某公司绩效考核KPI指标设定(共16页)

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KPI业绩指标设定(教材)

KPI业绩指标设定(教材)

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三、部门的工作计划
提示:根据部门的目标制定工作计划,按时间、责任人、关键要素、 (提示:根据部门的目标制定工作计划,按时间、责任人、关键要素、实 施策略、考评标准,进行战术动作的分解,在有效推进计划中达成目标。) 施策略、考评标准,进行战术动作的分解,在有效推进计划中达成目标。) 对工作计划的说明: 对工作计划的说明:
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怎么做价值链分析?
实施方法: 实施方法:FastTrack
目标 与范围
组织保证 实施策略 项目管理 培训与文档
实施 策划
前期 预热
阶段 计划
阶段 实施
总结 交流
大范围的培训与交流 具体实施两个阶段计划 制定具体阶段性实施计划 组织保障/总动员/ 组织保障/总动员/传递压力
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企业价值链管理
所谓价值链管理,就是以企业为对象, 所谓价值链管理,就是以企业为对象,以 企业价值最大化为目标, 企业价值最大化为目标,通过运用现代经 济管理理论与现代信息技术对企业的整个 价值创造过程——价值链 价值链——进行全程分 价值创造过程 价值链 进行全程分 析和管理的一种价值管理思想与方法, 析和管理的一种价值管理思想与方法,是 分析和优化企业“增值链” 分析和优化企业“增值链”、改进和完善 企业全流程管理、 企业全流程管理、实现企业价值最大化的 重能与特点
价值链管理的主要特点 (1)是一种基于业务流程优化与作业管理的部门责任成 是一种基于业务流程优化与作业管理的部门责任成 本管理 ( 2)是一种全流程、全口径的成本费用管理 )是一种全流程、 (3)是一种基于现代企业信息系统支撑的动态责任成本 ) 管理
经营(增值性/收入增长/成本控制) 经营

KPI绩效考核系列-客户类指标

KPI绩效考核系列-客户类指标

企业关键绩效指标(KPI)
客户类指标
表11客户类指标
关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源包装水平客户满意度接受随机调研的客户对包装水平满意度评分的算术平均值包装水平客户满意度调研某重点产品市场占有率平均值:产品市场销售额/市场容量市场销售月报,市场资料公共关系效果评定对与媒体、保险学会及社会的效果评定上级领导评定解决投诉率(解决的投诉数/投诉总数)*100%投诉记录及投诉解决记录客户投诉解决速度年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数投诉记录
营销计划达成率(营销实际标保/营销计划标保)*100%财务部新契约保费市场占有率(新契约标保/新契约市场总容量)*100%财务部新契约保费增长率(本年度新契约标保-上年度新契约标保)/上年度新契约标保财务部13个月代理人留存率(服务满12个月的人数/12个月前入司的人数)*100%财务部
续期任务达成率二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二次保费;
三次达成率=宽限期未实收三次保费/考核期间应收的三次保费
信息技术部
续保率(续保实收首期件数/续保应收首期件数)
*100%
财务部
续表(11)。

(KPI绩效考核)关键绩效指标设定及评核表

(KPI绩效考核)关键绩效指标设定及评核表

关键绩效指标设定及评核表绩效管理制度总则绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一,科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。

为了提高公司竞争力,保证公司目标的顺利达成,并在公司形成奖优罚劣的氛围,特制定本绩效管理制度。

绩效管理核心思想绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障;不是简单的打分评级绩效管理是促进业务目标达成的必要手段;不是工作负担。

绩效管理是所有管理者的基本职责之一;不仅仅是人力资源部的工作。

管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。

绩效管理流程-考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作,确定计划,对每项工作确定绩优和不良关键事件,并达成共识・填写《绩效记分卡》,双方签字确认・被考核者按照计划开展工作,直接上级给予指导・考核者对被考核者的工作表现适当记录,作为考核依据(可以在“完成情况”填写)・由于不可控因素导致重大计划变更,需要调整计划并以新的计划进行考核・人力资源部对考核结果进行整合・考核结果人力资源部、被考核者所在部门分别备案制定计划〉执行计划实施考核]结果应用・考核者按照规定的评分标准进行打分并提交人力资源部,提供绩优和不良关键绩效的具体事件・人力资源部对考核结果进行审核・考核者与被考核者就考核成绩、本考核期内的表现进行沟通,并填写《绩效记分适用范围本绩效管理制度适用于——副总经理、财务总监、行政总监、业务副总、各部门经理员工职责分工公司决策层:5.1.1明确公司远景规划及战略目标5.1.2对指标及标准的设定提供指导意见5.1.3参与所属部门和员工的绩效管理,对既定的指标和标准的完成进行监督中层经理团队:5.2.1对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念5.2.2根据公司总体战略目标进行战略分解,确定行动计划5.2.3中层经理提出指标及标准设定的建议5.2.4在过程中关注指标的达成5.2.5对下属员工分配任务,对既定的指标和标准的完成进行指导员工:5.3.1按照绩效要求完成本职工作5.3.2反馈方案运行中存在的问题,并提出改善建议人力资源部:5.4.1对绩效管理方案进行培训和讲解5.4.2监督绩效管理的执行,并提出改善建议5.4.3随着公司发展,动态调整优化方案5.4.4进行分数整合,上传下达对高层的考核公司高层范围——副总经理、财务总监、行政总监、业务副总。

KPI关键绩效指标与GS工作目标设定(Word可编辑)

KPI关键绩效指标与GS工作目标设定(Word可编辑)

KPI与GS关键性指标一、定义1、KPI ----- 关键绩效指标(英文:Key Performance Indicator)KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础。

KPI可以是部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。

建立明确的切实可行的KPI体系,是做好绩效管理的关键。

关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标,是绩效计划的重要组成部分。

KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。

在一个企业的价值创造过程中存在着“80/20”的规律即20%的骨干人员创造企业80% 的价值;而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用,即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。

因此,必须抓住20%的关键行为,对之进行分析和衡量,这样就能抓住业绩评价的重心。

2、GS——工作目标设定(英文:Goal Setting )GS指标主要是用来衡量员工职责范围以内相对长期、过程、辅助性、对经营成果无直接控制力、不可量化的主要工作任务的完成情况。

GS指标与我们所熟知的KPI指标有着明显的区别。

KPI指标是能够量化的指标,而且它主要符合的是一个重要的管理原理——“二八原理”,主要抓员工的关键行为,KPI指标的主要来源是企业战略和工作流程。

GS指标一般都是定性的指标,它的主要来源是针对KPI而采取的重要策略所实施的行动计划,另一个是项目任务,比如对部门有重大意义的管理工作或者是上级交办的重要任务。

在企业绩效管理过程中,如果只采用KPI进行绩效考核,可能让企业的管理者感觉考核工作还不够全面,因此,进行GS指标考核是一种重要的补充。

“KPI+GS”成为了一些企业所采取的绩效考核模式。

但是,大家要注意一定,采取混合模式进行绩效考核时,对于不同层次、不同类型的员工,KPI、GS指标所占权重的大小是不一样的。

公司KPI指标考核

公司KPI指标考核

02
岗位调整依据;
03
绩效反馈,共商绩效目标;
04
企业文化建设;
05
员工职业生涯设计的依据;
06
规范性、指导性。
绩效考核的作用
业绩考核结果运用
任用管理 晋升管理
1
2
3
关键业绩指标-KPI
关键业绩指标(KPI)是推动公司价值创造的驱动因素
关键业绩指标是…… 1、对公司战略目标的分解,并随 公司战略的演化而不断修正 2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数 3、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务/经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。 4、是对关键重点经营行动的反映, 而不是对所有操作过程的反映 5、由高层领导确定并被考核者认 同的
绩效管理-KPI指标考核
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我们在考评中存在的问题
绩效考评是什么
为什么要进行绩效考评
绩效考评的内容
绩效考评的程序
绩效考核的条件
绩效考评的结果运用
绩效考评的方法-KPI指标评价
KPI指标分解
员工KPI体系建设
考评结果与薪酬重组
您将了解如下内容
STEP5
STEP4
STEP3
STEP2
STEP1
企业绩效管理与战略实践脱节,战略目标没有具体规范,绩效管理没有方向和效果;
绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术,各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任;
组织、部门、个人目标脱节,无法实现组织绩效、团队绩效和个人绩效的联动;

某证券公司KPI绩效指标体系方案)

某证券公司KPI绩效指标体系方案)
3
我们的工作方法关键绩效指标的相关性测试样张
4
我们的工作方法平衡分数卡
5
在绩效管理实施中出现的问题与解决方案
数据收集
绩效考核中最耗时的部分
根据不同分析需要,确定信息的准确程度与详细程度
避免数据收集的不一致性
关键考核指标越详细,数据收集的成本就越高
内部渠道
• 内部报告 • 从前的研究 • 内部专家
调整公司的分配制度,建立与绩效管理相配套的激励制度
23
绩效管理循环
有有 优优 秀秀 的的 表表 现现 ?? 为为 使使 股股 东东 和和 客客 户户 满满 意意 ,, 我我 们们 必必 须须 在在 经经 营营 程程 序序 上上 超超 越越 什什 么么 ??
公司关键流程
• 成本 • 质量 • 时间
学学 习习 与与 发发 展展 我我 们们 如如 何何 取取 得得 更更 好好 地地 发发 展展 ??
11
平衡分数卡的分解
财务表现 收入完成率 费用预算率
财务表现 利润增长率
客户市场 公司客户满意度
客户市场 经纪业务客户满意度
经纪业务总部
公司
客户市场 客户投诉解决率
客户服务部
营业部
营业部
营业部
财务表现 收入完成率 费用预算率 客户市场 营业部客户增长率 营业部客户流失率 营业部客户投诉数
呼叫中心
客户市场 来电应答等候时间 客户咨询当场解决
为为 完完 成成 使使 命命 ,, 我我 们们 将将 如如 何何 保保 持持 变变 化化 与与 改改 进进 的的 能能 力力 ??
✓ 分解公司的关键绩效指标到部门,并明确 部门流程层面能对分数卡绩效有所贡献的 指标
✓ 通过对部门流程绩效指标的考核去推动部 门关键绩效指标的实现

KPI考核目标及标准设定方法PPT课件

KPI考核目标及标准设定方法PPT课件

考核方法优缺点
Pf consulting
什么是目标?
Pf consulting
• 目标的定义:想要达到的目的和境界
我们的战略目标 是做世界级企业!
什么是 方向性目标是 世界级 一个推进的区域 企业呢?
时间轴 设想阶段
我们的目标是 发财
什么是 发财呢?
时间轴
时间轴 设想阶段
时间轴
目标与指标的关系
Pf consulting
在非量化的指标中,数量和时间一般不做为单独的 考核标准。所谓非量化是指追求的工作质量,而非 数量,比如一个打字员,其工作标准为60个字每分 钟、错误率在1%,在这种情况下员工就很可能把打 字速度提高到120个字没分钟,但是错误率到了5%, 像这样的打字只追求速度,而忽视了更重要的质量 了。很多人在做绩效考核的时候常用“某某项目在某 月底完成”,其实这个是错误的绩效考核表填写方法 的。这会导致员工只求完成工作的速度,而容易忽 视完成工作的效果,如准确率、返工率等都是很好 的衡量标准。
什么是关键绩效指标?
1. 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者 绩效的定量化或行为化的标准
2. 关键绩效指标对组织目标有重要增值作用, 对组织目标的实现有重大影响
3. 通过在关键绩效指标上达成的承诺,员工 与管理人员就可以进行工作期望、工作表 现和未来发展等方面的沟通
培训教材
制定目标的SMART原则
二.考核的内容一定要是自己可控的
Pf consulting
很多质量检测部门,质量监控部门会在绩效考核 表中写到保证质量合格率在多少以上,其实这个是 错误写法,因为你所监管的部门的质量不是你所能 控制的,你只能做到检验产品合格率的准确度达到 误差在多少范围内。要记住,质量不是能控制出来 的,而是生产出来的,检测知识为生产提供督导、 参考的。

快消品公司销售部KPI绩效绩效考核指标(快消品公司销售人员绩效考核指标)

快消品公司销售部KPI绩效绩效考核指标(快消品公司销售人员绩效考核指标)
直接上级
销售报表汇总
10分
准确汇总编制销售人员销售费用、合同额,新客户、销售计划达成等数据报表。
直接上级
业务报告提交
10分
每周每月按时提交业务报告,少报缺报一次扣2分。
直接上级
工作态度(20%)
出勤情况
20分
月度满勤,无旷工、迟到、早退、请假行为。
直接上级
工作责任
20分
工作认真、责任感强,积极主动、忠于职守。
低于70%为0分。
直接上级
净利润计划完成率
20分
团队净利润目标每月不低于XXXX万
净利润计划完成率=净利润计划完成率=(实际净利润/计划净利润)×100%
净利润计划完成率≧100%为20分,得分=完成率×30分,
低于90%为0分。
直接上级
回款率
20分
每月回款率为100%为20分,得分=完成率×20分,低于80%以下为0分。
直接上级
销售费用控制率
10分
销售费用控制率在1.5%以内,销售费用控制率≦1.5%为15分,达到标准控制在0-0.5%为10分,超出0.5%-1%为5分,超出1%为0分。
销售费用控制率=(实际费用/销售收入)×100%
直接上级
干部培养
10分
培养储备销售总监2名。
直接上级
销售策略报告
10分
每周每月按时提交报告,少报缺报一次扣2分。
综合办公室部审核
分管领导审核
区域经理KPI绩效考核表
被考核者: 所属部门: 职位名称: 考核期:
考核项目
考核内容
分值
标准
考核人
自评20%
直接上级80%
得分
关键绩效(70%)

绩效考核指标设定方案

绩效考核指标设定方案

绩效考核指标设定方案目录一、指标分类 (1)1.1按层级划分 (1)1。

2按可量化程度 (1)1.3按考核周期划分 (1)二、设定原则 (2)2.1目标导向原则 (2)2。

2主管设定、充分沟通原则 (2)2.3指标的可达成 (2)2。

4重点性与覆盖性原则 (2)2.5指标来源可记录 (2)2。

6期限性 (3)三、绩效考核指标设定方法 (3)3。

1整体思路 (3)3。

2目标分解法 (3)3。

3指标标准的设定 (3)3。

4通用指标 (5)四、实施过程 (8)4.1绩效考核指标的设定 (8)4。

2绩效考核指标的筛选 (8)4.3考核指标权重的设定 (8)4。

4绩效考核指标标准的设定 (12)4。

5系统录入 (12)五、例表及最终结果计算方法 (12)六、绩效考核流程 (14)七、考核结果的适用 (16)为进一步强化绩效考核的激励作用,将绩效考核作为一项重要的管理工具,确保考核结果的客观、公正,避免考核的形式化及主观随意性,特制定本办法.一、指标分类1.1按层级划分根据公司组织架构、公司经营指标,以整体达成为方向,将指标层层分解,确定公司、部门、科室、班组、岗位的各层级考核指标,原则上,下级考核指标应优于上级考核指标,从而确保上级考核指标的达成。

1。

2按可量化程度根据指标的可量化程度,分为定性指标、定量指标.定性指标根据正(反)向激励的原则,采用出现即加(减)分的模式;定量指标根据设定的指标标准,确定考核得分。

1.3按考核周期划分针对常规性每个周期考核的内容,设定的即为周期性指标,根据岗位工作内容设定,以月度、季度、半年度、年度为考核周期,一般不超过一年;随机性发生则按照发生即考核的原则,建议采用一票否决制和倒扣分模式.二、设定原则2.1目标导向原则所有绩效考核指标的设定,必须以公司战略目标为导向;考核指标的设定,必须是促进目标的达成,不设对公司战略无意义的考核指标. 2。

2主管设定、充分沟通原则绩效考核,作为主管一项有效的管理工具,应由主管最终确定,并与被考核人员充分沟通,从而明确绩效考核的指引、规范作用. 2。

单位公司企业年度KPI绩效考核表(部门)

单位公司企业年度KPI绩效考核表(部门)
1次/季度
3%
业务部、管理部
管理事项统计表
工程部(二)【不包含综合目标30%】
指标类型
部门
NO
目标
主要管理
目标或标准
权重
数据来源
备注
KPI 目标
研 发
1
申请立项通过率
研发中心产品立项质量情况
10个
8%
管理部
立项申请通过个数
2
项目及时完成率(计划完成率)
项目及时完成情况
80%
10%
研发部
季度(预期完成项目个数/当期计划项目个数)*100%
9
培训计划实施达成率
员工教育实施是否有效进行
98%
4%
人力资源部、管理部
实际培训工时/计划培训工时*100%
10
纪律管理错误发生次数
团队管理的有效性
0起
3%
管理部、人力资源部
考勤系统处罚记录表
11
5S管理点检合格率
检点现场制定的是否标准化、习惯化
95%
4%
制造部、管理部、人力资源部
5S点检表,5S异常稽核统计表
3000万/月
10%
业务部、ERP
当月结单金额/当月预计结单金额*100%
2
应收账款达成率
货款回收的管理和业绩
80%
10%
财务部、ERP
当月回款金额/当月应收金额*100%
3
成品库存汇总周转率、周转天数
成品库存周转情况或变现速度
60%
10%
财务部、ERP
周转率=本期出货金额/(当初库存额+期末库存额)/2*100%
11
产品重复试产次数比率
30%

某公司员工绩效考评体系设计

某公司员工绩效考评体系设计
目的
通过客观、公正地评估员工的绩 效,激励员工提升个人和团队的 工作效率,促进公司整体目标的 实现。
绩效考评的重要性
提高员工工作积极性
通过绩效考评,员工可以明确自己的 工作方向和目标,激发工作动力,提 高工作效率。
促进员工个人发展
通过绩效反馈,员工可以了解自己的 不足之处,有针对性地制定个人发展 计划,提升个人能力。
提升团队凝聚力
通过团队内绩效考评,可以增强团队 协作精神,提高团队整体绩效。
支持组织战略目标实现
绩效考评体系与公司战略目标相一致 ,能够确保员工的工作方向与公司整 体目标保持一致。
绩效考评体系的发展历程
初步探索阶段
量化评估阶段
早期的绩效考评主要关注员工的工作态度 和行为,以定性评估为主。
随着人力资源管理理论的发展,绩效考评 逐渐引入量化指标,以更客观地评估员工 的工作成果。
反馈与辅导
辅导及时
针对员工的不足之处提供及时的 辅导和指导,帮助员工提升工作
能力。
辅导有效
确保辅导过程是有效的,能够真 正帮助员工改进工作表现。
辅导持续
建立持续的辅导机制,以便员工 在工作中不断得到指导和支持。
04
员工绩效考评结果应用
薪酬调整
绩效工资
根据员工绩效考评结果,确定绩效工资的发放比 例,激励员工提高工作表现。
员工绩效考评体系改进与优化
定期评估与调整
定期评估
公司应定期对员工绩效进行评估,以 便及时了解员工的绩效表现和存在的 问题。
调整策略
根据评估结果,对绩效管理体系进行 调整,优化绩效指标和权重,确保绩 效考评体系的科学性和合理性。
强化绩效沟通与辅导
绩效沟通
建立有效的绩效沟通机制,鼓励员工与上级领导进行定期沟通,及时反馈绩效 进展和困难。

公司kpi绩效考核方案(精彩4篇)

公司kpi绩效考核方案(精彩4篇)

公司kpi绩效考核方案(精彩4篇)员工kpi绩效考核方案篇一一。

绩效考核的目的1.不断提高公司的经营管理水平,使公司保持可持续发展的动力,达到企业员工的双赢工作。

2.加深员工了解自己的工作职责和工作目标3.不断提高员工的工作能力,改进工作业绩,提高员工在工作中的主动性和积极性。

4.建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。

5.通过考核结果的合理应用(奖惩或待遇调整,精神奖励等),营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。

二。

绩效考核的原则1.公平、公开性原则:公司员工都要接受公司考核,对考核结果的'运用公司同一岗位执行相同标准。

2.定期化和制度化原则:绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行。

绩效考核部是本制度执行的管理部。

(1)公司对员工的考核采用每4个月考核的方法。

(2)绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度,所有员工都要严格遵守执行。

绩效部门负责不断对制度修订和完善。

3.百分制原则:公司对员工的考核采用百分制的方法。

4.灵活性原则:公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。

不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同,所占分值比例各为50%。

定量考核:A.管理:部门重点工作,完成公司安排工作的质量和数量,因经营所需随时增加的工作。

B.员工:本岗位岗位职责规定的工作,部门负责人安排的工作,工作业绩。

定性考核:劳动纪律,团结协作,服务质量,盘点工作,知识考核考核时间及相关制度1.考核采取4个月考核一次,每年3、7、11月为考核时间。

2.考核达到85分将调整职务及升一级工资,考核达到60—84分保持原工资不变,没达到60分将降一级工资。

3.本考核实行的同时取消年终奖金,年终奖金根据效益另行处理。

4.本考核一年总分前20名为本年度优秀员工,业绩突出可跳级上升5.职业生涯:职员—付柜台长—柜台长—科长[组长]—主管—付理—部门经理—总监—副经理—总经理工资等级为650、750、850、950、1150、1250、1350、1450、1750、2000、2500三、考核内容及适用对象1.考核内容指业绩(定量)考核,业绩考核周期为月度考核。

(KPI绩效考核)某公司绩效考核指标(DOC 155页)

(KPI绩效考核)某公司绩效考核指标(DOC 155页)

★机密摩比天线技术(深圳)有限公司绩效考核指标北大纵横管理咨询公司二零零三年十月目录高层管理人员 (8)总裁绩效考核指标 (8)营销副总裁绩效考核指标 (10)研发制造副总裁绩效考核指标 (13)财务总监绩效考核指标 (16)职能部门 (18)企划部 (18)企划部部长绩效考核指标 (18)规划研究岗绩效考核指标 (20)计划管理岗绩效考核指标 (22)企业管理岗绩效考核指标 (23)信息管理岗绩效考核指标 (24)财务部 (25)财务部部长绩效考核指标 (25)管理会计岗绩效考核指标 (28)总帐和报表会计岗绩效考核指标 (31)成本会计岗绩效考核指标 (33)材料会计岗绩效考核指标 (35)销售会计岗绩效考核指标 (36)出纳岗绩效考核指标 (38)人事行政部 (40)人事行政部部长绩效考核指标 (40)招聘与培训管理岗绩效考核指标 (44)薪酬与绩效管理岗绩效考核指标 (46)公关宣传岗绩效考核指标 (48)行政管理岗绩效考核指标 (50)知识产权管理岗绩效考核指标 (51)后勤管理岗绩效考核指标 (53)固定资产及网络管理岗绩效考核指标 (55)营销系统 (56)销售大区 (56)大区总经理绩效考核指标 (56)区域经理绩效考核指标 (59)客户经理绩效考核指标 (64)中兴销售部 (68)中兴销售部经理绩效考核指标 (68)客户经理绩效考核指标 (72)市场管理部 (75)市场管理部部长绩效考核指标 (75)市场策划岗绩效考核指标 (78)市场推广岗绩效考核指标 (80)计划管理岗绩效考核指标 (82)商务管理岗绩效考核指标 (84)客户服务部 (86)客户服务部部长绩效考核指标 (86)技术支持岗绩效考核指标 (88)售后服务岗绩效考核指标 (90)天线事业部 (92)天线事业部总经理绩效考核指标 (92)天线研发一部 (94)天线研发一部部长绩效考核指标 (94)项目经理绩效考核指标 (98)研发工程师绩效考核指标 (101)天线研发二部 (104)天线研发二部部长绩效考核指标 (104)项目经理绩效考核指标 (108)研发工程师绩效考核指标 (111)无源器件事业部 (114)无源器件事业部总经理绩效考核指标 (114)无源器件研发部 (116)无源器件研发一部部长绩效考核指标 (116)项目经理绩效考核指标 (120)研发工程师绩效考核指标 (123)制造系统 (126)制造事业部总经理绩效考核指标 (126)制造事业部副总经理绩效考核指标 (129)生产部 (131)生产部部长绩效考核指标 (131)车间主任绩效考核指标 (133)采购部 (135)采购部部长绩效考核指标 (135)采购员绩效考核指标 (137)物控员绩效考核指标 (139)稽核员绩效考核指标 (140)工艺及可靠性部 (141)工艺及可靠性部部长绩效考核指标 (141)天线工艺项目经理绩效考核指标 (144)无源器件工艺项目经理绩效考核指标 (147)天线工艺工程师绩效考核指标 (150)无源器件工艺工程师绩效考核指标 (153)工装工程师绩效考核指标 (156)质量部 (158)质量部部长绩效考核指标 (158)来料质量保证工程师绩效考核指标 (161)产品质量保证工程师绩效考核指标 (163)产品鉴定及计量工程师绩效考核指标 (164)质量体系工程师绩效考核指标 (166)仓储部 (167)仓储部部长绩效考核指标 (167)仓库稽核绩效考核指标 (169)绩效考核指标说明 (171)高层管理人员总裁绩效考核指标营销副总裁绩效考核指标。

企业各部门KPI绩效考核指标参考

企业各部门KPI绩效考核指标参考

考核指标考核指标参考数据参考数据共同指标⏹业务支援力:部门间服务满意度调查(限行政后勤、幕僚部门)⏹管理能力:员工满意度调查⏹员工流动率=当期流失人数÷(期初+期末)÷2员工出勤率实际出勤人天数⏹员工出勤率=实际出勤人天数÷应出勤人天数成本预算达成率=实际成本预算额⏹成本预算达成率实际成本预算额÷预算成本额⏹教育训练出席率=(实际出席人次(实际出席人次÷÷应出席人次)⏹提案件数或价值成长率人力资源部门考核指标员增加率⏹职员增加率职员增加率::⏹工资增加率工资增加率::⏹⏹⏹离职增加率:⏹出勤率或缺勤率=出勤人数(或缺勤)÷员工总数⏹迟到或早退=迟到早退人数员工总数⏹⏹⏹训练成本率=训练成本÷雇用人数人事诊断常用指标分析表指标计算公式意义及功能判定标准1非生产人员非生产人员÷÷员工人数通常非生产人员越小愈好1.1.员工比率员工比率×100100%%测验员工结构状况员越小愈好,视企业而定(全年员工数-上年度2.2.员工增加率员工增加率员工数员工数))÷上年度员工数×100100%%测验每年员工增加比率视发展规模而定本年度平均工资上3.3.工资增加率工资增加率(本年度平均工资-上年度平均工资年度平均工资))÷上年度平均工资度平均工资××100100%%测验每年工资增加率略低于劳动生产率增加率4.4.加班工资率加班工资率加班工资额加班工资额÷÷工资总额×100100%%测定加班工资占工资总额比率视实际状况而定45.5.离职率离职率每年离职人数每年离职人数÷÷员工总数×100100%%测定每年离职人数占员工总数比率不宜超过不宜超过1010%%人事诊断常用指标分析表指标计算公式意义及功能判定标准6.离职增加(全年度离职人数-上年÷测定每年离职率度离职人数度离职人数))上年度离职人数人员增加率不宜超过10%7测定奖金占工各行业不同标7.奖金率奖金额奖金额÷÷工资总额×100%资总额比率准8.福利费与福利费福利费÷÷销售总额×100%测定福利费占各行业不同标销售额比率费额销售总管比率准9测定人均工资视物价指数调9.平均工资工资总额工资总额÷÷员工总数以评价员工待遇高低整为佳10510.人均管理费管理费总额管理费总额÷÷员工总数测定人均管理费,以评价人均负担费比率愈小愈好人事诊断常用指标分析表指标计算公式意义及功能判定标准11出勤人员出勤人员÷÷员工总测定出勤人员占员总数比率出勤率愈高愈佳11.出勤数ⅹ100%员工总数比率应85%以上12迟到早退人数迟到早退人数÷÷员测定出勤员工迟12.迟到早退率工总数×100%到早退比率比率愈小更好13新进人员数新进人员数÷÷员工测定新进人员比无一定标准,以13.新人员比率总数×100%率新陈代谢为度员固定率(月底员工数-该~14.员工固定率月离职数月离职数))÷月底员工数员工数××100%测定员工安全性比率8085%安定性愈大愈好工资总额各行业不615.工资标准工资总额÷÷员工累积人数测定员工工资标准各行业不一,一般不超过1/3标准人事诊断常用指标分析表指标计算公式意义及功能判定标准16.福利费与测定员工福利用人费比率福利费福利费÷÷用人费×100%标准比率愈高愈好17.建议与提提案件数提案件数÷÷平均员工人数测定员工对工通常愈多愈案率×100%作热诚和希望好18.纷争率纷争损失时间纷争损失时间÷÷员工总数测定员工纷争愈少愈好×100%情形19.惩戒率违规人数员违规人数员÷÷员工总数测定员工违规愈少愈好×100%事件受惩情形20.临时工比临时工人数临时工人数÷÷员工总数×100%测定临时人员愈少愈好率比率人事诊断常用指标分析表指标计算公式意义及功能判定标准21.灾害损失率灾害损失日数灾害损失日数÷÷直接人工总数×100%测定灾害损失比率愈低愈好22.劳动灾害补灾害给付总额灾害给付总额÷÷劳动测定灾害给付偿率灾害保险费×100%补偿率愈低愈好23.教育训练时间率教育训练时间教育训练时间÷÷平均员工人数×100%教育训练比率无一定标准财务部门考核指标帐务报表及统计数据出错次数⏹帐务、报表及统计数据出错次数⏹上报迟交天数内容包括⏹上报迟交天数,内容包括:•各部门的费用分析(工资、业务、办公费用等)⏹现金流量分析表上报迟交天数,内容包括:连动比率(般认为大于为佳•连动比率(一般认为大于200%为佳,•存活与营运资金的比率(衡量公司净流动资产权责于存货之比例)财务部门考核指标⏹应收账款分析表上报迟交天数•应收款周转率•营运周期等指标⏹库存情况分析表上报迟交天数•库存增长•库存周转率=销货成本库存周转率=销货成本÷÷存货•库存周转天数•营运周期财务部门考核指标⏹利润及相关报表上报迟交天数•利润表注:1流动比例=流动资产•费用表•净利表1.流动比例流动资产/流动负债2.连动比率=流动资产-存货/流动负债(衡量公司不须处理存•毛利率•利润指标完成率货即有能力偿还短期负债)3.存货与营运资金之比例=存货/营运资金(流程资产流动负债)•资金收益率等报表及指标⏹财税政府部门相关报表上报迟交天数⏹信用评等行政管理部门考核指标环境卫生不定期抽检⏹环境卫生:不定期抽检⏹食堂食物卫生、菜色、价格满意度:调查表食堂食物卫生、菜色、价格满意度:调查表、、不⏹宿舍员工满意度:满意度调查及不定期抽检⏹消防安全教育落实:不定期抽检演练评分⏹⏹⏹汽车安全事故的次数及金额⏹員工提案制度采购供应部门考核指标供货交期准时率交期准时批次数⏹供货交期准时率=交期准时批次数供货交期准时率=交期准时批次数÷÷总批次数⏹⏹⏹采购成本相符率=价差采购成本相符率=价差÷÷预算⏹预算费用控制率=超出的费用预算费用控制率=超出的费用÷÷预算费用⏹⏹供方合格审定率=供方审定合格数供方合格审定率=供方审定合格数÷÷审定数⏹新增通过ISO9000供方数家数比率=新增家数供方数家数比率=新增家数÷÷供应商生产部门考核指标 机台生产绩效:•=机台开动率××机台动用率××机台开动率机台动用率产量达成率⨯产时间总时数机台全月可供生全月机台实际产量•=机台实际产量14目标收率目标线速全月总时数⨯⨯生产部门考核指标 1.机台全月可供生产时数:全月总时数-计划停机2.机台实际生产时间:机台全月可供生产时间-非原料投入数量-生产时间(*预备、改机、故障、制造异常处理、原料投入数量 3.之规定产速。

人力资源部关键绩效考核指标(KPI)

人力资源部关键绩效考核指标(KPI)
人力资源部绩考核指标KPI
序号
指标类型
考核目标
具体指标
指标说明
数据来源
指标定义/计算公式
考核周期
范围
权重
1
财务类
费用和成本控制
部门费用预算达成率
当年部门实际发生费用与预算费用的比例(以财务部下发的费用预算表为准)
部门费用实际及预算资料
(实际部门费用/计划费用)*100%
2
薪资总量预算安排达成率
当年人工总成本实际发生金额占人工总成本预算的比例
19
劳动生产率
人均运营收入
当年公司的全部运营收入与全年员工平均人数之比
财务报表及人员统计表
(全年运营收入/全年平均人数)*100%年度
20
部门内部管理
部门内部员工的满意度
员工对该部门的工作氛围、领导风格等的满意程度
下属员工用满意度评价
对员工进行满意度调查的算术平均值
21
员工培训
部门培训完成率
部门的培训完成情况
薪资费用实际及预算资料
(实际发生成本/计划成本)*100%
3
招聘费用预算达成率
当年实际发生招聘费用与预算费用的比例
招聘费用实际及预算资料
(实际发生费用/计划费用)*100%
4
培训费用预算达成率
当年实际发生培训费用与预算费用的比例
培训费用实际及预算资料
(实际发生费用/计划费用)*100%
5
客户类
员工满意度
(错误发放的工资次数/发放的工资次数)*100%
(错误发放的人数/发放的工资人数)*100%
8
绩效管理
员工绩效计划的按时完成率
及时完成的业绩计划数量占应完成的业绩计划总数的比例

绩效考核的指标

绩效考核的指标

绩效考核的指标绩效考核的指标绩效考核指标,是绩效管理设计中的一个重要环节,是按照一定的标准,采用科学的方法,对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定,以确定其工作业绩和潜力的管理指标。

下面是爱汇店铺给大家整理的绩效考核的指标,供大家阅读!绩效考核的指标绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法,对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。

如对企业员工是指对企业员工考核指标执行,就包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定,以此确定其工作业绩和潜力的管理方法。

人力资源管理的核心是绩效管理,绩效管理中最重要的环节是绩效评价,而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。

绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准,用以绩效评价与业绩改善。

指标的定义主要是对绩效考核指标的解释,它是让考核者和被考核者都明确绩效考核指标的含义,便于他们理解,包含的内容主要有一些说明和计算公式等。

绩效考核的指标条件一、绩效指标、应分出评价层次,抓住关键绩效指标(keyPerformanceIndicator,KPI)每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务,有的重要,有的不重要,如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核,面面俱到,抓不住重点与关键,势必造成员工把握不住工作的重点与关键,从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。

二、要能反映整个价值链的运营情况,而不仅仅反映单个节点(或部门)的运营情况。

绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑,一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。

三、应重视对价值链业务流程的动态评价,而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。

四、要能反映价值链各节点(部门)之间的关系,注重相互间的利益相关性。

五、定性衡量和定量衡量相结合,内部评价和外部评价相结合,并注意相互间的协调。

六、对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价,否则,任何绩效都是无法接受的.。

KPI及BSC绩效考核指标设定方案

KPI及BSC绩效考核指标设定方案

KPI及BSC绩效考核指标设定方案目录一、内容综述 (2)1.1 背景与意义 (3)1.2 目的与适用范围 (4)二、KPI及BSC绩效考核指标设定概述 (4)2.1 KPI与BSC的定义及特点 (5)2.2 KPI与BSC在绩效考核中的应用 (7)三、KPI绩效考核指标设定方案 (8)3.1 KPI指标选取原则 (9)3.2 KPI指标分类与权重分配 (10)3.3 KPI指标具体设定步骤 (11)3.3.1 确定关键成功因素 (12)3.3.2 分解关键成功因素 (13)3.3.3 设定关键绩效指标 (14)3.4 KPI指标有效性评估与调整 (15)四、BSC绩效考核指标设定方案 (17)4.1 BSC考核体系构建原则 (17)4.2 BSC考核维度与层次划分 (18)4.3 BSC考核指标选取与权重分配 (20)4.4 BSC考核数据收集与处理 (21)4.5 BSC考核结果运用与反馈 (23)五、KPI与BSC绩效考核指标整合应用 (24)5.1 绩效考核指标体系整合原则 (25)5.2 绩效考核指标体系整合方法 (26)5.3 绩效考核指标体系实施步骤 (27)六、结论与展望 (28)6.1 结论总结 (29)6.2 展望未来发展趋势 (30)一、内容综述在当今企业运营与管理中,科学合理的绩效考核指标设定是确保组织战略目标与员工个人目标相衔接的关键环节。

本方案旨在明确设定关键绩效指标(KPI)和平衡计分卡(BSC)绩效考核指标,以推动组织绩效的持续改进和提升。

本方案的内容综述部分,将简要介绍绩效考核的重要性、KPI与BSC的选择原则、以及整个设定方案的基本框架与要点。

需要明确绩效考核的意义和目的,绩效考核不仅是评价员工工作成果的有效手段,更是引导员工行为、激发工作动力、实现组织战略目标的重要途径。

设定科学合理的KPI和BSC绩效考核指标至关重要。

关于KPI的选择原则,我们将依据企业的战略目标和业务特点,选取能够反映组织核心竞争力和业务重点的量化指标。

kpi绩效考核方案

kpi绩效考核方案

kpi绩效考核方案kpi绩效考核方案1一、考核目的为推进公司新药上市的顺利开展,充分调动员工工作积极性,建立、完善绩效考核的激励机制,制定本绩效考核方案。

二、考核原则以新药顺利上市为导向;以核心能力提升为根本;以战略目标落实为基准。

考核指标符合实际;衡量标准有据可寻;奖惩条例公正、清晰;评估操作简便易行。

三、绩效考核关于研发部经理的绩效考核,考核周期为每半年考核一次(上半年和考核),分别占绩效工资总额的'40%和60%。

四、考评日期1、7月1日前,请认真总结上半年工作,并在考核表“完成情况”栏填写,报直接上级考评。

2、12月31日,直接上级对研发部的上半年绩效进行考评(原则上,考评分不超过董事长对直接上级研发KPI的考评分),并将考评情况反馈被考评人。

五、绩效KPI考核(一)KPI考核(二)考核说明:1、2、3、4、上述考核涉及提交书面报告的,须抄送人力资源部备案。

上述所有项目考核减分扣完即止、不倒扣分;加分不超过该项分值的50%。

绩效工资=绩效工资基数绩效考核系数。

绩效考核系数与绩效考核分对应关系如下:以上考核分分,系数,应发金额为:元。

kpi绩效考核方案2绩效考核设计原则考核的目的绩效考核的目的.是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。

考核内容内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造;通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性考核指标考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的,并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。

考核方法考核必须公平、操作性强,应由最了解业务的经理(或主管)负责,也须由高层领导定期参与。

kpi绩效考核方案3一、目的:以业绩为导向,按劳分配为原则;以销售业绩和潜力来拉升收入水平,充分调动销售用心性,创造更大业绩,共创公司和个人双赢局面。

二、实施:1、销售人员入职后,可参照销售部6个级别制定个人晋升规划;销售人员的工作潜力、态度对应销售级别;销售级别对应销售底薪、岗位工资、绩效工资。

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某公司关键绩效指标(KPI)考核
表1 如何测试KPI指标
测试方面
问题
该指标是否可理解?
是否可用通用业务语言定义?
能否以简单明了的语言说明?
是否有可能被误解?
该指标是否可控制?
对该指标的结果是否有直接的责任归属?
绩效考核结果是否能够被基本控制?
该指标是否可实施?
是否可以用行动来改进该指标的结果?
员工是否明白应采取何种行动对指标结果产生影响?
指标测度
销售收入(净额)/平均流动资产总额
测度时间
季度测度
备 注
指标名称
平均帐期
指标诠释
反映了供应商对企业的认可程度,最终体现为企业诚信的形象。
指标目的
设立此目标是为了完善供应商渠道建设,降低资金占用率。
指标测度
每笔累计付款时间/笔数合计
测度时间
季度或半年测度
备 注
指标名称
平均税赋降低率
指标诠释
反映企业财务规划、策略、执行等方面的能力,揭示了财务部门重要的统筹业务能力。
指标目的
设立此项指标是为了促进财务部门对法律法规的熟知与运用程度,对策略和政策的执行力,使财务的技能不断提升。
指标测度
(同期税赋-当期税赋) /同期税赋 (可比同口径)
测度时间
年度测度
备 注
指标名称
人均可控费用
指标诠释
反映企业行政管理行为的效率,深层次上反映了各级管理人员的责任意识。
指标目的
设立此指标的目的是为了评价各级管理人员对成本和费用的控制能力,促进组织效率的提升。
指标测度
(物业人员薪酬总额+维修费用+办公费用+电费+水费+经营费用+采暖费)/建筑面积
测度时间
月度或季度测度
备 注
指标名称
费用利润率
指标诠释
此项指标直接反映出企业为获得利润而付出的代价,它即反应企业的收益能力,又反应企业的管理、经营效率。
指标目的
设立此项指标是为了通过适度控制与约束费用,来改善和促进组织及组织成员提升组织产出。
计划费用支出率
指标诠释
设立此目标是为了合理配置企业的现金流降低财务费用提高企业的计划能力。
指标目的
设立此项指标是为了强化资金计划管理,把管理费用控制在适度的区域。
指标测度
实际费用/目标计划费用
测度时间
月度测度
备 注
此项指标使用于各系统、各部门。
指标名称
人均成本贡献率
指标诠释
反映了基于组织目标的最大费用支付能力,反映了组织以最低的代价取得最大的效益。
指标测度
销售费用/销售收入
测度时间
每月测度一次
备 注
指标名称
营销费用贡献率
指标诠释
反映市场营销执行的效率,实际上是企业在营销投入和产出的效益关系及营销投入的侧重。
指标目的
设立此项指标是为了不断提高广告活动策划行为的效率, 更深的层次上是促进企业营销策略的有效性和促进组织创新。
该指标是否与整体战略目标一致?
该指标是否与某个特定的战略目标相联系?
指标承担者是否清楚企业的战略目标?
指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现?
该指标是否与整体绩效指标一致?
该指标和组织中上一层的指标相联系吗?
该指标和组织中下一层的指标相联系吗?
表2指标名称
(采购成本基准值-当期采购成本)/采购成本基准值
测度时间
月度或季度测度
备注
采购成本基准值为一定时间内的采购成本平均值
指标名称
单位建筑面积物业支出费
指标诠释
反映企业运营的成本水平,实际上是市场执行的效率和利润的体现。
指标目的
设立此目标是为了改善物业的管理水平,加强各市场运营中最大的成本和费用支出的控制。
指标测度
关键商品指考核期内采购金额占总资金(20%)的商品(销量占20%)
测度时间
月度或季度测度
备 注
指标名称
利润总额
指标诠释
反映企业的总体利润水平。
指标目的
设立此指标的目的是增加企业的利润总额。
指标测度
测度时间
年度测度
备 注
指标名称
流动资产周转率
指标诠释
是评价企业资产利用效率的重要指标,
指标目的
设立此项指标是为了通过改善此项指标的良性程度,以销售收入的增幅高于流动资产的增幅作为保证,加强企业的内部管理,提高流动资产的综合使用效率。
指标测度
利润总额/成本费用总额
测度时间
季度测度
备 注
此项指标可转化为系统和部门的效率指标,成本费用包括;销售成本、销售费用、管理费用、财务费用等。
指标名称
关键商品的周转次数
指标诠释
反映了企业的预货能力,采购速度,渠道建设能力,仓储管理及运营管理的协同性,最终体现企业的经营效益的提高。
指标目的
设立此目标是为了增加商品的周转次数,降低库存量和资金占用额度。
该指标是否可信?
是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成?
数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟?
数据处理是否引起绩效指标计算的不准确?
该指标是否可衡量?
指标可以量化吗?
指标是否有可信的衡量标准?
该指标是否可低成本获取?
有关指标的数据是否可以直接从标准表上获得?
获取成本的标准是否高于其价值?
该指标是否可以定期衡量?
指标目的
设立此目标是为了降低库存、增加商品的销售量,向市场提供畅销对路产品和最新产品。
指标测度
销售成本/平均存货成本
测度时间
季度或半年测度
备 注
指标名称
采购成本的下降率
指标诠释
反映了企业供应商管理的水平,最终体现为企业对成本的控制能力。
指标目的
设立此目标是为了评估采购的效率,采购方式的科学性。
指标测度
指标测度
(办公费+电话费+交通费)/人
测度时间
月度或季度测度
备 注
指标名称
销售增长率
指标诠释
反映企业经营能力的成长空间,销售收入的增长状况反应出企业的市场表现、服务(产品)的市场亲和力度、以及市场营销策略的优劣。同时表明企业的市场份额。
指标目的
设立此项指标是为了牵引企业关注市场的成长,明晰销售收入的实现是企业的利润源泉。
指标测度
(当期销售收入-上期销售收入)/上期销售收入
测度时间
月度或季度测度一次
备 注
指标名称
销售费用率
指标诠释
反映企业组织和市场执行的效率,实际上是企业在市场销售过程中投入和产出的效益关系。
指标目的
设立此项指标是为了不断提高市场销售行为的效率,更深层次的要求是促进市场营销策略的有效性和促进组织创新。
指标目的
设立此目标是为了将成本费用控制在适度的范围内,以支持业务的实现。
指标测度
采购支出/部门费用/人;营销费用/部门费用/人;IT支出费用(维修维护费、软件开发费用、硬件设备费)/部门费用/人;
测度时间
季度或半年
备 注
指标名称
存货周转率(次)
指标诠释
反映了企业存货的流动性及合理性,深刻的揭示了企业对市场的预测能力、采购能力、营销能力、运营管理等各种能力的协同性。
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