程中仍然存在着一定的问题需要注意,本文对此进行了相应分析并指出了在下一步的运行过程中相应的改进对策.
【总页数】1页(P270)
【作者】张彩明
【作者单位】寰球工程项目管理(北京)有限公司北京 100029
【正文语种】中文
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PMC组织管理模式在大型工程中的应用——以恒逸文莱PMB石油化工项目为例
工单位开展项 目施 工 。这种模式也是我 国的主要 的项 目管理 模式 ，从 上世 纪五 十年代一直延续到现在 ，市场 的 占有率非 常大 。
关键词 ：ＰＭＣ组织管理 ；模 式 ；石 油工程
中图 分 类 号 ：ＴＭ６２１
文 献 标 识 码 ：Ａ
Байду номын сангаас
文 章 编 号 ：１００６－７９７３ （２０１６）０５—００９３－０２
中国加入世界贸易组织 （ＷＴＯ）后 ，从西方等发达国家 学 习了许多先进的项 目工程的管理制度 。ＰＭＣ是其典型的代 表模式 。ＰＭＣ项 目管理模 式就是聘请一 家实例非常雄 厚的工 程公司负责其项 目的建设 ，并且承包该项 目中所有 的业务 ， 这家项 目承包商就可以称作是 “项 目管理承包商”，即 ＰＭＣ。 ＰＭＣ管理模式下 ，给予承包商足够的权力 ，展开对项 目的建 议和策划 ，不管是对项 目本身 ，还是对于业主都有着许 多重 要 的 好 处 。
（１）ＰＭＣ 的报酬体系与业主 的收入结合起来 ，共 同承 担项 目的风 险，将 利益绑在一起 ，可 以有效 的加强两者之 间 的信任感和配合度 。
（２）可 以帮助业主解决资金 问题 ，通过项 目融资 ，获取
收 稿 日期 ： ２０１６—０４—１０ 作者简介：符 平 （１９７９一）江苏姜堰人 ，男 ，江 苏科 兴项 目管理有限公 司工程师 ，主 要研究方向为工程建设 管理 。
第 １６卷 第 ５期
２０１６盆
５月
中 国 水 运
PMC参与石化项目建设管理的研究
９ ４・
科 技 论 坛
Ｐ ＭＣ参与石化项 目建设 管理 的研 究
贾 文 林 பைடு நூலகம்
（ 大庆石化公司工程 项 目管理 中心， 黑龙 江 大庆 １ ６ ３ ０ ０ ０ ） 摘 要： 石化项 目建设具有投资规模 大、 建设工期长 ， 管理水平要求 高， 涉及专业 多等特点 ， 在 工程 建设 中仅 凭业主一 己之 力 ， 已无 法 满足项 目建设 管理 高水平的需要。本文对如何更好的发挥 Ｐ Ｍ Ｃ人 员在 大型石化项 目建设 管理 中的作用进行 了分析 、 研究 。 关键 词 ： 石化 ； Ｐ ＭＣ ； 项 目管理 大型石化项 目建设 目前 主要采用的管理模式是“ 业 主（ 建设 单 由于石化项 目技术复杂 、 专业多 、 工程投资和工程量浩 大。 项目 理 中。 管理水平 的高低 ， 直接决定 了项 目的投资效益 ， 决定 了项 目的成败 。 位） ＋ 项 目管理承包 （ Ｐ Ｍ Ｃ） ＋工程总承包（ Ｅ Ｐ Ｃ ／ Ｐ Ｃ） ” 模式 。在 实际运 有什 么样 的业 主就有什么样管理水平。 国内石化项 目的管理一直不 行 中 ， Ｐ ＭＣ 人员一般以两种方 式参 与项 目管理 。 一种是以业主方 人 Ｐ Ｍ Ｃ人员直 接编入业主方 的管理 团队 ， 断发 展 ， 不断改进完善。随着 Ｐ ＭＣ项 目管理公 司在业主方建设管理 员为 主组建项 目管理机构 ， 中承担着越来越重要的角色 ，如何更好的发挥 Ｐ ＭＣ人 员的作用 就 设计 、采 购 、施工各部 门领 导和 Ｐ Ｍ Ｔ项 目部经理均 由业 主人 员担 显得 尤 为重 要 。 任， Ｐ Ｍ Ｃ人员听从业 主工作安排 ， 进行 日常管理工作 。 另一种是项 目 １ 石 化 项 目建 设 特 点 管理 团队全部 由 Ｐ Ｍ Ｃ人员组建 ，业 主方 只是作 为生产 准备人员从 石化项 目建设不仅具有工程项 目建设的一般特点 ， 如有 明确 的 工艺技术上配合项 目管理 ， 不直接参与项 目建设管理 。Ｐ ＭＣ人员作 建设 目标 ， 建设地点 固定 ， 建设 的产品具有唯一性 、 一次性 等 ， 还 具 为业 主方管理 的重要力量 ， 如何充分发挥其作用对业 主实现既定的 有石 化行 业 自身的一些特殊性。 投资、 工期 、 质量 、 安全等管理 目标就显得 更为重要 了。 １ ． １ 石化项 目投资规模 大 ， 工程管理水平要求高 ２ ． １ 业主组建 合适 的组织 团队 建设 大型的石化生产装置 ， 投资少则几亿 ， 多则几百亿 ， 投资规 业 主方在工程建设前期 策划阶段就 要选 定好项 目管理 机构专 模大 ， 各 阶段投资控制的空间很 大 ； 生产工艺复杂 ， 各种不利因素较 业人 员 ， 对将来组 建的管理 团队人员水平要有 提前策划。如果业主 多， 对工程建设 的质量要求较高 ； 作业队伍多 ， 工程合 同多 ， 现场管 人员在项 目管理 上有丰富的经验和水平 ，在组织 机构 的设 定时要 理难度大等等。所有这些 ， 对工程建设的管理水平 提出 了较高的要 “ 坚持 以我为主 ， 以Ｐ ＭＣ为辅 ” 发挥业主的决策领导作用 ， Ｐ ＭＣ人员 求。 主要是执行业 主的决策 ， 完 成 日常管理工作。如果业主人员管理力 １ ． ２ 工程涉及专业多 ， 现场管理难度大 量薄弱 ， 则应组建以 Ｐ ＭＣ人员为主的项 目管理团队。 石化项 目建设 一般要涉及土建 、 钢结构 、 设备制造安装 、 管道焊 ２ ． ２ 对Ｐ ＭＣ人员人职要有严格的技术要求和后续评定 接及热处理 、 电气 、 仪表 、 给排水暖通 、 防腐等 十几个专业 ， 对于较大 对所 选择 的项 目管理公司 Ｐ ＭＣ人员在技术职称 、相关工作经 规模 的工程 ， 一个专业 的施工可能 由几支 队伍来完成 。特别在建设 历 ， 业务能力等方面要有硬性指标 。 要通过面试初步判定 Ｐ ＭＣ人员 高峰期间 ， 各专业施工 队伍集 中在一个狭窄的现场进行立体交叉施 能否满足所聘 岗位要求 。 在Ｐ ＭＣ人员履职过程 中， 要 建立严格 的考 工， 这对工程 现场管理 、 安全管理 、 质量控制 、 进度控制均会 造成很 评机制 ， 及时发现不能满足工作需要 的人员 ， 合理确定退 出时 间。 大难度 ， 如果协调 不及 时 ， 可能对 质量 、 进度 、 安全造成不 良影 响。 ２ ． ３ 项 目管 理 公 司 要 加 大 对 Ｐ ＭＣ人 员 职 业操 守 培训 １ ． ３不可预见 因素 多， 项 目建设工期长 目前 ， 我 国石化行业项 目管理公司发展 的还不成熟 ， 人员多 为 大型石化项 目一般 由几套甚 至几十套生产装置和水 、 电、 汽、 风 中石油 、 中石化等公司以前的项 目建设指挥部人员 。 其作为 Ｐ ＭＣ人 等公用系统工程组成 ， 从项 目立项 、 可研审批到工艺技术方案选择 ， 员经历还 十分短暂 ， 与国外项 目公 司管 理水平相 比 ， 在 服务意识上 从 总体设计 、 初步设计 、 施工图设 计到现场施工建设 ， 制 约项 目建设 的培养 、 保护业 主商业秘密 ， 企业 忠诚 度 ， 树立服务业 主意识等 职业 的因素十分复杂 和庞大 ， 不可预见的 困难经 常制 约项 目建设 ， 因此 操守 上还存在一些差距 。作 为职业 人员 ，项 目管理公 司要加大对 项 目建设 的工 期 一 般 两 年 以 上 ， 有 的项 目甚 至从 立 项 到竣 工 投产 大 Ｐ ＭＣ员工的培训和教育力度 ， 提高职业水平 。 ２ ． ４ 确保 Ｐ ＭＣ人 员 的稳 定 性 十年 之久 ， 对工程各阶段进度管理要求严格。 １ ． ４工程技术发展迅速 ， 需要管理人员 和技术人员不断学习 由于项 目建设的一次性特点 ， Ｐ Ｍ Ｃ项 目管理人员均是 临时组建 方面 ， 随着技术 的进步 ， 大量新材料 、 新设 备 、 新技术不 断用 在一起 ， Ｐ Ｍ Ｃ人员对项 目管理 团队所建立的企业文化 、 规章制度 、 管 于工程实际 ， 如超大型设备的吊装 临氢等特殊材料 的焊接 、 高精密 理手册等 内容需要一个熟 悉 、 了解 的过程 ， 与业主方人 员也有一 个 仪表的调试等 。 特别是我 国加入 ｗ Ｔ Ｏ后， 加工 工艺和生产技术发 磨合 的过程 。 如果 Ｐ ＭＣ人员更换的过于频繁 ， 在实际工作 中将导致 展迅猛 ， 这些新技术 和工艺 ， 对 设备的制造 、 安装 、 调试提 出了更 为 双方人员花费大量 的时间和精力在 内部的团队建设上 ， 这 对项 目管 严格的要求。 另一方 面 ， 石化行业工程建设 的标准也更新得非常快 ， 理是十分 不利 的。因此 ， 保持 Ｐ ＭＣ 人员的稳定 ， 避免 出现大幅的流 例如 ， ｓ Ｈ ３ ５ ０ １标 准从 １ ９ ９ ７版更 新至 ２ ０ １ １ 版 平均 不到 五年 动 ， 对发挥 Ｐ ＭＣ人员 的作用是十分关键 的。 就更新一次。 因此 ， 只有广大建设者不断加强学 习， 才 能跟上技术进 参 考 文 献 步和发展的步伐 ， 才能承担起石化工程 的施工及管理任务。 『 １ ］ 李富科． 石油化 工工程 建设 的特 点及监 理对 策『 Ｊ ］ ． 建设监 理， ２ ０ ０ ４ ２发挥 Ｐ ＭＣ人员在项 目建设管理中的作用 （ １ ） ． 正是 由于石化项 目复杂 ， 涉及的专业多 ， 规模大 ， 相 比一般性的 『 ２ １ 张金 阳． 浅谈 Ｐ ＭＣ项 目管理ｆ Ｅ Ｂ ／ Ｏ Ｌ ］ ． 新浪博客， ２ ０ １ １ ， １ ２ ， ２ ６ ． 工程项 目， 其在业主管理力量 的配备上显得尤为重要 。我 国上世纪 ｆ ３ １ 王子 宗． Ｐ ＭＣ项 目管理 模 式ｌ Ｊ ］ ． 当代 石 油石 化 ， ２ ０ ０ ２ （ ３ ） ． 七八十年代的石化装置建设 ， 均是业主直接组建庞大 的工程建设指 挥部 ， 作为业 主代表进行直接管理。 但建成 投产后 ， 指挥部 的人员一 般分配 至建成 的工厂中 。 由大量业 主人员直接进行项 目建设管理 的 模式 也暴露 出很多 问题 。 一方面指挥部人员大部分是生产 人员对项 目建设管理缺少专业经验 ， 另一方面项 目建成后管理人员 的安 置成
最新-PMC管理模式在项目建设的作用 精品
PMC管理模式在项目建设的作用［摘要］近些年来，全球经济一体化形势在不断发展，我国在对一些大型建设项目进行管理时，会应用国际化的先进管理模式，其中就有管理模式。
管理模式作为一种先进的项目建设管理方式，已经在国外发展成熟。
本文首先介绍了管理模式的基本理论及其优势，进而深入探究在项目建设管理实施中存在的一些问题，并提出一些完善对策，以期能够推动管理模式不断发展。
［关键词］管理模式；项目建设管理；预警机制1管理模式概述20世纪80年代后，在国际形势的影响下，项目建设管理模式也发生了一些变化。
究其发生重大改变的原因，主要是随着社会经济的不断发展，项目建设规模不断加大，复杂性也随之增加，而就企业本身的管理资源现状而言，不能完全达到项目建设管理的需求和目标。
此外，国外的大型产业发展已经基本接近饱和状态，开始将重心逐渐转移到了中东、亚太市场，并受到全球经济市场一体化步伐加快的影响，国内企业在项目管理方面也出了差距。
就此，国内逐渐引进了国际市场中的一种新型、现代的项目管理方式，应用于项目建设管理。
管理模式也可以看成一种委托管理方式，由于业主建设管理团队缺乏丰富的管理经验，从而委托实力强大的项目管理公司开展联合管理。
这一过程中，项目管理公司被称为，也就是项目管理承包商，在项目建设中，起到的是决策作用，而绝大部分的项目管理责任的承担者是项目管理承包商。
2管理模式的优势管理方式的优势具体表现在以下几个方面。
第一，有利于提高项目建设管理水平，保障项目顺利完成。
业主选择的项目管理承包商一般都是国内外知名度高的项目管理公司，其拥有丰富的管理经验和背景，具有过硬的技术和较高的管理水平，因此有利于保障项目顺利完成。
第二，有助于节约业主的项目投资。
业主与项目管理承包商在签订管理合同时，一般对节约投资会有相应的奖励规定，从而使在保证项目管理质量和进度的前提下，做到为业主节约投资。
的项目管理过程贯穿项目设计始终，在设计刚起步，就会本着节约费用的原则实施项目管理，并对采购、施工等各环节加以控制，最终实现节约投资的目标。
PMC项目管理模式在大型石油化工项目中的应用
PMC项目管理模式在大型石油化工项目中的应用石油化工产业是我国重要的经济产业之一，在经济全球化发展的影响下，石油化工企业面临着日益严峻的竞争压力。
为此应当充分促进石油化工企业的集约化、规模化与园区化方向发展，PMC项目管理模式是已经被实践证明了的具有重要应用价值的经营方式。
1 PMC项目管理模式在大型石油化工项目中的应用PMC项目管理模式本质是一种委托管理的模式，由于业主对于专业的管理建设缺乏相应的经验而委托具有丰富管理经验的项目管理公司进行项目管理团队的建设工作，对于重大的事件业主起着决策作用，包括工艺方案的设定、施工单位的选择、工程款的结算以及设备的选型等，因而是由项目管理公司与业主共同进行团队管理的一种运营模式。
在大型石油化工企业中运用PMC项目管理模式首先是把石油化工工程的规划、采购与施工环节在合约的支持下把其分别承包给相应具有专业能力的公司，从而实现资源的有效分配与管理工作的高效运营。
项目经理在职能作用的充分发挥之下把特大型工程依次进行分解，项目管理部门对于传统繁杂的组织系统进行充分改革，实现具体化与灵活的管理，在合约的规定下有效发挥承包商的作用。
在大型石油化工企业的项目运行过程中要求项目管理部门充分发挥自身的岗位职责与决策职权，走入施工现场充分了解不同部门的工作进而进行相应地指导与监督，对于项目进展情况做好明确与直观地管理，确保工作进度地有效进行。
对于工程成本与材料的设备等进行有效控制，及时发展工程运行中存在的问题，并进行及时有效地解决。
在项目建设过程中充分发挥技术人员的作用，在工程项目运营过程中充分发挥生产运行的作用，促进生产成本的降低，加强对于施工人员的技能培训，为工程建设的进行提供充分地技术支持。
加强项目管理的监管职能，促进资源的优化配置，有效提升工程施工的质量与效益。
2 PMC项目管理模式运行过程中存在的不足分析2.1 PMC权利过小在PMC项目管理模式运行过程中工程项目管理企业既需要完成项目中规定的相关工作内容，还可以参与工程初步的设计工作。
PMC管理模式在国内工程的应用
PMC管理模式在国内工程的应用前言随着国家经济的发展和工程建设规模的扩大，对于工程管理的要求也不断提高。
在这种情况下，PMC（Project Management Contractor）管理模式逐渐成为了国内工程建设中的主要管理方式之一。
本文将从PMC管理模式的定义、特点以及在国内工程建设中的应用等方面进行阐述。
PMC管理模式的定义PMC，也称为项目管理承包商，是指由专业的建设管理公司采用一定的经济、管理和技术手段，专门对各种类型的工程项目进行计划、组织、设计、执行、验收和维护等全过程管理的一种合同模式。
PMC管理模式的特点相对于传统的EPC（Engineering, Procurement and Construction）模式，PMC管理模式具有以下几个特点：1.PMC管理模式重视工程管理，强调管理创造价值。
2.PMC管理模式将建设者与业主的职责区分开来，能够有效地减少施工方与业主之间的冲突，从而提高工程进度。
3.PMC管理模式运用现代工程管理技术，并拥有一批专业化的工程管理人员。
4.PMC管理模式强调风险管理，能够在工程建设过程中及时发现问题，并采取措施加以解决。
PMC管理模式在国内工程的应用在国内，PMC管理模式应用于建设项目的多个环节。
例如，对于大中型石化、化工、电力、铁路等工程项目，PMC管理模式已经成为了常规的管理方式。
采用PMC管理模式的项目，通常运用现代工程管理技术，实现工程质量的控制和监管。
同时，通过合理的风险管理，能够将工程的风险降至最低，保证工程的顺利进行。
此外，PMC管理模式注重协调与沟通，可以有效化解业主与合作方之间的矛盾和意见分歧，从而提高工程的进度和效益。
PMC管理模式的优势和局限性相对于传统的EPC模式，PMC管理模式具有以下优势：1.在项目建设过程中，PMC管理模式能够充分发挥建设管理公司的专业优势，提高工程的质量和效益。
2.通过专业的工程管理人员和现代化的管理技术，可有效降低工程风险和成本，并且能够提高工程的执行和进度。
PMC项目管理模式在大型复杂项目管理中的运用
PMC项目管理模式在大型复杂项目管理中的运用摘要：PMC管理模式广泛应用于国际大型复杂的项目管理上，也是目前大型复杂工程项目比较常用管理模式。
PMC管理模式以PMC承包商的综合整合能力、专业管理优势、成熟的项目运作程序，从业主的构想或规划入手，替业主进行项目运作和管理，成功实施项目并把它交付给业主运营。
这种模式顺应了当前世界和社会日新月异的发展下，工艺复杂、分工更专的要求。
关键词：PMC，管理模式，大型复杂项目，运用0.引言自上世纪九十年代中期以来，国际上在大项目的管理上，PMC(Project Management Contracting)管理模式逐渐取代EPC模式而流行，本世纪已经成为大项目管理的通用管理模式。
该模式的最大特点，就是PMC承包商替业主(或投资方，本文统称业主，下同)进行项目运作和管理，从业主的构想(Idea)或规划入手进行运作，直到项目成功实施并把它交付给业主运营。
随着我国现代化进程的加快，各个行业大型项目工程越来越多且越来越复杂，业主不再具备相应的前期项目运作能力和专业水准来规划项目，委托PMC承包商进行也是大势所趋。
1.PMC管理模式简介1.1 PMC管理模式定义PMC管理模式，是指业主委托一家有相当实力的工程项目管理公司(Project Management Contractor, PMC承包商)代表其对工程建设项目进行专业性的全面全过程的管理承包，直到项目全部完成交付业主运营的一种项目管理模式1。
PMC作为一种新的项目管理模式，是对项目管理领域的拓展。
1.2 PMC管理模式发展现状目前，国际上比较知名的PMC承包商主要有：美国柏克德公司(BECHTEL)、美国福陆丹尼尔公司(FlUOR DANIEL)、ABB鲁玛斯环球公司(ABBLUMMUS)、英国福斯特惠勒公司(FOSTERWHEELER)、德国KBR公司、美国凯洛格(KEYLOGC)、加拿大埃森兰万灵(SNCLANVALIN)、欧洲德希尼布公司(TECHNIP)等2。
PMC模式在中海壳牌石化项目管理上的应用
PMC模式在中海壳牌石化项目管理上的应用PMC模式在中海壳牌石化项目管理上的应用近年来，石油化工行业工程建设项目进入又一高峰阶段，其中特大型项目不乏其例，相继完成的世界级规模的石油化工装置就有扬巴80万吨,年乙烯工程、上海赛科 90万吨,年乙烯工程、南海石化80万吨,年乙烯工程，正在建设中的项目有海南1000万吨,年大炼油工程等。
中国石化工程建设公司有幸参与了这些项目的建设，亲身历经了这些项目的全部过程，对各项目的管理形式都有一些了解和实践。
今天有幸与各位专家、同行共聚一堂进行这样一个交流，相信必将对我们今后的项目管理工作起到很好的促进和提高作用。
下面就我们在中海壳牌石化项目上参与的PMC管理向各位作一摘要介绍，与大家一起探讨PMC模式在国内项目上的应用实践。
1 PMC基本概念PMC 是“项目管理公司”英文(Project Manage Company)第一个字母的缩写，是指业主在项目建设的过程中，选择一家PMC承包商，与之签订项目管理承包合同。
PMC承包商依据该合同，代表业主在项目前期策划、项目定义、项目融资安排及工程设计、采购、施工、试运行等阶段，工程质量、进度和费用进行全面管理，从而确保项目目标的实现，达到项目生命周期技术和经济指标的最优化。
PMC作为一种新型的工程项目管理模式，近20多年来通过不断发展和完善，已经成为一种深受业主欢迎、特别适用于大型工程建设项目管理的模式之一，近几年在国内许多项目上均有不同程度的应用和推广。
根据PMC承担工作范围的大小，目前PMC大体可分为三种类型:(1) PMC代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC(E指设计，P采购，C施工)工作。
这种方式下，PMC既作为管理承包商，同时还履行了部分EPC项目中的设计-采购(EP)+施工管理的职责。
这种方式对PMC承包商来说，风险高，相应得利润回报也高。
(2)PMC承包商作为业主管理队伍的延伸，管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这种PMC模式相应得风险和回报都较上一类低。
项目管理承包模式(PMC)在工程项目上的应用
项目管理承包模式（PMC）在工程项目上的应用管理模式的选择是决定工程项目管理效率高低的关键要点,也是促进项目管理团队各个部门之间相互协调、相互沟通的基本前提,同时也直接关系施工管理质量的高低。
我国工程建设规模不断扩张,管理内容呈现出复杂化的发展趋势,管理各个方面之间相互渗透、相互融合、相互作用,共同推动了工程项目管理模式的发展,但是目前我国建设单位自行组织工程项目管理机构已经严重滞后于项目管理发展的要求,无法对项目进行统一有效的协调,监督和管理也不能够满足相关需要,在项目工程数量逐步增加的情况下,我国项目管理问题日益凸显,并成为制约我国项目管理发展的核心要素。
在总结国内外关于PMC管理模式功能细分、主体关系、应用三个方面现有研究的基础上,结合工程项目管理模式的基本理论,比较了PMC管理模式优势已经在工程项目管理中的适用性,从组织结构、职能、部门三个方面构建了工程项目管理中PMC管理模式,在此基础上以天津武清夹道项目工程管理为例,研究了PMC管理模式具体的应用以及应用的效果。
研究的主要内容包含以下几个部分:第一部分,从PMC管理模式功能细分、管理过程中各个相关主体之间的关系、已经在各种项目管理领域的应用三个方面对国内外现有研究进行了详细总结,并对已有研究进行了文献评述,同时也梳理了研究的背景、意义及思路等;第二部分,总结工程项目管理、工程项目管理模式的相关内容,对比不同管理模式,总结了PMC管理模式的优势,并系统梳理了PMC管理模式的定义、特征及内容;第三部分,在分析PMC管理模式在工程项目管理中应用的适用性的基础上,设计了PMC管理模式构建的基本原则,从工程项目管理中的组织结构设计、职能设计、部门设计三个方面构建了工程项目管理中的PMC管理模式;第四部分,将构建好的PMC管理模式的基本内容具体应用到夹道项目管理中来,从项目总体组织管理、项目质量控制、项目合同管理、项目施工进度管理、信息管理、费用管理、融资管理、风险管理、人员管理、HSE管理等方面分析了具体的应用,并详细分析了PMC管理模式应用的效果、存在的问题,针对问题提出了相应的对策。
石化企业工程项目实施阶段PMC管理模式的应用研究
石化企业工程项目实施阶段PMC管理模式的应用研究
近年来,大型石油化工建设项目日益增多,趋于规模化。
中国石化在大型石油化工项目建设上,吸收和借鉴了国外的先进经验和方法,将国外建设大型、复杂工程项目管理理论(PMC)与国内石油化工工程建设的实践有机结合并进行创新,探
索出一套适合自身特点的PMC管理模式,不仅项目建设质量和施工风险得到有效管控,而且建设成本显著降低,施工工期明显缩短,项目管理水平得到进一步提高。
作者从石化企业项目管理模式的现状入手,通过对国外PMC管理模式的研究,结
合3万吨/年异戊橡胶建设项目的管理策划经验,对PMC管理模式的概念、特征、类型及适用范围进行了阐述,对其应用在石油化工项目建设领域的必然性、适用性及发展前景进行了细致研究。
结合石油化工建设项目特点,分析了 PMC管理模式的优势和不足,针对工程项目建设常见的几种管理模式和实施组合方式提出了选择原则及改进建议,为企业提高项目管理效率、降低建设成本、缩短建设周期,保证建设质量起到积极地促进作用。
浅谈PMC项目管理模式在大型石化建设项目管理中的应用【范本模板】
机电工程专业一级注册建造师继续教育课程结业报告川化永鑫公司王静容机电工程专业一级注册建造师继续教育课程结业报告浅谈PMC项目管理模式在大型石化建设项目管理中的应用川化永鑫公司：王静容摘要：追溯大型石化建设项目管理模式的演变过程，浅论PMC项目管理模式在大型石化建设项目管理中的应用关键词：大型石化工程；建设项目；管理模式随着现代科学技术、管理技术的发展和应用以及国内外工程承包商服务范围的延伸和在技术管理能力上的提高，国际工程建设项目大型化趋势越来越明显。
建设项目的实施是一个复杂的系统工程,有其内在的客观规律,需要采用与之相适应的管理模式去实现。
专营工程建设及项目管理工作，专业配置齐全，技术实力强,具有丰富经验、先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量；建设项目业主的管理水平和能力也在大型石化项目管理的实践中不断得到提升。
现代新型石化工产业具有技术、人才、资金密集的特点，发展新型石化工产业受技术、装备、人才、市场、资本、建设环境等各方面的制约，具有相当大的投资风险。
当前现代石化产业发展重点是解决化工产业发展过程中的关键技术、工艺优化、提高能源转化利用效率、大型关键设备制造等问题，并在技术开发、工程设计、工厂建设、工厂运行及管理等方面总结教训、积累经验、培养人才、锻炼队伍.在诸多因素中，现代石化工项目建设管理水平的高低、效果的好坏，将是确保石化产业稳定、健康和可持续发展的重要因素。
一、大型石化建设项目管理模式目管理论坛现代新型煤化工、现代炼油、乙烯等石化工程建设项目都是高投入、高风险的项目。
资金、技术高度密集，技术复杂、涉及专业多、关联范畴广、集成程度高、质量要求高、工程投资大、建造周期长,基于上述特点，工程建设项目管理水平的高低将直接决定投资效益,决定建设项目的成败。
工程项目管理模式是工程建设项目管理的核心问题,它是实施HSE （health, safety, environmental)、质量、进度、费用和合同执行等方面有效控制和管理的基础。
浅谈PMC项目管理
、
按 照 国际惯例 ，ＭＣ Ｐ 模式 一般分 为三 类 ： 一 类是 代表 建 原则 ： 第 由地 域来 划分 （ 置较 接 近 的装 置放 在一个 模块 内）减 布 ；
设单位管理项 目， 同时还承担部分工程的设计 ／ 采购 ／ 施工（ 即 少及简化接 口； 每个模块限定一定的投资， 以化解或减少 Ｅ Ｃ Ｐ
订 的供货 协议 。与建 设 单位 签订 该 协议 的制造 商在该 项 目中
目分前 期 阶段 （ 即定 义 阶段 ， 指详 细设 计 开始 之 前 的 阶段 ） 和 低投资。多项 目采购协议是建设单位就一种商品与制造商签 前期 阶段 包含 了详 细设计 开始 前所 有 的工程 活动 ，该 阶 是这 种 商 品 的唯 一供 应 商 。建 设单 位通 过此 协议 获 得价 格 、 段 工作 量虽仅 占全 部工 程设 计 工作 量 的 ２％ ～２％，但 该阶 售后 服务 等方 面 的优 惠 。 ０ ５ 各个 Ｅ Ｃ 包商 须按业 主所 提供 的 Ｐ 承 段对 整个 项 目投资 的影 响却 高 达 ７ ％ ～ ０ ０ ９％，因此 该 阶段对 协议 去采 购相 应 的设 备 。 多项 目采 购协 议是 Ｐ Ｃ项 目采办 策 Ｍ 整 个项 目具 有重 大 意义 。在项 目前期 阶 段 ，ＭＣ主要 负 责 以 Ｐ 略中的一个重要部分。在项 目中， 商品的类别选择不宜过多 ， 下 工作 ： 目建 设单 位 选 案 的 优化 ； 项 目风 险 进 行优 化管 以免对 Ｅ Ｃ承 包商 限制 过 多 ， 响其 积极 性 。Ｐ Ｃ还应 协 调 项 对 Ｐ 影 Ｍ 理 ， 散或 减 少项 目风险 ； 分 审查 专利 商 提供 的 工 艺文 件 ， 出 各 承包 商 之间 的合作 ，以符 合建 设单 位降 低项 目总投 资 的 目 提 项 目 一 遵循 的标 准 、 范 ， 责组 织 或完 成 基础 设 计 、 步 标 。在鄯善兰州原油商业储备库 Ｐ Ｃ管理过程中 ， 个项 目 统 规 负 初 Ｍ ５
浅谈PMC项目管理在建设工程中的实施过程
浅谈PMC项目管理在建设工程中的实施过程PMC作为一种新的项目建设方式,就是具有相应的资质。
人才和经验的项目管理承包商,受业主委托,作为业主的代表或业主延伸,帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案,以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过中有效的控制工程质量、进度和费用,保证项目的成功实施。
一、定义PMC是英文:Project Management contractor 头字母缩写。
Project(项目)Management (管理)Contractor (承包商)PMC项目管理是一种委托代理关系。
项目管理单位根据业主的委托,依据项目管理合同,对工程进行管理。
在整个项目管理合同体系中,可认为项目管理单位的地位是“代甲方”,而不是传统意义上的“乙方”。
从这个层面上分析,代建制是现阶段最高级的工程管理模式,这个概念是很广泛的,所涉及的合同内容和形式也是不一样的。
但针对具体的代建合同而言,业主将工程项目管理工作委托给代建单位,代建单位完成委托任务,并得到相应的报酬,这是比较完整意义上的委托代理;二、工作内容项目管理是以项目为对象的系统管理方法,通过运用企业有限的资源,对项目进行高效率的计划、组织、指挥、协调、控制和评价,对项目进行全过程的动态管理和项目目标的综合协调优化,以实现顾客利益的最大化。
现代项目管理涉及范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、风险管理、质量管理、采购管理、沟通管理和集成管理九大知识领域,以及项目启动、计划、执行、控制和收尾五个过程。
1、项目实施合同结构图2、项目管理职能分工表职能代号:信息—I, 决策准备—P, 决策—E, 执行—D,检查—C。
3、项目管理的组织结构及人员分工、管理职责4、项目管理工作流程4.1 投资控制工作流程4.2 进度控制工作流程4.3 质量控制工作流程4.4 合同管理工作流程4.5 信息管理工作流程项目管理方的信息管理是指对施工活动需要的,或产生的,或流出的,各类信息的运动(传递、储存)和利用(分析、加工)等进行的组织管理工作,目的是使项目管理工作高效有序的进行。
石油长输管道建设工程项目的PMC管理模式
石油长输管道建设工程项目的PMC管理模式摘要：我国石油长输管道建设工程项目一般都是采用“PMT+PMC+EPC”项目管理模式且取得良好的效果。
PMC管理模式能有效的保证石油长输管道建设工程项目质量、节约投资成本、提高施工进度。
其PMC管理模式的作用主要是优化项目资源配置、利于项目业主精简机构、提高项目管理水平、提高项目总体经济效益和社会效益。
本文笔者结合自己的大量管道工程建设实践，主要介绍了长输管道PMC项目的主要特点、适应范围，并指出在石油长输管道工程建设项目利用PMC管理模式存在的问题，并提出相关建议。
关键词：石油长输管道；PMC；项目管理；模式引言：自从我国加入WTO以后，我国长输油气管道建设业务项目从国内管道延伸到跨国管道项目，都具有工程量大、工艺技术复杂、投资成本多、建设周期长、关联范畴广等特点。
所以就要运用PMC管理模式在整个石油长输管道建设过程管理中的作用愈显重要，运用新技术、新工艺、组织项目管理计划、加强项目物资采购管理、做好项目试运行与验收管理、项目评价管理。
全面提高石油长输管道工程项目的管理水平。
如我国的西部原油成品油管道、兰银管道、兰郑长管道、利比亚管道等工程都基本采用“PMT+PMC+EPC”项目管理模式，都取得了良好的效果。
1石油长输管道建设工程项目的PMC管理模式特点PMC（Project Manage Company）基本内涵是指项目业主在项目建设之前，选择一家PMC承包商，并与之签订项目承包合同。
PMC承包商依据该合同规定，代表业主在项目前期策划、项目概念、项目定义、项目融资、工程设计、采购、施工、试运行等阶段，对项目的质量、进度和成本进行全面，以确保项目基本目标的实现，并使项目在整个生命周期内达到技术和经济指标的最优化。
1.1石油长输管道建设工程项目PMC模式具备以下特点：1.1.1与油气管道EPC 工程总承包的模式和交钥匙模式相比，PMC项目管理模式主要是业主参与的一体化模式；PMC管理模式主要是强调项目增值的概念，这也是石油管道建设企业商务运作的前提。
管道工程建设项目PMC管理模式分析
管道工程建设项目PMC管理模式分析来源:2023-11-30 16:09:21摘要：PMC模式，作为长输油气管道工程建设项目的一项新兴管理模式，最近在我国石油石化管道公司管道项目中逐渐得到重视。
但是在具体应用中还存在许多问题，本文将从PMC管理模式本身对长输油气管道工程建设项目中的PMC管理模式进行粗浅探析。
PMC模式，作为长输油气管道工程建设项目的一项新兴管理模式，最近在我国石油石化管道公司管道项目中逐渐得到重视。
但是在具体应用中还存在许多问题，本文将从PMC管理模式本身对长输油气管道工程建设项目中的PMC管理模式进行粗浅探析。
1、PMC管理模式的定义和应用PMC（ProjectManagementContract），即项目管理承包，是目前国际上流行的管理模式，即由业主聘请项目管理承包商作为业主代表，对工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择epc承包商及设计、采购、施工过程进行全过程管理。
长输油气管道工程建设项目，大多具有技术复杂、涉及专业多、关联范畴广、投资额度大、建设周期长、风险巨大的特点，因此运用PMC管理模式，将工程项目承包给具有先进专业建设经验和优秀管理经验的专业公司更具意义。
PMC管理模式在油气管道工程中可用于促进项目总体设计、运营施工以及竣工验收等方面的标准化管理，从而推动企业全面提升管理质量和水平。
近年来，PMC管理模式在我国石油工程企业中逐步推行，最为常见的是在，西部原油管道、西部成品油管道等项目建设中取得重大成功的“PMT+PMC+EPC”项目管理模式。
2、采用PMC管理模式的优势（1）与长输油气管道工程建设项目的其他管理模式相比，PMC 模式是业主参与型的一体化管理模式。
（2）与其他管理模式相比，PMC模式更注重强调项目增值的概念，更关注长期经济效益。
（3）有法律保障的稳定关系，更科学、高效、透明：与长输油气管道工程建设项目的其他类型管理模式相比，在PMC项目管理模式中，业主、项目管理承包商和施工承包商三方通过合同构成一定的关系。
最新-PMC管理模式在项目建设的作用 精品
PMC管理模式在项目建设的作用［摘要］近些年来，全球经济一体化形势在不断发展，我国在对一些大型建设项目进行管理时，会应用国际化的先进管理模式，其中就有管理模式。
管理模式作为一种先进的项目建设管理方式，已经在国外发展成熟。
本文首先介绍了管理模式的基本理论及其优势，进而深入探究在项目建设管理实施中存在的一些问题，并提出一些完善对策，以期能够推动管理模式不断发展。
［关键词］管理模式；项目建设管理；预警机制1管理模式概述20世纪80年代后，在国际形势的影响下，项目建设管理模式也发生了一些变化。
究其发生重大改变的原因，主要是随着社会经济的不断发展，项目建设规模不断加大，复杂性也随之增加，而就企业本身的管理资源现状而言，不能完全达到项目建设管理的需求和目标。
此外，国外的大型产业发展已经基本接近饱和状态，开始将重心逐渐转移到了中东、亚太市场，并受到全球经济市场一体化步伐加快的影响，国内企业在项目管理方面也出了差距。
就此，国内逐渐引进了国际市场中的一种新型、现代的项目管理方式，应用于项目建设管理。
管理模式也可以看成一种委托管理方式，由于业主建设管理团队缺乏丰富的管理经验，从而委托实力强大的项目管理公司开展联合管理。
这一过程中，项目管理公司被称为，也就是项目管理承包商，在项目建设中，起到的是决策作用，而绝大部分的项目管理责任的承担者是项目管理承包商。
2管理模式的优势管理方式的优势具体表现在以下几个方面。
第一，有利于提高项目建设管理水平，保障项目顺利完成。
业主选择的项目管理承包商一般都是国内外知名度高的项目管理公司，其拥有丰富的管理经验和背景，具有过硬的技术和较高的管理水平，因此有利于保障项目顺利完成。
第二，有助于节约业主的项目投资。
业主与项目管理承包商在签订管理合同时，一般对节约投资会有相应的奖励规定，从而使在保证项目管理质量和进度的前提下，做到为业主节约投资。
的项目管理过程贯穿项目设计始终，在设计刚起步，就会本着节约费用的原则实施项目管理，并对采购、施工等各环节加以控制，最终实现节约投资的目标。
石化企业工程项目实施阶段PMC管理模式的应用研究的开题报告
石化企业工程项目实施阶段PMC管理模式的应用研究的开题报告一、选题背景及研究意义随着我国石化行业的不断发展，各大石化企业在工程项目实施过程中需要考虑如何更好地进行项目管理，确保项目能够按时、按质、按量地完成。
其中，项目管理咨询(PMC)作为一种专业化的外部服务模式，成为石化企业实施项目的一种重要选择。
该模式通过提供专业化的咨询服务，全面协调、管理工程项目的实施及运营阶段，协助企业有效规划、管理和控制工程项目的投资及运营决策。
因此，探讨石化企业工程项目实施阶段PMC管理模式的应用研究，将有助于提升石化企业项目管理水平及运营效能，也为相关研究提供一定的参考。
二、研究内容和研究方法1. 研究内容：本研究将以石化企业工程项目实施阶段PMC管理模式为研究对象，主要探讨以下方面的内容：(1) PMC管理模式的基本概念及特点。
(2) PMC管理模式在石化企业工程项目实施阶段的应用。
(3) PMC管理模式在石化企业工程项目实施阶段的优缺点分析。
(4) 基于PMC管理模式的石化企业工程项目实施阶段成本控制方法研究。
2.研究方法：本研究采用综合性的研究方法，主要包括在线调查、文献分析法、案例分析等方法。
其中，线上调查将以石化企业工程项目实施阶段PMC 管理模式的使用情况为主要内容，通过网络问卷的形式，收集石化企业用户对该模式的评价和意见。
文献分析法将以PMC管理模式在石化企业项目管理领域的发展历程和实践经验为主要研究对象，对PMC管理模式的理论和实践进行梳理和总结。
案例分析法将以具有代表性的石化项目为研究对象，通过对该项目PMC管理模式的实践经验进行分析，提取经验和教训，为石化企业在实施PMC管理模式时提供借鉴和参考。
三、预期成果本研究拟以石化企业工程项目实施阶段PMC管理模式的应用研究为主要内容，预计会得到以下方面的成果：1. 对PMC管理模式在石化企业工程项目实施阶段的应用进行研究，探究管理模式的运用效果与实践意义。
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建设项目的实施是一个复杂的系统工程，有其在的客观规律，需要采用与之相适应的管理模式去实现。
专营工程建设及项目管理工作，专业配置齐全，技术实力强，具有丰富经验、先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量；建设项目业主的管理水平和能力也在大型化项目管理的实践中不断得到提升。
现代新型化工产业具有技术、人才、资金密集的特点，发展新型化工产业受技术、装备、人才、市场、资本、建设环境等各面的制约，具有相当大的投资风险。
当前现代化产业发展重点是解决化工产业发展过程中的关键技术、工艺优化、提高能源转化利用效率、大型关键设备制造等问题，并在技术开发、工程设计、工厂建设、工厂运行及管理等面总结教训、积累经验、培养人才、锻炼队伍。
在诸多因素中，现代化工项目建设管理水平的高低、效果的好坏，将是确保化产业稳定、健康和可持续发展的重要因素。
一、大型化建设项目管理模式目管理论坛现代新型煤化工、现代炼油、乙烯等化工程建设项目都是高投入、高风险的项目。
资金、技术高度密集，技术复杂、涉及专业多、关联畴广、集成程度高、质量要求高、工程投资大、建造期长，基于上述特点，工程建设项目管理水平的高低将直接决定投资效益，决定建设项目的成败。
工程项目管理模式是工程建设项目管理的核心问题，它是实施HSE(health, safety, environmental)、质量、进度、费用和合同执行等面有效控制和管理的基础。
目前，我国油化工行业工程项目管理模式主要有国传统的业主自营管理模式、业主+监理、业主与项目管理公司组成联合项目管理团队（IPMT）、业主+PMC（+监理）等；对外发包模式主要有：E+P+C、EP+C、E+PC和EPC等。
1.化工程建设项目传统的项目管理模式以前，我国化工程建设大多采用业主自营管理这一传统项目管理模式。
该模式有两种组织架构，一种是在项目建设指挥部或基建管理部门领导下，按照工程职能划分建立的职能式组织架构;另一种是在项目建设指挥部或基建管理部门领导下，按照工程项目的项目划分建立项目式组织架构。
这两种组织架构在业主有自己的专业设计和施工队伍的情况下，实现行政协调，纵向管理比较顺畅。
但该模式存在四个面的不足：a. 业主直接委托设计单位、施工企业和监理单位开展工程设计、施工建设和工程监理，业主组织机构直接行使对项目的管理，业主既是投资主体，又是项目的管理主体，承担了项目的所有风险;b. 工程建设各个阶段、各个部分之间的界面管理工作量大而复杂，业主组织机构需要较庞大的管理机构和较多的管理人员;c. 因项目管理工作量大，对项目管理人员的素质，特别是项目管理领导者素质要求高，而业主部往往很难做到这一点，导致项目管理出现混乱局面;d. 工程项目建成后，项目管理人员存在“转岗分流”的后顾之忧，造成工程管理队伍不稳定，难以培养和形成高素质的专业工程管理队伍。
2.发达化工程建设项目通行管理模式目前，国外特别是西的大型化工程建设大多采用“PMC+EPC”管理模式。
PMC是指项目管理承包。
PMC是由业主通过合同聘请管理承包商作为业主的代表，对工程进行全面管理。
对工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商、工程监理、投料试车、考核验收等进行全面管理，并对设计、采购、施工过程的EPC承包商进行协调管理。
EPC工程承包商按照与业主的合同约定，全面执行工程设计、采购、施工及试运行服务等工作。
PMC项目管理主要具有三面特征：a. 实现专业化的工程建设项目管理，业主聘请著名工程公司承担项目管理，承包保证有丰富项目管理经验的专业人员参与项目管理;b. 合同承包金额多采用“成本加酬金”的形式，形成承包商与业主共同承担风险的机制;c. 对履约信用具有高度的依赖性，该管理模式的优点是提供专业化管理，与业主共担工程风险，为业主分担绝大部分的项目管理工作。
项目经理博客从我国个别重大化工程项目建设实践来看，“PMC+EPC”管理模式比较适合于发达市场机制完善、合同管理系统完备的工程建设环境，在我国目前的客观形势下，该管理模式照搬到国则暴露不少问题。
a. PMC采用“成本加酬金”的合同式，导致PMC承包公司及其执行人员普遍存在拖延进度的倾向，合同执行时间越长，成本越高，PMC承包公司赚越多;b. PMC承包的成本费用高(特别是国外承包商人工成本高);c. 对各种合同履约信用依赖性太强，施工过程中缺少对EPC承包商和各分承包商的过程监督，缺少制约机制。
该模式实际执行结果是项目管理成本高，对安全、质量、进度、投资、合同执行等面缺乏有效控制和制约。
3.“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式实施“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式，主要是在项目管理层设立一体化项目管理组IPMT。
IPMT是由业主组织并授权的项目管理机构，代表业主对工程的整体规划、项目定义、工程招标、投料试车、考核验收进行全面管理，选择项目前期咨询商、EPC承包商和监理承包商，并对他们的工作进行管理与协调。
项目管理一体化模式由IPMT项目主任组和IPMT项目管理部两部分组成。
“IPMT+EPC+工程监理”管理模式的核心如下：(1)项目管理的三层组织架构。
“IPMT+EPC+工程监理”管理模式的三层项目管理组织架构层间界面清楚，分工明确。
第一层是决策层，由IPMT 主任组成员组成，授权决策项目建设的重大及关键问题;第二层是管理层，由矩阵式构成的IPMT项目管理部成员组成，主要承担与EPC 单位、工程监理单位间的协调，实施HSE、质量、进度、费用和合同执行的有效控制，并承担除EPC管理、工程监理管理以外的其他项目管理工作;第三层是执行层，由EPC承包商、监理承包商和项目前期咨询商组成，执行具体的工程管理与建设任务。
项目经理圈子(2)IPMT项目管理部的矩阵式架构。
IPMT项目管理部由业主和国化化工建设行业从事项目管理工作的专业人员组成。
纵向以项目管理为主，横向以专业管理为主，形成了纵横交叉的矩阵式管理架构。
这个组织架构一是汲取了PMC管理模式专业化管理的优点;二是避免了聘请PMC承包商支付高额项目管理成本的弊病;三是鉴于当前国工程承包商执行合同意识较弱的现状，该模式实施合同约束加业主监督管理的管控机制，防止“以包代管”，出现过程失控;四是聘请EPC 工程承包商，避免业主自营管理模式出现大量复杂的界面管理工作的弊病，使IPMT项目管理部人员数量大大减少;五是考虑目前国外EPC 承包商、国施工分包商和制造分包商的质量自我约束机制不健全的现状，该模式汲取业主自营管理模式的监理机制，引入被国工程建设业普遍接受的监理承包商;六是IPMT项目管理部人员精干，来源多元化，主要不是来自于业主，避免了建设任务完成后，大量管理人员需要另行安排的弊病。
此模式尽管有较多的优点，但也有致命的缺点：a. 不能形成一套有特点、高水平的项目管理体系，项目管理水平不统一，取决于管理者水平的高低;b. 不便于经验积累，不能形成学习型企业;c. 不能形成一支稳定的项目管理队伍，管理团队磨合时间长。
4.以业主为主体的“IPMT+EPC+监理”管理模式转自项目管理者联盟此模式结合我国化工程建设实际在项目管理模式上的探索与创新，是国外先进工程管理理论与我国工程建设实践相结合的成果。
当前，化项目建设业主基本上不拥有自己的项目管理资源，没有大型化工项目管理经验，这些不足，决定了以业主为主体的“IPMT+EPC+工程监理”模式将是现代化工项目管理最有效的管理模式。
煤制烯烃示项目作为煤化工“十一五”期间现代化示项目较好地应用和完善了这一管理模式，取得了巨大成功。
业主为主体的“IPMT+EPC+监理”管理模式是针对原来“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式所存在的种种弊端，改进、优化、调整后的项目管理模式。
项目经理博客以业主为主体的“IPMT+EPC+监理”管理模式就是以业主为主组成项目主任组，负责项目的决策和指挥。
项目管理部的职能部门经理和项目组项目经理等主要管理人员都是由业主的管理人员组成，PMC以组织聘用，但以分散的式在项目部工作，主要负责项目的专业管理。
业主建立自己的项目管理体系和技术管理体系。
生产人员如工艺、设备、电气、仪表等专业人员参与项目的管理。
在一定程度上讲，项目部也是由专业项目管理人员和生产人员组成的联合管理团队。
煤制烯烃示项目管理模式就是改进以后的“IPMT+EPC+监理”模式，即以业主为主的“IPMT+EPC+监理”模式。
项目已于2010年5月28日全面建成，7月3日产出合格甲醇，8月18日已打通全厂流程，产出合格聚丙烯和聚乙烯。
目前，项目正在稳定运行，各项指标均达设计要求。
项目在安全、质量、进度、投资控制、投料试车等面都取得了优异的成绩，创造了化工、化建设行业多项新纪录：(1)投资省：基础设计概算为153.96亿元(不含空分15亿元)，比同类同规模项目投资少20多亿元。
通过主要装置的工艺优化、公用工程投资优化、减少设备引进、实行投资控制责任制等措施，较好地控制了投资。
经初步测算，不仅较好地将工程投资控制在集团批复的基础设计概算，还有相当的结余。
(2)质量优：项目建设质量合格率100%;无损探伤一次合格率达98%以上，比同类同规模项目约高2%。
在投料试车中，设备、管道、阀门、电气、仪表等设备运转良好，确保了项目一次打通全部流程，也有力地证明了项目优异的建设质量。
(3)安全佳：项目自开工以来创造了安全生产1238d无重伤和死亡事故的佳绩;实现4570万安全工时，为同类同规模项目安全工时的3倍。
转自项目管理者联盟(4)进度快：从2006年12月获得核准之次月算起，到今年5月全面建成，项目建设历时41个月。
从2007年9月生产装置施工开工算起，32个月完成了施工，实际有效工期只有23个月，比同类同规模项目建设快6个月以上。
(5)试车快：联合化工装置出MTO级甲醇历时35天，联合化装置出聚烯烃产品历时12天，打通煤制烯烃全流程历时82天，比同类同规模项目打通全流程快3个月以上。
项目管理培训(6)模式新：煤制烯烃示项目采用以业主为主的“联合项目部+监理+EPC总承包商”的管理模式。
联合项目部由工程公司、生产公司和有关服务商组成，实施项目建设和生产的专业化、一体化管理，业主与总承包商、施工分包商和监理的多层次矩阵管理，全面控制项目安全、质量、进度、费用、合同和风险，形成了业主核心项目管理的新模式。