三三制薪酬设计技术要点

三三制薪酬设计技术第一部分三三制薪酬哲学与设计技术 (4)第一章三大价值导向 (5)一、个人价值导向 (5)二、岗位价值导向 (5)三、贡献价值导向 (6)第二章三大基础工程 (7)一、人力成本分析 (7)二、薪酬水平调查 (13)三、价值评估 (15)第三章三大设计技术 (21)一、结构设计 (21)二、等级设计 (24)三、晋升设计 (26)再版序解决薪酬问题的关键只在于以下四个要素：总额、级差、结构、晋升。

一、总额。

薪资总额与员工去留强关联，与员工努力程度弱关联，亦即所谓“对外具有竞争力”。

薪酬数据可以通过调查、购买、互换、招聘多种渠道获得并供参考。

二、级差。

这是员工怨气集中之处，所谓“不患寡，患不均”。

上下之别为“等”，同一等中，左右之别为“级”。

等差可以通过岗位价值评估得以确定，级差需要借助绩效评估、能力评估方能确定。

三、结构。

薪资结构与员工去留弱关联，与员工努力程度强关联。

薪酬结构是否完备、科学，可以通过能否解释公司内部薪酬矛盾为标志。

四、晋升。

很多企业经常出现“不加工资闷死，一加工资乱死”的现象，如何才能“不死”？唯有每个薪酬结构的背后对应严格的晋升标准！为什么提成无人妒嫉？就是晋升标准严格的表现。

时光已历五年，承蒙北京大学出版社惠然再版，我便借此机会，与时俱进，全书架构调整较大，案例更新诸多。

同时，亦将原书出版后五年以来我再从事管理咨询过程中的进步，进行总结，部分精华与你共享。

一、仍将“三三制薪酬哲学与设计技术”作为核心，独立成为一个篇章，彰显这一内容极其重要。

二、分别根据行业、薪酬类型两个维度来列举案例，利于读者精准参考，而且基本已经涵盖常见行业和薪酬类型，以期适应更为广泛的读者。

虽是幅度有限，然而尽量保持附表与数据，更具落地参考价值。

三、股权激励作为薪酬激励的高级形式，近年来广受企业采用。

柏明顿咨询公司通过大量案例实践，总结出“股权激励9D模型”。

因此，再版中，我也增加了“股权激励”案例，希望能够让广大企业家得以参考和借鉴。

我至今仍然肩负管理咨询工作，由于时间紧迫，以致未能实现全部意图。

但我仍然尽力做到内容全面、系统、翔实，表单丰富、简明、清晰。

若能对你有所帮助，甚为慰藉。

是为序。

柏明顿管理咨询首席顾问胡八一博士2011年12月于温哥华第一部分三三制薪酬哲学与设计技术薪资总额的多少很大程度上只具有保健作用，即工资总额的多少只会决定着员工的去留；而科学的薪资结构才真正具有激励作用，即员工的薪资结构决定着员工的努力程度。

三大价值导向——让薪酬标准公平合理、深得人心三大基础工程——让薪酬设计符合企业发展战略，完善人才储备三大设计技术——让薪酬管理有章可循、有法可依如何使薪酬在金额相同的前提下，对员工更具有激励作用呢?我们通过100多个咨询方案，总结出了一套非常具有实操性的薪酬设计技术——三三制薪酬设计技术。

何谓三三制薪酬设计技术？请看下图：三三制薪酬设计技术图览第一章三大价值导向一、个人价值导向个人价值也称“固有价值”，即员工个人本身所具有的价值，不易随着服务对象、岗位的变化而发生太大的变化，它主要包括学历、专业、职称、工龄、人才来源地等方面。

企业要尊重员工的固有价值部分，承认一个人的固有价值，即承认一个人对未来有积极影响的过去。

这些固有价值在整体的薪酬设计结构方面应该占有一定的比例。

企业想要长期发展，就要进行战略性的人力资源管理，而可惜的薪酬制度是战略性人力资源管理的前提。

二、岗位价值导向岗位价值也称“使用价值”，即把一定量的固有价值的员工安排在某一特定的岗位上，而岗位的职责与特征是决定员工所能做出的贡献大小的基础平台。

从理论上讲，岗位价值不会因为担当该岗位的责任制的不同而发生变化，它是一个相对静态的价值系数。

当一个人的个人价值大于岗位价值时，就会出现：●人才浪费，或英才变成庸才；●增加人力成本，或导致人才流失。

当个人价值小于岗位价值时，就会出现：●员工无法全面履行职责；●员工勉强履行职责，但质量或绩效不高；●企业对该岗位的期望大大降低。

所以，企业在招聘的时候，就要考虑到个人价值与岗位价值尽量匹配，不要造成人才的浪费或是不胜任岗位这也是科学设计薪酬体系的前提。

而通过合理地评价岗位价值而设计的岗位薪酬标准，不应该因为应聘该岗位人员的肤色、年龄、性别等外在因素而改变太多。

三、贡献价值导向贡献价值夜称“市场价值”，即员工在某一特定岗位上为企业创造的价值，并且这个价值是否值得企业发生购买行为。

因为从雇佣关系的意义上讲，员工其实也是一种商品，只不过企业所购买的不是员工的身体，也不是学历、专业、职称等固有价值，而是员工在工作期间运用固有价值所创造出来的绩效。

三大价值导向为企业进行人才招聘和薪酬设计提供了理论依据和科学的解释。

三大价值导向的关系如图1-1所示。

图1-1 三大价值导向的关系第二章三大基础工程一、人力成本分析1.人力成本分析的内涵与目的要进行人力成本分析，首先需要知道人力成本的内容。

从概念上来讲，人力成本分为三个部分：●标准工作时间的员工标准所得（主要是工资部分）；●非标准工作时间的企业付出（即通常所说的福利部分）；●人力成本的开发部分（包括内部开发和外部开发，内部开发主要指培训，外部开发主要指招聘）。

进行人力成本分析的目的一般包括：●帮助企业设计能招到人的工资标准；●分析人力总成本的合理性；●预算和控制薪资总额或总比例（人力成本率）；●有目标性地提高人均效益，降低人力成本率。

人力成本率的计算公司为：人力成本率=当期总人力成本÷当期销售额人力资源管理者做的许多工作，最终都需要通过财务数据来体现。

如图2-1。

比率人均年收入人力成本率时间图2-1 人均年收入与人力成本率的变化图中两条曲线，人力成本率是下降的，人均年收入是上升的。

从企业发展的态势来看，人力成本率被要求不断下降。

2.人力成本与销售额的关系人力成本占销售额的比例到底多少才合理呢？不同的行业、企业、或者某一个企业在不同阶段都会有一定的变化，但这个变化是有规律的。

我们通过若干时间的数据就可以得到一个常数，这个常数的变化不会太大。

比如，电子类企业（有研发和销售部门的）的人力成本率一般为8%~10%；传统的制造业为10%左右；生产化工涂料类企业由于流程比较短，在3%~5%；IT业是35%左右，咨询业是50%~60%，都有一个概率，这个概率相差不会太多。

如果你发现自己企业的人力成本率与行业的概率差距太大的话，一定要做人力成本分析。

企业某一年的一些特殊情况，可能会造成人力成本率的短期变动，但长期的整体概率不会发生太大的变化。

所以，人力资源管理者经常要做的一件事情，就是要注意收集有用的相关的数据，把两年以前或者三年以前的数据与现在对比，有进步就是好的。

3.人力成本分析的方法3.1历史数据推算法计算人力成本率的方法较多，但我们比较常用的就是运用历史数据推算法得出人力成本率这个常数，因为它比较简单。

第一步：根据历史数据求出“薪资比例（常数）”。

薪资比率=薪资总额÷销售额=A%第二步：根据企业预测销售目标求出“薪资总额”。

薪资总额=销售额×薪资比率3.2损益临界推算法和劳动分配率推算法。

人力资源管理者还可以借助财务的力量，根据财务数据，运用其他一些方法如损益临界推算法、劳动分配率推算法等工具求得明后年人力成本率。

损益临界推算法：●由财务部计算出公司损益临界点。

损益临界点=固定成本÷临界利益率临界利益率=临界利益÷销售额临界利益=销售额-变动成本●统计出现在临界点时的人力成本。

●计算人力成本率：人力成本率=临界点的人力成本÷临界点的销售额劳动分配率推算法：劳动分配率=人力成本÷附加值附加值=销售额-购入值（材料+外加工费）附加值率=附加值÷（销售额-附加值）人力成本率=附加值率×劳动分配率=人力成本÷销售额4.人力成本分析的比例4.1总人力成本与销售额的比例，见表2-1.表2-1 总人力成本与销售额的比例（供参考）4.2人力成本构成与比例，见表2-2.表2-2 人力成本构成与比例4.3总人力成本与标准工作时间内工资的比例，见表2-3.表2-3总人力成本与标准工作时间内工资的比例（供参考）二、薪酬水平调查1、如何进行薪酬水平调查薪酬水平调查的主要作用是确保薪酬的外部竞争力，解决企业应该设计怎样的工资标准才能招到人的问题。

有一种十分简单而又非常经济、有效的方法——利用招聘的机会进行薪酬调查。

首先，设计好一份实用的表格，如表2-4.其次，公布招聘的职位。

招聘广告上列出企业所想了解的每个岗位的名称与职责。

表2-4 薪酬调查统计表2、调查数据的处理随着招聘地点的变换可以收集到各地区的不同的有关薪酬的信息，汇总这些数据，然后乘以一个权重系数。

特别需要注意的是，别忘了把这些有关薪酬的数据打一个8折，因为很多人跳槽应聘新工作时都喜欢把以前的工资报酬稍微报高一些，打过8折后基本上就达到了实际的水平。

然后，企业还要根据自己的实际情况，对比某些岗位的薪酬进行实际运用前的调整。

最后形成书面的报告，这是非常简单的一种调查数据处理方法。

当然，也可以运用均值、中值、众数等总结性的统计数据。

就其自身而言，这三个值中得每一个都是重要的。

只有在工资处于正态分布时，这三个数才会相等。

另一种处理数据的方法是四分位法，设定25%、50%和75%三个点，从这些数据资料来划分四分位之间的范围。

四分位之间通常的范围是第25个百分位至第75个百分位之间的工资范围。

或者，也可以用考察加权平均工资水平的方法。

不过，这几种方法与第一种相比，操作起来相对复杂一些。

三、价值评估1.岗位评估很多传统型的公司都是参照职务等级来定工资，不考虑部门之间的差异。

这是典型的不尊重岗位价值的做法。

我们要制定科学合理地薪酬制度，绝对不要只看到岗位的固有价值。

薪酬的调升主要的决定因素是本人绩效的提升。

1.1评价指标体系的建立。

评价因素的选择原则：岗位评价不但要明确岗位状况和工作量的差异，还要满足企业人力资源管理基础工作的需要，促进人力资源管理工作的发展。

因此，必须在决定工作岗位、工作状况和工作量的众多因素中，选择合适的因素，进行全面、科学的评价。

对评价因素的选择，应考虑其全面性、可评价性和实用性。

●全面性：评价因素的全面性是科学评价的基础。

它是指评价因素能全面地反映工作岗位的工作状况和工作量，体现不同岗位的工作差别，反映出岗位工作对企业的贡献。

●可评价性：一是指在目前企业的工作实际中，运用现有的技术和方法，对评价因素进行测定或评定；二是指对每一个评价因素都能按统一的标准做出独立的评价，最好是能做出定量评价，这样才能客观、公正地体现岗位工作的差别。

实用性：选择评价因素，还必须从目前企业人力资源管理的实际出发，选择对企业的人力资源管理工作有用，尤其是对目前企业人力资源管理基础工作需要的评价因素，使评价结果能直接应用于企业人力资源管理实践。