(完整版)平台型企业的组织结构分析
平台型企业的组织结构分析
平台型企业的组织结构分析摘要：本文将对平台型企业的组织结构进行深入分析，重点探讨平台型企业的特点、组织结构的构成要素和分类、组织结构的设计原则以及平台型企业的组织结构在实践中的应用。
一、引言随着互联网技术的发展和全球化经济的迅速增长，平台型企业成为当下高度关注的话题。
平台型企业通过建立和运营一个数字化平台，将供应商、用户和服务提供商连接在一起，以实现各方的交互和价值创造。
这种新型组织形式对企业的组织结构提出了新的挑战和机遇。
二、平台型企业的特点1.数字化平台：平台型企业的核心是建立一个数字化平台，通过技术手段连接不同的参与方。
2.多边市场：平台型企业在平台上形成供应商、用户和服务提供商之间的多边市场关系。
3.网络效应：平台型企业通过网络效应实现用户规模的扩大和平台价值的增长。
4.开放性和共享性：平台型企业倡导开放和共享，吸引更多的参与者加入平台。
三、组织结构的构成要素和分类1.构成要素：组织结构由组织的各个部门、岗位和人员构成，同时还包括权力和决策机制、沟通和协调机制等。
2.分类：平台型企业的组织结构可以分为功能型、市场型和网络型三种类型。
功能型组织结构着重于内部的职能分工和层级性，市场型组织结构注重外部市场的竞争和灵活性，网络型组织结构强调平台上的相互依赖和协同合作。
四、组织结构的设计原则1.扁平化：平台型企业的组织结构应该尽量避免过多的层级，减少决策层之间的沟通和协调成本。
2.灵活性：组织结构应该具备一定的灵活性，能够适应市场和技术的快速变化。
3.开放性：组织结构应该具备一定的开放性，能够吸纳更多的参与者和合作伙伴加入平台，实现共赢。
4.协同合作：组织结构应该促进平台上的参与者之间的协同合作，实现资源共享和共同创新。
五、平台型企业的组织结构实践1.案例一：优步优步采用了市场型组织结构，将司机和乘客连接在一起，通过数字化平台提供出行服务，实现供需匹配和价值创造。
2.案例二：支付宝支付宝采用了网络型组织结构，连接了各类服务提供商和消费者，通过数字化支付平台实现了线上线下的交易和支付功能。
软件企业组织结构分析
软件企业组织结构分析
近些年，随着科技迅速发展，软件产业的发展也日益成为未来发展的
关键因素。
无论是国内还是国外，许多企业都在将大量资源投入于软件领域，以形成主导市场的优势。
软件企业组织结构是保证企业不断发展和提
升企业绩效的关键。
软件企业的组织结构一般为垂直结构，按照从上到下的层次来划分。
一般是分为总经理、研发部、市场部、技术支持部、公关部、售后服务部
等多个部门。
总经理根据企业定位，制定目标、策略及其操作计划，引导
企业向计划定位发展；研发部负责公司的软件研发，包括软件开发、技术
集成、项目管理等技术职责；市场部负责公司市场营销，包括品牌推广、
渠道营销、客户管理等；技术支持部负责为客户提供技术支持，开发、维
护客户系统、完善客户软件功能等；公关部负责公司公关活动，包括宣传、报章杂志广告、网络营销、报刊和电视节目等；售后服务部负责软件的售
后服务，包括技术支持、软件升级等。
小型公司扁平化管理组织结构及组织结构图
公司组织结构、职责及组织结构图职责：一、总经理：1、全面负责、主持公司的日常经营、行政和管理活动，负责检查和绩效考核，努力营造良好的企业发展运营内外部环境。
2、负责和组织实施公司发展规划、年度经营计划，并监督完成。
3、负责对公司重大投资、经营活动决策。
4、负责公司财务管理、预算、决策和利润分配。
5、决定对成绩显著的员工予以奖励、加薪和晋级以及对违纪员工的处分，直至辞退。
6、强化员工管理，建立一支作风优良、纪律严明、训练有素、适应需要的员工队伍。
7、代表公司对外签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜。
二、副总经理1、负责单位日常的运营管理，协助总经理对单位的计划,制度进行实施和检查。
2、掌握单位的组织机构，人事制度，各部门日常操作规程以及各项规章制度的落实。
3、向总经理建议任免项目组主管人员人选。
4、掌握控制及处理各种紧急情况的方法及步骤，妥善处理各种突发性事件。
5、主持单位人事培训工作，督导和考核部门的服务质量，以及纪律性符合有关标准。
6、了解和分析单位需求，制度营销计划，负有拓展单位前景的责任。
7、了解和掌握各项目组运营状况。
8、协调各项目组主管工作，定期召开会议，根据总经理的意向指导单位工作方向。
9、当总经理外出，受总经理委托，代理行使总经理权力。
10、综合协调处理企业内部各部门、各种形式、各种类型的日常事务。
三、综合组1、负责人力资源管理工作（1）薪酬管理（2）绩效管理（3）员工培训（4）人员调配2、办公室工作（1）起草各项管理制度（2）负责协议起草、招投标文件起草（3）负责公司文件起草（4）督促、指导各项目组管理规定的制定、执行（5）负责领导交办的临时性工作3、物资采购工作（1）制定物资采购计划（2）执行采购流程（3）建立物资采购台账及物资采购数据录入系统，保证物资采购数据的准确性，可追溯性（4）建立物资采购月报制度，每月向总经理报送数据。
4、做好各项目组的沟通工作，及时将各项目组存在问题及需要公司解决的问题，形成专题报告，报送总经理。
平台型企业组织结构分析
紧密型员工
松散型员工
流程型平台公司：相对于
资源型平台，流程型平台是更 高段位的平台型组织，也涵盖 了资源型平台的一般内容。流 程型平台公司不是凭空臆想出 来的，往往是这类公司在商业 实践中的成功运作造成同行们 对其高效流程的认可。
产品型平台公司：是一种产品型平台组织，在各种资源中发现同道中人，遵
循一些既定的流程，也不断创建新的流程。这是一种有机组织。
产品型平台公司涵盖了资源型、流程型平台公司的基本内容。
美团新架构下的到店事业群，汇聚了到店餐饮、到店综合、酒店住 宿、境内度假等几大领先业务。这次的“会师”也说明，美团开始 加强同一场景下的业务整合，统筹好资源形成平台的合力优势。
滴滴出行借助App颠覆了传统的打车方式，它利用移动互联网与全球卫星定位系统(GPS)的定位功能， 将乘车人与可能载客车辆双定位，并及时将租车信息传到所有可能载客的车辆上，建立起比较经济、 快捷的供求联系，撮合成最具效率的出行安排。从打车初始阶段到下车使用线上支付车费，画出一 个乘客与司机紧密相连的O2O完美闭环，最大限度优化乘客打车体验，改变传统出租司机等客方式， 让司机根据乘客目的地按意愿”接单”，节约司机与乘客的沟通成本，降低空驶率，最大化节省司 乘双方的资源与时间。
资料搜集： 资料补充及整理： 平台型： 美团： 资料整合： PPT制作：
资源型平台公司：它能为创业期或成长期的组织提供发展过程中
不可或缺的必要资源条件，降低各种形式的准入门槛，如资金、时 间、渠道、品牌、人才等等。很多对外开放的实验室也是一种资源 型平台公司。
2006年，亚马逊公司推出AWS，即面向企业的IT基础设施服务。其 初衷是将原来仅为亚马逊自己的电子商务提供服务的设施对外开放， 使众多创业期的小微型企业不必花大价钱进行硬件投资，租用亚马 逊的设施即可。此举大大降低了IT业的创业资金。
平台化组织模式
平台化组织模式组织模式的进化同样适用适者生存的法则，传统模式已是明日黄花。
适应新商业时代的组织模式正经由实践或完整、或局部的呈现出来。
暂且将这种组织模式命名为“平台化组织模式”，下面从专业角度对这种模式进行解析和说明：一、“平台”的组织逻辑与系统架构整个价值系统（即企业）以共性与个性、客户与专业、创新与守成、平台能力与个人能力的维度进行解构和重构，按“平台产品经营体”的基本模型进行组织，见下图1。
其中，产品，指针对特定需求和细分市场的产品，服务产品也是产品；产品，还是相对特定主体而言的产品，每类主体都有其“产品”，产品是提供给其用户的特定价值。
产品经营体承载产品经营管理的完整功能——从需求到需求、用户到用户、端到端的闭环，以需求为中心，一般由跨职能人员组成；同时，承载产品经营系统中的创造性、个性化和不确定性的实体性功能部分，如产品创新与开发，以及市场推广、小规模定制生产、调试、销售过程中的现场生产、售后的专门技术服务等。
产品经营体的功能较为综合，是相对独立的经营单元。
共性技术和共用功能、资源、基础设施则是往平台类主体上配置和沉淀。
平台是价值或功能模块，产品经营体是集成和任务责任主体，企业实际运行的组织简化为“集成经营者平台”一个维度。
平台为产品经营体的体系搭建和运行提供模块化的价值要素和功能支持（即所谓的“赋能”）。
各产品经营体和平台内遵循相同的组织逻辑，生成各层级系统和各单元系统的“平台产品经营体”结构，直至微观层级的“平台项目组、团队，甚至个人（产品经理、客户经理）”结构，如腾讯的“大三层金字塔”和“小三层金字塔”结构。
尤其是在包括技术平台的企业研发创新体系下，项目组、团队，甚至如3M公司的“创新斗士”成为常见的次级及微观组织形式。
实践中，产品经营体的种类丰富多样，可能是实体性功能较完整的产品子公司，也可能是实体性功能较单一的开发项目组；可能是内部创业团队，也可能是成熟产品的区域销售机构；可能是承载某款产品的“产品组”，也可能是承载产品大类的“产品事业群”，等等。
企业管理软件平台架构（5篇）
企业管理软件平台架构（5篇）第一篇：企业管理软件平台架构企业管理软件平台架构企业管理软件，由于进入门坎低，各行各业各层次企业都需要，做面向企业应用比做面向个人应用要赚钱多，好销售，所以中国内地有相当大部分的程序员在从事着企业管理软件的开发。
尤其是接项目的软件公司，这类公司往往在中国当前软件行业占很多。
3-4个或5-6个程序员，老板拉来什么项目就做什么项目，进销存、费用报销、销售管理、客服维修工单、请假考勤管理等等为大部分单子内容。
有朋友留言：就10来万的单子，就1-2个程序员，从调研到设计到开发到测试到打包到实施安装到培训到推动上线到支持，全活儿。
哪来的精力再去开发平台。
再说了，都是10来万的单子，开发平台就大才小用了，什么设计模式，什么OO，什么界面和代码分离，什么代码重构，都扯淡，往界面拖控件，用ADO连数据库，OK。
费那精神干嘛，把钱快速赚到才是真理。
其实，你发现没，你做的管理软件(叫它MIS也行，你爱戴高帽就叫它ERP)有一些东西都挺相似。
我有个专门给小企业做网站的哥们，5天一个网站。
他手里面从免费邮箱服务器、BBS论坛、流量统计软件、网站新闻内容管理系统全从网上找好源代码，各种图标图片素材库，机器上装好Dreamweaver、PhotoShop、Flash。
小企业老板来了，他把过去做的案例往出一拿，你挑吧。
然后七凑八凑几天完工。
这是不是平台呢?我们为什么需要平台?我们需要什么样的平台?平台应该包括哪些东西?一个完备的平台是怎样的?带着这些问题，我们一一揭秘。
拿我哥们刚才的例子剖析。
我个人认为那就是一个平台。
我们为什么需要平台?就是为了不每次都重新发明轮子，为了能快速的完成代码工作(可以多赚点钱或者可以多打会游戏或者瞌睡或者可以多时间去泡MM)。
快速完成，是平台的第一目标。
但是快速三下五除二干完了，去客户那里一跑，BUG百出，倒霉，还得熬夜修改，长期出差回不了家。
修改代码，痛苦，还不如推倒重新正式写代码。
(完整版)很详细的系统架构图-强烈推荐
很详细的系统架构图--专业推荐2013.11.71.1.共享平台逻辑架构设计如上图所示为本次共享资源平台逻辑架构图，上图整体展现说明包括以下几个方面：1 应用系统建设本次项目的一项重点就是实现原有应用系统的全面升级以及新的应用系统的开发，从而建立行业的全面的应用系统架构群。
整体应用系统通过SOA面向服务管理架构模式实现应用组件的有效整合，完成应用系统的统一化管理与维护。
2 应用资源采集整体应用系统资源统一分为两类，具体包括结构化资源和非机构化资源。
本次项目就要实现对这两类资源的有效采集和管理。
对于非结构化资源，我们将通过相应的资源采集工具完成数据的统一管理与维护。
对于结构化资源，我们将通过全面的接口管理体系进行相应资源采集模板的搭建，采集后的数据经过有效的资源审核和分析处理后进入到数据交换平台进行有效管理。
3 数据分析与展现采集完成的数据将通过有效的资源分析管理机制实现资源的有效管理与展现，具体包括了对资源的查询、分析、统计、汇总、报表、预测、决策等功能模块的搭建。
4 数据的应用最终数据将通过内外网门户对外进行发布，相关人员包括局内各个部门人员、区各委办局、用人单位以及广大公众将可以通过不同的权限登录不同门户进行相关资源的查询，从而有效提升了我局整体应用服务质量。
综上，我们对本次项目整体逻辑架构进行了有效的构建，下面我们将从技术角度对相关架构进行描述。
1.2.技术架构设计如上图对本次项目整体技术架构进行了设计，从上图我们可以看出，本次项目整体建设内容应当包含了相关体系架构的搭建、应用功能完善可开发、应用资源全面共享与管理。
下面我们将分别进行说明。
1.3.整体架构设计上述两节，我们对共享平台整体逻辑架构以及项目搭建整体技术架构进行了分别的设计说明，通过上述设计，我们对整体项目的架构图进行了归纳如下：综上，我们对整体应用系统架构图进行了设计，下面我们将分别进行说明。
1.3.1.应用层级说明整体应用系统架构设计分为五个基础层级，通过有效的层级结构的划分可以全面展现整体应用系统的设计思路。
（完整版）平台型企业的组织结构分析
（完整版）平台型企业的组织结构分析平台型企业的组织结构分析——以美团为例组别：第九组组员：任务分布：目录一、平台型企业理论介绍1、平台型企业概述2、平台型企业出现原因二、美团企业概述三、美团商业模式四、美团网的组织结构分析一、平台型企业理论介绍1.1平台型企业：搭建一个信息的生产、浏览、互动的平台，通常提供免费的基础服务，以增值服务和广告为营收点的企业，我们称为平台型企业。
1.2平台型组织有三种，即资源型平台公司、流程型平台公司、产品型平台公司。
（1）资源型平台公司：它能为创业期或成长期的组织提供发展过程中不可或缺的必要资源条件，降低各种形式的准入门槛，如资金、时间、渠道、品牌、人才等等。
很多对外开放的实验室也是一种资源型平台公司。
（2）流程型平台公司：相对于资源型平台，流程型平台是更高段位的平台型组织，也涵盖了资源型平台的一般内容。
流程型平台公司不是凭空臆想出来的，往往是这类公司在商业实践中的成功运作造成同行们对其高效流程的认可。
（3）产品型平台公司：是一种产品型平台组织，在各种资源中发现同道中人，遵循一些既定的流程，也不断创建新的流程。
这是一种有机组织。
2.1 平台型企业出现原因随着数字化技术的全面深化，企业不仅在内部治理上有能力更开放，而且更多的赋权赋能于一线，在外部治理上也有条件实现更深入的联盟，甚至形成高度一致的利益共同体。
内部与外部治理逐渐趋同，走向一种运用即时数字化链接和开放的产权激励理念形成的新型治理模式——平台治理。
企业的边界也将大幅拓宽，传统的企业及其外部合作者逐渐演变成一个产业更加广泛、边界更加模糊的生态联盟——平台企业。
二、美团企业概述美团网，2010年3月4日，发家于团购。
美团网有着“吃喝玩乐全都有”和“美团一次美一次”的服务宣传宗旨。
总部位于北京市朝阳区望京东路6号。
2018年6月22日，美团点评正式向港交所递交IPO申请。
同年9月20日，美团点评登陆港交所。
美团点评是提供“吃住行游购娱”全场景的综合生活服务平台，2017年被商务部评为国内独角兽企业第五名，是全球最大的综合生活服务电商。
平台型企业的战略格局与流程设计.doc
企业大体可以分成两大类，或者是产品的研发设计包装与销售型的，姑且称为“产品型”的企业，或者是为现成的产品提供展示、交易与服务型的平台，姑且称为“平台型”的企业。
贾春宝在2007年4月初的文章中，将企业划分比喻为“母鸡型”的企业和“卖鸡蛋”的企业两大类。
前者核心在于不断进行技术与产品创新，让自己的产品得到更多的销售渠道，而后者的核心在于挑选最具有竞争性与难以替代性的特色，提供共性与个性化的系统服务。
企业正确的决策制定与执行管理，需要能真正做正确的事情，把正确的事情做正确甚至坚定不移地执行下去，那些做到的企业更接近成功，但很遗憾的是，这样的企业少之又少，总是由于各自不同的因素制约而有所偏颇。
正确决策的基础是企业格局的设置问题。
企业格局更多的核心是在流程优化与平台管理，是在各个不同部门的职能重新设定。
这一点在平台型企业更是重中之重，核心中的核心。
比如将专业产品做到什么程度就可以推向市场，到什么程度就必须要打补丁，比如各个特定部门，哪些工作是其他部门不能去染指的，即使不得已而介入都要约定好做的原则与方法。
不管是产品型的企业还是平台型的企业，产品的功能与专业性都不是决定性因素，因为其实任何专业都是相对的，而且即使你已经做到了最好，都会留下缺失而在未来感觉到遗憾，即使你已经做到了在相同领域之内的性价比最优，都难以确保不会被客户与市场所淘汰，毕竟客户是用脚来投票的，随时有可能把你抛弃。
理性的企业需要设定诸如总体架构师这样的职能，不管是创办人亲自担当，还是外包给专业的智库，或者是专门聘请有独特视角的，更重要的是值得信任的好友，这个环节出现断档，会给企业造成致命打击，这不是简单的一些顾问费所能弥补的。
企业总体架构师必须清醒地意识到，专业服务与兑现营销承诺的职能部门的所谓相对专业是到多么深度的程度，这也是有艺术感的工作。
平台型机构重要的是掌握有所不为，部门职能之间做到江水不犯河水，但部门内部的事务必须要能任意调配，所以核心是模块的设定与构架。
试论地方国有平台公司组织结构及人力资源配置的优化
试论地方国有平台公司组织结构及人力资源配置的优化作者：洪启军来源：《中国集体经济》2022年第32期摘要：随着我国经济的不断发展，我国地方国有平台的经营发展也呈现出多元化的管理模式。
地方国有平台在我国经济发展中占据着重要作用，是我国经济的主要推动力。
地方国有平台的经营模式有一定的优势，如组织结构简单、经营稳定等，但是也存在一定缺点，如管理缺乏科学性、内部控制缺乏独立性等。
文章基于公司组织结构及人力资源配置进行探讨，分析地方國有平台管理的现状，并且分析其存在的问题，进而提出完善地方国有平台人力资源配置的对策，如完善地方国有平台的管理制度、建立健全的人才选拔机制、创建公司文化和员工价值观以及加强内部监督机制等策略，从而提升地方国有平台的人力资源配置。
关键词：地方国有平台；公司组织结构；人力资源配置一、引言自我国改革开放以来，我国的地方国有平台公司改革也跟随政策有所变化，在改革背景下的地方国有平台公司的人才招聘已经成了地方国有平台公司人力资源的核心内容，初步形成了改革地方国有平台公司单位的人才招聘政策的计划、内容和条件。
对人力资源进行有效管理，但这种模式已经根深蒂固，在地方国有平台公司中仍然大锅饭、铁饭碗的不正确的企业文化和模式的出现，使得地方国有平台公司改革大环境下的人力资源配置带来一定阻力。
2019年，第十九届四中全会于北京拉开帷幕，在对外开放政策、供给侧结构性改革以后，中国通过大力发展以先进制造业为重点的实体经济，深化要素市场化配置改革。
十九届四中全会中有明确提出了十三点明显优势，截至 2019年年底，中国GDP世界排名第二，仅次于美国。
为了实现可持续的，快速的利润增长，国企单位必须首先保证其正常运转，而企业的正常运转必须先确保人才招聘计划在人力资源管理中的顺利实施。
同时顺利执行员工招聘计划必先保证人力资源风险的合理控制和明确进行评估、预算。
本文的研究侧重点和研究目的倾向于通过对人力资源配置问题的解决对策和内部控制进行探究。
企业组织架构与工作分析
（一）（内部资料）2015年2月第一节企业常设部门责权划分2.1营销类部门责权划分1.营销中心部门权限（1）对战略H标制定与公司重大事项的参与权；（2）完成销售目标的经营决策权；（3）对产品改进的建议权；（4）对设下各部门的管理权；（5）营销中心内部人员编制与人事任免权；（6）营销中心内部各岗位考核奖惩权。
部门职责（1）达成企业销售目标、市场占有率目标等与业绩相关的战略目标；（2）开展市场调研工作，预测客户需求，研究产品销售情况，积极开拓公司各项销售业务；（3）将业绩目标分解至下属各部门，编制年度、季度及月度销售计划；（4）研究制定市场营销与客户关系管理策略并组织实施；（5）负责客户订单的评审以及合同执行过程中的管理；（6）建立客户档案，对客户的需求信息进行收集和分析；（7）对客户资料以及销售信息及资料的归档管理；（8）为公司产品研究开发提供咨询与建议；（9）负责产品的交付，完善客户服务体系；（10）产品说后信息反馈；（11）制定市场推广、企业策划方案规织实施；（12）销售中心财务预算与成本管控；（13）协助公司财务部门进行产品成本核算。
2.销售部部门权限（1）销售目标制定参与权；（2）部门内部员工考核的权；（3）部门内部员工任免建议权；（4）部门内部工作开展的自主权；（5）要求相关部门配合权。
部门职责（1）接受并完成销售目标、客户开发目标、市场占有目标；（2）销售目标分解及销售计划安排；（3）部门费用预算、成本管控工作；（4）拟定销售工作计划及时间进度，以期达成并超越销售目标；（5）负责新市场、新客户的开发，原有客户的精细化管理和维护工作；（6）负责搜集渠道内潜在客户信息，完成潜在客户筛选和开发准备工作；（7）负责应收账款的安全回收工作；（8）提供客户服务建议；（9）负责销售团队打造。
3.市场部部门权限（1）营销政策制定、产品开发战略的参与权；（2）部门内部员工考核权；（3）部门内部员工任免建议权；（4）部门内内部工作开展的自主权；（5）要求相关部门配合权及影响市场部工作的部门外人员提请处罚权；（6）对销售策划的建议权。
平台型企业的战略格局与流程设计.doc
企业大体可以分成两大类，或者是产品的研发设计包装与销售型的，姑且称为“产品型”的企业，或者是为现成的产品提供展示、交易与服务型的平台，姑且称为“平台型”的企业。
贾春宝在2007年4月初的文章中，将企业划分比喻为“母鸡型”的企业和“卖鸡蛋”的企业两大类。
前者核心在于不断进行技术与产品创新，让自己的产品得到更多的销售渠道，而后者的核心在于挑选最具有竞争性与难以替代性的特色，提供共性与个性化的系统服务。
企业正确的决策制定与执行管理，需要能真正做正确的事情，把正确的事情做正确甚至坚定不移地执行下去，那些做到的企业更接近成功，但很遗憾的是，这样的企业少之又少，总是由于各自不同的因素制约而有所偏颇。
正确决策的基础是企业格局的设置问题。
企业格局更多的核心是在流程优化与平台管理，是在各个不同部门的职能重新设定。
这一点在平台型企业更是重中之重，核心中的核心。
比如将专业产品做到什么程度就可以推向市场，到什么程度就必须要打补丁，比如各个特定部门，哪些工作是其他部门不能去染指的，即使不得已而介入都要约定好做的原则与方法。
不管是产品型的企业还是平台型的企业，产品的功能与专业性都不是决定性因素，因为其实任何专业都是相对的，而且即使你已经做到了最好，都会留下缺失而在未来感觉到遗憾，即使你已经做到了在相同领域之内的性价比最优，都难以确保不会被客户与市场所淘汰，毕竟客户是用脚来投票的，随时有可能把你抛弃。
理性的企业需要设定诸如总体架构师这样的职能，不管是创办人亲自担当，还是外包给专业的智库，或者是专门聘请有独特视角的，更重要的是值得信任的好友，这个环节出现断档，会给企业造成致命打击，这不是简单的一些顾问费所能弥补的。
企业总体架构师必须清醒地意识到，专业服务与兑现营销承诺的职能部门的所谓相对专业是到多么深度的程度，这也是有艺术感的工作。
平台型机构重要的是掌握有所不为，部门职能之间做到江水不犯河水，但部门内部的事务必须要能任意调配，所以核心是模块的设定与构架。
平台型企业的战略格局与流程设计.doc
企业大体可以分成两大类，或者是产品的研发设计包装与销售型的，姑且称为“产品型”的企业，或者是为现成的产品提供展示、交易与服务型的平台，姑且称为“平台型”的企业。
贾春宝在2007年4月初的文章中，将企业划分比喻为“母鸡型”的企业和“卖鸡蛋”的企业两大类。
前者核心在于不断进行技术与产品创新，让自己的产品得到更多的销售渠道，而后者的核心在于挑选最具有竞争性与难以替代性的特色，提供共性与个性化的系统服务。
企业正确的决策制定与执行管理，需要能真正做正确的事情，把正确的事情做正确甚至坚定不移地执行下去，那些做到的企业更接近成功，但很遗憾的是，这样的企业少之又少，总是由于各自不同的因素制约而有所偏颇。
正确决策的基础是企业格局的设置问题。
企业格局更多的核心是在流程优化与平台管理，是在各个不同部门的职能重新设定。
这一点在平台型企业更是重中之重，核心中的核心。
比如将专业产品做到什么程度就可以推向市场，到什么程度就必须要打补丁，比如各个特定部门，哪些工作是其他部门不能去染指的，即使不得已而介入都要约定好做的原则与方法。
不管是产品型的企业还是平台型的企业，产品的功能与专业性都不是决定性因素，因为其实任何专业都是相对的，而且即使你已经做到了最好，都会留下缺失而在未来感觉到遗憾，即使你已经做到了在相同领域之内的性价比最优，都难以确保不会被客户与市场所淘汰，毕竟客户是用脚来投票的，随时有可能把你抛弃。
理性的企业需要设定诸如总体架构师这样的职能，不管是创办人亲自担当，还是外包给专业的智库，或者是专门聘请有独特视角的，更重要的是值得信任的好友，这个环节出现断档，会给企业造成致命打击，这不是简单的一些顾问费所能弥补的。
企业总体架构师必须清醒地意识到，专业服务与兑现营销承诺的职能部门的所谓相对专业是到多么深度的程度，这也是有艺术感的工作。
平台型机构重要的是掌握有所不为，部门职能之间做到江水不犯河水，但部门内部的事务必须要能任意调配，所以核心是模块的设定与构架。
企业组织架构分析
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03
平台型企业的崛起：平台阿米巴的魅力及其搭建结构
平台型企业的崛起：平台阿米巴的魅力及其搭建结构把企业做成平台，企业才能做大(格局)把平台做成阿米巴，企业才能做强(专业)把阿米巴做成合伙制，企业才能做久(机制)——柏明顿管理咨询集团胡八一互联网的高速发展正在催生一个平台竞争的时代。
企业成为平台，才能形成规模竞争力，也因此形成了强大的品牌号召力。
平台、生态型企业，它所需要的战略思考，甚至是打法，都和传统的企业有很大的差异。
平台成为产业运营的核心，以平台为核心的产业生态在一定程度上取代了以超级企业为核心的产业集群，在此基础上，社会化、开放化的大规模协作分工补充、完善甚至替代了传统的分工合作;在平台上，资本、企业家和员工的关系也出现了重大变革，出现了一批自雇佣、自组织、动态聚散的自由连接体;以科层制为特征、以管理为核心职能的公司制组织形式面临前所未有的挑战。
诚然，有一些企业确实一出生就具有了王者之气，而且迅速形成了事实的垄断。
这也是平台型企业的魅力所在。
但也有一些传统企业，历经艰难的探索、转型，最终跻身于平台型企业的“俱乐部”。
只要掌握正确的方法，每一家企业都有成为平台型企业的可能。
建设企业平台，需要像筑造房子一样，先有蓝图，然后搭建主要结构。
什么是企业平台结构呢?它包括支柱(战略决策);面板(共性服务);背板(团队文化);天花(监督审计)等。
1支柱：战略决策企业平台结构中的支柱，主要是企业总部提供战略决策功能，属于企业总部高度集权的管理。
战略决策是自上而下的模式，其最显着的特点，就是是企业的高层管理决定整个企业的经营方向，并对各个阿米巴组织提出如何达到这一方向的具体指导。
企业总部是企业的首脑和中枢，是企业平台的决策中心、调控中心。
企业总部对企业发展战略及发展规划实行统筹管理，在各个阿米巴组织分别建立相应的领导体系，落实企业平台发展规划。
具体而言，企业总部形成支柱作用，主要通过叁个方面的职能：一是帮助企业平台增值，主要是负责内部审计、法律事务、筹资、多余资金的投资、公共关系及企业整体形象等;二是保持各阿米巴组织的一致性，可以制定统一的人事政策和财务政策来协助阿米巴组织进行管理，并推动一致的企业文化形成;叁是负责战略性的方向与行动，比如集团与下属阿米巴组织未来的发展方向以及战略性的投资。
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平台型企业的组织结构分析
——以美团为例
组别：第九组
组员：
任务分布：
目录
一、平台型企业理论介绍
1、平台型企业概述
2、平台型企业出现原因
二、美团企业概述
三、美团商业模式
四、美团网的组织结构分析
一、平台型企业理论介绍
1.1平台型企业：搭建一个信息的生产、浏览、互动的平台，通常提供免费的基础服务，以增值服务和广告为营收点的企业，我们称为平台型企业。
1.2平台型组织有三种，即资源型平台公司、流程型平台公司、产品型平台公司。
（1）资源型平台公司：它能为创业期或成长期的组织提供发展过程中不可或缺的必要资源条件，降低各种形式的准入门槛，如资金、时间、渠道、品牌、人才等等。
很多对外开放的实验室也是一种资源型平台公司。
（2）流程型平台公司：相对于资源型平台，流程型平台是更高段位的平台型组织，也涵盖了资源型平台的一般内容。
流程型平台公司不是凭空臆想出来的，往往是这类公司在商业实践中的成功运作造成同行们对其高效流程的认可。
（3）产品型平台公司：是一种产品型平台组织，在各种资源中发现同道中人，遵循一些既定的流程，也不断创建新的流程。
这是一种有机组织。
2.1 平台型企业出现原因
随着数字化技术的全面深化，企业不仅在内部治理上有能力更开放，而且更多的赋权赋能于一线，在外部治理上也有条件实现更深入的联盟，甚至形成高度一致的利益共同体。
内部与外部治理逐渐趋同，走向一种运用即时数字化链接和开放的产权激励理念形成的新型治理模式——平台治理。
企业的边界也将大幅拓宽，传统的企业及其外部合作者逐渐演变成一个产业更加广泛、边界更加模糊的生态联盟——平台企业。
二、美团企业概述
美团网，2010年3月4日，发家于团购。
美团网有着“吃喝玩乐全都有”和“美团一次美一次”的服务宣传宗旨。
总部位于北京市朝阳区望京东路6号。
2018年6月22日，美团点评正式向港交所递交IPO申请。
同年9月20日，美团点评登陆港交所。
美团点评是提供“吃住行游购娱”全场景的综合生活服务平台，2017年被商务部评为国内独角兽企业第五名，是全球最大的综合生活服务
电商。
其基本优势如下：
1.用户规模。
美团网目前用户过亿，且处于不断增长过程之中，具有强大的用
户基础，具备平台型企业的基本条件。
2.用户粘性。
光具备用户规模并不能成为一个平台型企业，平台型企业往往具
备很强的用户粘性，而用户的粘性需要通过用户与平台互动产生，据数据统计，在美团网上参与评论的人次已达到2.6亿，日新增评论数90余万条，累计评论人数达3150万，评论总字数29.8亿。
3.市场空间。
今年上半年，美团网交易额超过160亿，全年估计超过400亿。
在O2O市场，2014年服务电商中酒店市场规模将超过3000亿元，餐饮产业规模将超过3万亿元，电影市场规模将近300亿元，O2O拥有广阔的前景，美团处于起步阶段，空间巨大。
4.生态系统。
建立一套生态系统是平台型公司的充要条件。
如今，美团已经开
设400多家城市分站，收录商户数90万家，这些与美团一亿多的用户形成一个良性生态系统。
5.发展潜力。
如今移动互联网成为趋势，BAT之外的第四巨头也极有可能在移
动互联网中产生，如今，美团网交易额80%以上来自移动互联网，潜力巨大。
三、美团商业模式
3.1美团的进化过程
美团点评以团购业务发家，致力打造生活服务综合平台。
在发展过程中，美团的商业模式一步步优化，由2C向2B+2C端转变带来了2B端业绩的增量，成为美团提高竞争力的砝码。
美团点评作为平台型企业，它的运营模式颠覆了传统。
美团点评从服务营销末端到服务全产业，瞄准的方向是产业纵深，而不再仅停留在营销的导流与交易上。
2016年美团点评推出餐饮开放平台，餐饮开放平台上线后，商户可以在美团餐饮开放平台的后台高效完成团购、支付、外卖订单管理、餐厅选址、门店管理等业务，实现商家赋能，平台与大数据的结合为美团带来了更高的利润2015年美团与大众点评合并后，获得了双方共同用户，进一步扩张用户规模。
同时，到店、到家、出行、大零售生态大闭环的构建有力的丰富了用户体验，增强用户粘性。
2016年美团加入腾讯系，微信流量+微信支付下，美团流量得到了强有力的支持。
微信作为一款活跃用户超过 9 亿的超级流量入口，凭借微信支付+微信流量进一步扩大了美团点评的使用场景与流量引入，再一次体现了平台型组织与大数据结合的重要性。
以上美团与大众点评以及腾讯系的合并，改变了传统意义上的雇佣关系、服从关系，而是共生关系、合作关系。
平台型企业基本上都沿用“事业群”制度，
将原有的组织架构不断分拆，相当于以小组形式进行专业化管理。
维系组织及其成员的纽带是弹性十足的利益共享机制，这种维系纽带是相互的吸引而非单向的命令，命令是僵化的，而利益基础上的吸引、依存则是弹性的。
因此，我们认为平台型企业是具有较大的伸缩空间的，具有较好的弹性。
3.2 美团的运营模式
（1）美团网提供的产品及服务：提供团购产品信息，为客户提供其所需要的产品且大多为高折扣的产品。
（2）美团商家营销平台，作为供应商的一个广告渠道，为其的产品进行营销。
（3）开放API文档。
（4）美团联盟。
（5）消费者保障服务。
包括未消费随时退款、过期未消费无条件退款、极速退款、不满意就免单。
（6）B2C模式：B2C是企业通过网络销售产品或服务给个人消费者
a．美团通过索引资源去的较好的产品或服务，再将这些产品或服务推上网络。
b．然后提供充足资讯与便利的接口，吸引消费者选购。
c．再将这些订单汇总起来形成很大的业务量，直接向厂家进行采购。
d. 最后向消费者提供物美价廉的商品
四、美团网的组织结构及其分析
4.1 组织结构及其分析
2015年11月内部组织架构调整。
王兴出任CEO、张涛出任董事长;同时，还对业务结构进行了重新设立：设立平台事业群、到店餐饮事业群、到店综合事业群、外卖配送事业群、酒店旅游事业群、猫眼电影全资子公司、广告平台部等业务板块。
这是美团与大众点评合并后的一次重大组织架构的改变。
企业规模和业务范围的的扩大使得原有的模式无法适应，新的美团点评则从原来的单纯的2B模式进一步向2B+2C模式改变，在沿用自上而下模式的基础上，新增平台型企业常用的“事业部”制，按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业最高领导层与事业部之间的关系，把最大限度的管理权限下放到各事业部，事业部内仍以职能制结构为基础。
需要特别指出的是，美团点评在事业部制中加入了自己的元素。
美团点评每个事业部顶上有一个专门的负责人，这样，每一个部门相当于是一个独立的小企业，而每个事业部顶上的负责人相当于小企业的“CEO”。
这样的组织架构，能够灵活自主地根据市场出现的新情况迅速做出反应，兼具高度的稳定性和良好的适应性。
同时每一个事业部类似于独立的小企业也有助于培养优秀的骨干人才，为企业的未来发展储备干部。
各事业部之间的比较和竞争也可以增强企业活力，促进企业的全面发展。
但与此同时，问题也随之产生。
其一，扁平化的组织结构，增加了组织的臃肿程度，也不可避免有些事业部之间的职能重合，一定程度上在增加了企业的运营成本；其二，由于事业部之间的独立性，增加了总部的管理难度，有可能出现负责人带领整个事业部跳槽的风险；其三，各事业部之间的竞争关系易导致各自为战，缺乏部门间的合作和沟通，难以协调多种产品的经营活动，不利于整体利益的最大化。
2018年10月30日，美团通过内部信宣布进行新一轮组织升级，公司将在战略上聚焦“Food+Platform”，并以“吃”为核心，组建用户平台，以及到店、到家两大事业群，在新业务侧，快驴事业部和小象事业部将继续开展业务探索，同时成立LBS平台。
值得注意的是，美团在到店事业群中，融入了到店餐饮、到店综合、酒店住宿、境内度假、榛果、营销平台（广告平台与品牌广告）、RMS（SaaS收银与点餐）、聚合收单等业务。
过去美团是从业务和场景来划分组织，比如外卖、到店、酒旅、出行等；如今则是从多层次平台来构建组织，比如用户平台、到家、到店，这有利于整合不同资源，解决大公司的“部门墙”问题。
美团新架构下的到店事业群，汇聚了到店餐饮、到店综合、酒店住宿、境内度假等几大领先业务。
这次的“会师”也说明，美团开始加强同一场景下的业务整合，统筹好资源形成平台的合力优势。
这
是美团在克服事业部制下业务分散缺乏合作沟通的一次尝试，整合相同或相似的职能，解决部门之间的业务壁垒，形成合力优势，追求企业总体利益的最大化。