企业战略管理之绩效管理实施纠偏

企业战略管理之绩效管理实施纠偏

绩效管理是指为实现企业的战略目标，通过管理人员和员工持续地沟通，经过绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节的不断循环，不断地改善员工的绩效，进而提高整个企业绩效的管理过程。

绩效管理四个阶段缺一不可，绩效管理实施最终的效果也依赖于每一个阶段的效果。笔者在绩效管理实施咨询辅导的过程中发现不少企业特别是第一次全面实施绩效管理的企业，绩效管理实施出现了很多偏差，有些偏差甚至会对绩效管理实施效果产生致命的影响，这些偏差主要是由于理念跟不上、实施技能缺乏及企业管理基础薄弱等产生的。下面从绩效管理的四个阶段入手来与大家共同探讨企业在绩效管理实施中容易出现的偏差及改善措施。

绩效计划阶段

绩效计划阶段是绩效管理的起点和最重要的一个环节，公司依据整体战略目标、年度发展计划及部门和岗位的职责，通过指标和目标值层层分解的方式将公司的业绩压力层层传递给员工。员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、权重、考核方式及目标值等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。这一阶段企业可能会在目标值设定、指标体系制定方式等方面出现偏差。

1.追求关键业绩指标的多而全

企业管理者认为如果不让员工都背上与他工作相关的考核指标的话，那么员工可能会偷懒或者投机取巧，只做参与关键业绩考核的工作而放弃那些没有参与关键业绩考核的部分。以上的认识有失偏颇，其实关键业绩指标之所以是“关键”就是要抓住主要的业绩进行考核，符合80/20原则就行了。关键业绩指标个数视具体岗位不同而不同，有

些岗位可以在5个左右，多的可以达到8个，但是最好不要超过8个，否则就会出现“眉毛胡子一把抓”，考核没有重点之分了。至于管理者担心如何能够保证没有参与关键业绩考核的工作能够得到很好的执行，一方面我们可以通过考察日常工作计划的过程考核方式来补充关键业绩的结果考核方式，另外还需要通过其他的方式如企业文化的塑造等结合使用来实现这一目标，毕竟绩效管理只是一种日常管理的工具，不可能解决企业所有的问题。

2.忽略指标的分解与转化

很多上级把本岗位的关键业绩指标也用来直接考核自己的下级员工。在这些企业中，主管级的指标大多数与经理级的相同，班长的指标与主管基本相同，甚至班长的指标跟经理的指标相差无几。为什么会出现这种情况呢，这是因为某些管理者们普遍担心考核自己的指标如果不直接放下去，那么他的压力无法传递；另外一方面，有些管理者就根本不具备指标分解和转化的能力。对于前一种情况来说，上级认为考核压力的层层传递是对的，但是不同的层级和不同部门及岗位的员工所能控制和影响的范围是不一样的，考核他们的指标也就应当注意范围和程度，如果把部门经理的指标经过层层分解或转化到主管和班长，那么考核的压力也就层层传递了。对于那些不知道指标如何分解和转化的管理者需要加强培训和辅导，使他们具备这些绩效管理的能力。

3.忽视被考核人的参与

很多企业（民营企业尤为突出）认为制定考核指标和目标值是考核人的事情，不需要作为被考核人的下级参与，而且担心被考核人的参与会制造矛盾，被考核人会在指标和目标值方面与公司抬杠。这些企业孰不知被考核人的参与是多么的重要，如果被考核人本身都不理解不认同被考核的指标和设定的目标值，他们可能会满怀怨气而不能全心全意地朝着目标值奋斗，因此必须让被考核人参与讨论考核相关内容并发表自己的意

见。这样，公司一方面可以让被考核人对考核的理解更加深入，另一方面公司还可以清楚被考核人在完成目标值的过程中可能会遇到的资源不足等障碍并帮助其解决。只有让被考核人参与其中，被考核人才能够更加容易接受这些考核指标和目标值，并且在工作中时刻提醒自己朝着目标值前进，绩效管理体系才能更加完善有效。

4.参考数据准备不充分

笔者在咨询的过程中，发现很多企业的管理者不重视数据的作用，在制定指标和目标值的过程中，他们往往凭记忆或者零散的几个数据就确定某项指标和目标值，根本就没有对企业数据等做出一番分析和讨论。有些干脆就不参考数据全靠“拍脑袋”。他们认为数据跟不上市场形势和经营环境的变化，还有一些企业根本就没有数据积累。企业经营管理数据作为制定指标和目标值的参考依据是不可缺少的，特别是在第一次实施绩效管理体系的时候更加重要，否则制定出的指标体系和目标值很可能出现大的偏差，绩效管理体系的效果大打折扣。

5.指标和目标的平衡性不足

某些公司在实行绩效管理的过程中，公司级的指标和目标值分解到各个部门和岗位时，没有考虑部门或岗位之间的平衡性，出现不同部门之间或岗位之间的指标和目标值实现难易度有不少的差异，最后考核出现诸如“责任大的部门考核结果差，责任小的部门考核结果好”等不公平现象，造成员工心理不平衡，导致对绩效管理失去信心并产生抵触情绪，最后的绩效管理实施效果可想而知了。

6.认为目标值定得越高越好

不少企业认为目标值定得越高员工就越能够更有压力的去为之拼搏。其实不然，这些管理者不久就会发现员工因为高高在上、无法达到的目标值而怨声载道，认为公司是在变相克扣员工的薪水，员工的士气变得低落了，转而工作态度发生改变，工作马虎不

认真业绩下滑。目标值定得合适才是最重要的，让员工使劲跳起来能够摸得着，让大家感觉既有动力又有压力。

7.工作计划重视不够

一些企业的管理者认为计划赶不上变化，干脆不制定工作计划，也无需工作计划考核了。这些企业的管理者孰不知工作计划的重要性，工作计划的作用在于指明工作方向、协调行动、预测变化、减少冲击、减少浪费、避免损失及使企业运营处于受控状态。不少管理者也认为审核下属的工作计划是一种对下属不信任的行为，所以也就不对下属的工作计划进行审核。我们仔细想一想，下属的工作能力和工作态度有限，看问题的出发点是下属自身所在部门而不是从整个部门及公司整体利益出发的，制定出来的计划很可能是不合格的工作计划。在企业的咨询辅导中，我们发现还有一些工作计划制定得没有符合“SMART”原则，事项模糊不具体，没有时间约束，没有量化的结果约束，这些都是不完整的工作计划，也是不容易衡量的。

绩效实施阶段

绩效实施是绩效管理四个环节中耗时最长的活动，而且绩效计划是否能够落实和完成要依赖于绩效实施与管理，这个过程做得怎么样直接影响着绩效管理的成败。在这一阶段，企业容易在绩效跟踪、信息记录和数据收集等方面出现偏差。

1.期初撒网期底打捞，绩效管理和日常管理割裂

很多企业的管理者考核期初把绩效指标、绩效目标值以及工作计划定好后，在考核实施期间就不管不顾这些期初定下来的目标和计划了，到了考核期底再来进行考核打分。这是一种典型的把绩效管理和日常工作割裂开来的做法，这样的做法容易让绩效管理流于形式，期初定好的目标值和工作计划根本就没有什么指导作用了。

2.绩效信息跟踪记录不全