带好团队拿结果-培训资料(课件版)

主题：企业管理系列——带好团队拿结果（主讲人：孟志强）

培训形式：视频（总时长：5:35:00）

一、现代企业面临的现状

十年前缺乏的是资金，十年后缺乏的是的中层，这就是民营企业面临的困境。

中层是公司的中流砥柱，中层的成长经历是迈向更高职业目标的重要阶段，中层的职责只有一个，就是带好你的团队拿结果。

带团队就是做领导，做领导就要进入领导角色，要想成为未来优秀的领导者，中层必须“从传达型向执行型转变；从劳模型向教练型转变；从亲情型向原则型转变；从被动型向主动型转变；从业务型向管理型转变；从保守型向创新型转变；从知情型向知心型转变”，这些转变就是对中层领导力的重新定义，我称之为“新中层观”，在“新中层观”的指导下，我将中层经理定义为“八大角色”，也就是说，如果一位中层能够理解这些新领导原则，掌握这些新领导法，扮演好这八大角色，就说明他具备了面向未来的中层领导力。

事实证明，强大的中层一定会带出强大的团队，强大的团队一定能够创造出非凡的业绩，非凡的业绩一定能够成就一家卓越的公司，这就是“带好团队做结果”这门课的意义！

二、本次培训期望得到的收获

1、储备干部：

（1）如果你想成为一个中层的领导，学习中层领导的原则和法；

（2）作为一名员工，学习如跟中层领导做好工作上的配合，形成团队的合力。

2、对于中层领导：

（1）学习中层领导的原则、理念、法和工具；

（2）通过中层领导的原则、理念、法和工具的学习拿出业绩出结果。

3、对于老总：

（1）在未来的工作中如支持中层领导的工作；

（2）如要求中层领导，提高他们的领导力。

三、“领导力”的概念

1、什么是领导？就是带领下属完成目标的人。

2、什么是领导力？就是带领下属完目标的能力。

3、什么中层领导力？就是中层领导带领部门成员完成公司战略目标的能力。

四、一个好的中层领导应该扮演好8大角色

战略的执行官；部门的指挥官；业务的检察官；管理的创新者

团队的教练员；部门的协作者；制度的执法官；文化的传承者

第一角色：战略的执行官---为业绩而战

无论你说自己多么优秀，只要你的业绩不好，就不是好中层，中层的天职就是执行，执行的结果就是完成业绩指标，没有业绩，一切皆无。

中层管理者的一个重要目标：培养下属，培养团队，提高他们胜任工作的能力。

1、执行官的第一素质——战略观、大局观

（1）不要琢磨老板的心思，要理解公司的战略。打破部门本位主义，有全局观念的中层才是有前途的中层。公司利益第一，为公司战略责任。

（2）用一句话讲出公司今年的战略重点。中层要始终提醒自己，公司最需要我在今年完成的战略任务是什么，以保持正确的执行向。

（3）完成业绩目标就是对战略的最好支持。判断自己工作好坏的唯一标准，就是看是否完成了公司交给的战略任务，用结果说话，业绩第一。

（4）把公司战略分解到部门计划中就是执行的开始。把公司的战略分解到本部门的月度计划中去，组织团队去完成。

2、执行官的评价标准——拿结果说话

（1）1000种解释，不如拿出一个好结果。决策前100%的讨论，决策之后100%的执行。

（2）中层执行的两大依据，一是工作计划，二是职责。

A.工作计划来自公司战略分解，一个目标一个时间，一个职责一个奖惩；

B.按照计划旅行职责就是定义指标，指标有两类，一类是业务指标；一类是管理指标。完成业务指标，没有完成管理指标的只能说是超级员工，通过完成管理指标达成业务指标的才是好中层。

3、执行官的执行

（1）决策前100%的沟通，决策之后100%的执行；因为总裁为决策负责，中层为执行负责。

A.沟通的容包括五项：指标、责任、权利、奖罚、需要的支持。原则是：业绩第一，利益第二，先用结果说话。

B.永远不要说，这只是代表我个人，更不要说我回去与他们商量一下再表态，如果是回部门去找依据，是可能的，如果是回部门征求大家的意见就不必了，因为你是部门的领导，下属不会再比你更

有决策力。

（2）及时、准确、完整的传达上级的命令，让每名员工都知道；

（3）理解了要执行，不理解也要执行，在执行中去理解；

A.发现不对，可以提出，但是没有改变之前，就必须执行，不得动摇军心；上级希望的是事前及时说明，最怕的是事后来一个“声明”。

（4）在战略的执行上，不是量力而行，而是全力以赴。

第二角色：部门的指挥官---让下属完成目标

概述：如果你自己干，只是一名超级员工，如果你组织下属干，就是一名优秀的中层，公司之所以能够做强做大，不是中层自己干出来的，是中层带领团队干出来的。

1、指挥官如组建团队---做团队，还是做团伙

（1）是当领导，不是当“老大”。最危险的做法是“用技能与团伙要挟公司”“排挤优秀的人，害怕下属超过自己”，最安全的做法是做带出好团队，才会受重用。

（2）要么不用，要么培养。合适的人不一定马上找到，培养有潜质下属才是你的任务，但是不能只使用，不培养。

（3）以我为核心，选择能够弥补我弱势的人。下属总有优秀的地，优势互补才是最佳组合。价值观相同，专业与性格最好不同。

（4）让下属动起来。给你的下属分配责任，让你的下属大胆去干，要“遏制自己的冲动”，除非特殊情况，要忍受下属动作慢，错误多，效率低的“煎熬”，要学会给他们“言不由衷”的赞美，只要是有一点点的进步。

讨论：在今后的三个月中，什么事情我必须亲自干，什么事情我带下属干，什么事情完全交给下属？

2、指挥官如指挥下属工作——“指挥官的24字针”：

（1）定计划，定结果：计划、结果、示，预案，责任一对一，奖罚说在前。

（2）给法，给资源：用什么法做效果才最好，需要提供什么资源。

（3）讲意义，做动员：说明做事的意义，讲清利害关系，激励士气。

（4）上一线，去督战：要亲临一线，身先士卒，指挥打仗，做好监督检查。

3、指挥官如不当“救火员”——给自己留出提前量

（1）计划的事情，按计划办。不要随便中间打断，只要没有特殊情况，按照计划执行到底；

（2）突发的事件，按预案办。把容易突发的事情做成预案，遇事不忙，快速解决；

（3）交办的事情，穿插着办。一是别人做不了的，一定自己亲自做；按照重要性原则，决定是否亲自做；二是能够下属做的，安排下属做。三是与上级沟通，说明你的计划，得到他的认同。

（4）下一步的事情，提前办。领导的思维是超前思维，员工看今天，中层看明天，给自己留出提前量，不打无准备之仗。

第三角色：业务的检查官---70%的时间做检查

概述：不是越忙，就说明你越有水平，不忙还能够把结果做好，才是高水平。忙碌不堪，结果不好不是我们要的中层工作状态，能够通过检查做好结果的，才是中层的最佳工作状态。

1、检查官的心态---中层为什么要检查

（1）人性有弱点，需要被提醒。检查就是提醒，就是纠正，就是提高，不是“找别扭”；

（2）不是领导让我检查，是我的职责让我检查。中层是代表公司的利益、原则与制度去检查，不是领导让你去检查；

（3）过程控制的好，结果必然好。关注过程，控制过程，防止最后出现坏结果；

（4）检查别人实际上是改进自己。检查出来问题，主要用于改善自己的管理。

?分享：

●如果强调什么，你就检查什么，你不检查，就等于不重视！——IBM前总裁路易斯·郭士纳

?思考：

●公司为什么要设立管理部门和管理岗位，公司没有管理部门不行吗？

●分析一下，下属或者其他部门抵制检查的原因及我们的态度。

2、检查官的原则---检查就要出结果

（1）授权有多大，检查有多，下属或者其他部门不犯错误是底线；

（2）70%的时间应当用在检查上，检查就必须达到预期的结果；

（3）检查必须一追到底，从自身、部门、员工面找原因，要有改进的结果。

（4）检查的结果是什么？是不再出现同样的问题。

3、检查官的操作流程

（1）做标准--检查的依据；制定业务标准，操作规，业务流程、实施案与管理工具等；

（2）做训练—检查的前提；向下属或者其他部门讲解，示如达到标准，训练员工的业务能力；

（3）做分解--检查的节点；关键事，关键人，关键时间；

（4）做纠正--检查的关键；保证下属或者其他部门按照计划与标准执行出结果；

（5）做评价--检查的结果；告诉下属或者其他部门对在什么地，错在什么地，你是否满意；

（6）做改进--检查的目的；奖罚不重要，总结经验教训，提高下属水平才重要。

?思考：

●假如最近一段时间，在你的手下，这个人经常出相同的错误的情况，说了以后还在出现，需要如

帮着改进？

第四角色：管理的创新者---创造性的工作

概述：中层有两种类型，一类是被动型的，一类是主动型的，被动型的只懂得服从，主动型的能够创新。总裁喜欢创新型的中层，因为他可以创造性的工作，他可以让总裁少操心；员工喜欢创新型的中层，因为他是解决问题的高手，能给团队带来惊喜。所谓中层有作为，主要体现在创新上。

?分享：

●创新是唯一的出路，淘汰自己，否则竞争将淘汰我们。——英特尔总裁安迪·格夫

1、中层创新的原则---创新要有突破，要有结果

（1）不跑题：透彻理解公司要什么，老板要什么，结果定义不清楚，全是无用功；

（2）有依据：公司长期不变的东西，一定有它的道理，要想突破，必须调研清楚，再下决定；（3）高效率：创新的案，必须是高价值，低成本，可操作，要简单。投入产出比最高；

（4）有结果：任创新都必须用结果来说话，这个结果不是一般的结果，必须是突破性的成果；创新可以成功，也允失败，但不允不知道失败的原因。

2、中层创新的容---四个主要面

（1）管理创新：管理模式、制度、流程、工具、法的创新，提高管理效率，达成管理目标；

（2）经营创新：经营策略，经营模式，经营式，经营手段的创新，快速提升业绩；

（3）技术与产品创新：新技术、新工艺、新材料、新产品，提高产品附加值和市场竞争力；

（4）服务创新：新服务项目、新服务模式，新服务法，提高客户满意度和收益。

3、中层创新的思维法---我到底要什么结果？

（1）思考回答：“我面临的问题是什么？一直解决不了的原因是什么？”

（2）思考回答：“我要什么结果？我到底要什么结果？”

（3）思考回答：“原来的原因与这个想要的结果有必然的联系吗？”

（4）思考回答：“最有效的解决法是什么？”

思考：

●案例——有一个做饲料的企业，它的销售式是业务员在农村到处跑找村镇的代理商推销他们公司的饲料，以拜访成交渠道为主的式进行，业务员既要做事前的拜访，又要做事中的成交和售后的服务和送货，业务员是全位的服务式。而在这个行业业务员的跳槽比例很高，由于业务员的不稳定，跳槽给企业的业绩带来了很大的变动，带走了客户资源，这种现在是困扰这个企业的最大问题，如用上述的思维式（1）（2）（3）（4）来解决这个问题？？

4、中层创新的心态修炼---要结果，不要面子

（1）打破固化的思维：“过去的经验”值得借鉴，但是不一定就要固守；

（2）创新需要勇气：抛开“小面子”，虚心请教，赢得支持，要到结果是“大面子”，怕嘲讽、怕失败，不作为是“小面子”；

（3）不要自我醉：创新成功是可喜的，但是不能够把过去的成功当成再创新的枷锁。

（4）让我的团队兴奋起来：死气深沉，八稳的部门，是最容易受到批评的部门，要想有作为就必须创新，激活，奋斗，开拓一个部门的新局面，需要中层与团队共同创新。

第五角色：团队的教练员---培养出无数个优秀的你

概述：什么样的中层领导最贵？是教练型的中层，会带团队的中层，能够培养出像自己一样优秀员工的领导，这样的中层，员工愿意追随你，培养一批又来一批，这是中层的成就感。教练型的领导，是未来最受尊敬，最受欢迎的领导。

1、教练员的价值---给队员的四个结果

（1）优秀的品质：良好的职业道德，正确的价值观。

（2）专业的能力：能够胜任本职工作，能够获得终生就业的真本事。

（3）成熟的心理：不卑不亢，从容应对，心强大，意志坚强。

（4）突出的业绩：有业绩，有收入，有晋级。

2、教练员的职责---如做一个好教练？

（1）做教材----结合部门具体业务，制定培训教材；

（2）订案----针对下属的缺点，做好重点训练案；

（3）做训练----自己或者邀请其他人，为员工做集中的培训，示，讲解；

（4）做辅导----随时随地针对员工工作技能、心理变化，做好辅导；

（5）做考核----做好平时培训考核，做好月度绩效考核和讲评。

?分享：

●考核比赛：店歌比赛与迎称送语比赛

●在下个月当中，通过训练的式，你打算做几件事情来解决下属中的一个问题？

3、教练自我修养

（1）深深的爱---爱下属，他才会接受你，你才能教会他；

（2）细细的教---要有耐心，从心态到技能，一步一步的教，注重细节，多多鼓励；

（3）重重的罚---对于不认真，要批评；对于再犯错要处罚；对于价值观不一致的，要请他走，关健时候要敢下重手；

（4）默默的送---让下属超过自己，荣誉是队员的，责任是自己的，衡量中层价值的一个重要标准就是你培养了多少骨干，有多少人超过了你。

?思考：你是否有一个教练员工成长的故事？如果有，他过去是怎么样的，经过你的训练，他后来成长成什么样的？

第六讲：部门的协作者---配合别人就是本职工作

概述：部门与部门之间，应当有清晰的职责划分，但是，这不是只顾自己不管他人的理由，问题的关键是部门的职责应当包含为下游部门服务的容，从这个意义上讲，中层经理配合其他部门的工作，不是额外的工作，而是份的工作，我们需要回答的问题，不是配合不配合的问题，而是如配合好的问题，中层应当是一位负责任的协作者。

?分享案例：部门配合

1、公司的协作的精神---公司精神的主要容之一

（1）部门之间的配合，是公司业绩的保障；

（2）部门之间的默契，是公司成熟的标志；

（3）部门之间的鼓励，是团队精神的体现。

?思考：你的部门职责中，有哪些是给下游提供服务的容？

2、协作的原则---服务他人，接受管理

（1）客户价值的原则：下游是客户，我们应当像对待客户一样对待其它部门；

（2）系统的原则：系统大于个体相加，一个部门的价值应当体现在公司整体业绩上；

（3）平级服从的原则：要学会被管理，被领导，谁负责谁牵头，其他部门必须服从，组织者要注意提高效率，被管理者要服从管理。

（4）信息对称原则：让相关部门第一时间了解到必要的信息。

?思考：

●哪些会议不用老板参加，负责部门发起并组织就可以？

●公司成立项目组之后，如果项目组的安排与你部门的安排有冲突的时候，你打算如处理？

3、协作的法---用机制解决合作问题

（1）流程法：建立合作流程，把部门之间的业务连成一体；

（2）职责法：检查自己的职责，是不是有为下游部门服务的容；

?分享口号：你要管理别人，同时你要学会被人管理；你要领导别人，也要学会被人领导。

第七讲：制度的执法官---公平与正义的化身

概述：公司风气的好坏，不是取决于员工，而是取决于中层，因为建立制度与破坏制度的多是中层。有制度不执行，法外开恩，姑息纵容，甚至带头破坏制度，才是风气不好的根本原因。制度是公司的法律，中层是公司的法官，手中的权力不是用来打压员工的，而是用来主持公平与正义的，用制度说话，按原则办事，可能会得罪一些员工，但是会赢得更多员工的尊重。

?分享：领导力的四个面：第一、精力；第二：激励；第三：要有锋芒；第四、执行。

◆企业中制度的作用：一、维护公平；二、统一标准；三、可以传承和复制。

1、执法官的职责---对少数人不遵守制度的人的姑息，就是对大多数遵守制度的人的伤害

（1）了解公司的制度：公司制度要了然于心，特别是与自己部门相关的制度必须熟记下来；

（2）宣讲公司的制度：员工不遵守制度，是你没有宣讲到位，没有做好制度考核与员工承诺；

（3）带头遵守公司的制度：要求别人做到的，自己首先要做到；

（4）按照制度办事，格执法：制度面前，一律平等，只有抑恶扬善，才会赢得人心。

（5）建立和完善制度，出了问题不可怕，怕的是我们没有从制度上去健全，还会出现相同的错误。2、执法官面对的几个难题？

（1）能人犯了错误，应当怎么办？

（2）元老犯了错误，应当怎么办？

（3）老板的“红人”犯了错误，应当怎么办？

（4）“小团伙”一起犯错误，应当怎么办？

（5）老板犯错误了，应当怎么办？

（6）没有制度，还必须处理，应当怎么办？

（7）别人犯错有自己的原因，应当怎么办？

（8）自己犯错了，应当怎么办？

3、执法官的主要法---结论不能改，法可以活

（1）一对一直接处理：先沟通，听取意见，再处罚，再沟通，再公告。对于境界不高的，性格向的，初次犯错的，心理素质不好的同事，把重点放在事后的沟通，要指出他问题的原因，鼓励他振奋起来，积极改过，重新获得别人的尊重；无法挽救的，按照制度立即辞退。

（2）小围讨论：部门部的事情，找骨干员工，包括与他关系较好的员工，讨论听取你的调查结果和处理案，征求大家的意见，形成一致的思想，决策之后，最后找员工来参加这个小围的会议，当面宣布对他的处理，同时请他听取部同事的意见，让他感受到大家对他的帮助。无法挽救的，按照制度立即辞退。

（3）公开讨论：在部有明显两大派存在分歧的时候，如果公司开放与正义的文化基础比较好，可以选择“企业法庭”的式，进行有组织的辩论，最后得出结论，统一到公理上来。

（4）提请上级裁决：对于制度没有明确的规定，或者自己有些判断不准的，处理的事件比较重大的，可以请示上级，但是必须要有自己的具体处理意见，给上级选择题。