浅析对标管理在发电企业生产经营活动中的应用

浅析对标管理在发电企业生产经营活动中的应用

发表时间：2019-02-13T15:26:27.297Z 来源：《基层建设》2018年第36期作者：陈琳[导读] 摘要：随着国家进行宏观经济调控，电力供求关系的变化、成本的上升、节能减排及节能调度政策的实施，使发电企业的存量资产经营面临挑战，发电企业主要生产经营指标在市场环境中的优劣决定了其市场竞争地位，甚至影响到企业的生存发展。

大唐三门峡电力有限责任公司河南三门峡 472143摘要：随着国家进行宏观经济调控，电力供求关系的变化、成本的上升、节能减排及节能调度政策的实施，使发电企业的存量资产经营面临挑战，发电企业主要生产经营指标在市场环境中的优劣决定了其市场竞争地位，甚至影响到企业的生存发展。对标管理是发电企业生产经营活动的基础，发电企业在经营活动中要充分利用经济技术指标，与区域同类型企业、与行业标杆企业进行对标，找出存在的差距

和原因，总结经验和不足，不断降低与标杆企业的差距，制定有针对性的降本增效措施，并实现持续改进，提升企业核心竞争力。文章描述了发电企业面临的市场环境，介绍了对标管理的目的和意义，提出了对标体系的建立、对标维度的选择、对标结果的应用等，并通过部分实例来阐述对标管理在发电企业生产经营管理中的实践。

关键词：对标管理；发电企业；生产经营；

导言：设定的目标将会成为一段时期内整个企业工作的重心，因此在目标设定上一定要坚持科学合理的原则。好的目标应当能够激发公司上下所有员工的潜能和工作积极性，能够让企业上下一同朝着一个方向共同奋进。在目标的设定上，应当从各方面充分考虑企业目前的状况，“跳起来够得着”的目标才是合情合理的，这既能够激发公司人员的工作积极性，也能够避免设定过高的达不到的目标。此外，目标的执行应当是一个循序渐进的过程，企业在设定目标时可以从实际出发分别设定一个短期目标和一个长期目标，可以通过将目标分解来分步执行，这样才能保障企业在发展中一步一个脚印，逐渐向目标奋进。 1实施对标管理的背景及意义随着电力体制改革的深入推进，煤电企业主要随着燃料、环保等发电成本不断上涨，上网标杆电价接连下调，发电计划进一步放开导致交易电价大幅降低，企业利润出现“断崖式”下降；新能源企业主要由于发展过快、过集中、网源不协调等矛盾突出，“弃水、弃风、弃光”问题日益严重，部分地区为改善新能源弃能问题，已开展新能源市场交易，交易电价大幅低于标杆电价，改变了新能源企业以往“靠天吃饭”的经营环境。燃料价格的大幅度上涨，“市场煤、计划电” 的问题上仍将持续，燃料成本无法有效释放，而其他各类成也在不断增加，使发电成本遇到压力，利润空间日益狭小；由于外部市场的不可控性，要想在竞争中取得优势，必须向内挖潜，向管理要效益，这就对管理水平提出了更高的要求，而如何提升管理水平也是企业迫切需要解决的问题，只有不断和同行业中先进企业进行对标分析，寻找差距，改进自己管理中的不足，才能不断提升管理水平。 2对标管理的目的与意义对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良好循环过程。所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的生产经营目标与行业内最好水平对比，明确自身与行业最佳的差距，从而指明工作的方向。标杆除了与业界的最好水平以外，还可以将企业自身的历史最好水平、历史平均水平、设计值作为内部标杆，通过与自身相比较，总结经验和不足，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动向业界最好水平看齐。

3 发电企业指标对标体系的建设

发电企业指标对标体系建设按照抓关键指标、提升企业核心竞争力的原则，一般按照专业划分分为生产能效指标、销售指标、财务指标。生产能效指标包括：安全事件、可靠性、节能（厂用电率和供电煤耗）、燃料（入厂入炉标煤单价）、环保与化学、热电厂（供热、供汽、热电比）、单位可控费用等指标；销售指标包括：发电量、市场交易电量、机组利用小时、销售电价（含交易电价）、弃风率、弃光率、弃水率等指标；财务指标包括：盈利能力（利润总额、总资产收益率、净资产收益率、资本金收益率、成本费用利润率、售电单位利润、单位发电利润、单位容量利润等）、偿债及营运能力、成本费用、价格等指标。

为确保对标管理的效果，发电企业应明确对标管理的责任部门，成立对标管理组织机构，负责相关对标工作的过程管理。结合企业所处区域特点和企业实际，在工作中不断完善对标机制，实现从定标杆、找差距、挖根源到定措施、抓落实、严考核的全过程闭环管理。通过深化对标管理，重点加强体现市场竞争力的单位容量利润（成本）或单位售电利润（成本）的对标分析，在电力市场改革竞争中处于优势，不断提升企业资产质量和盈利能力。

4 对标指标体系建立好后，就要找准对标目标，明确对标维度。

（1）相关指标“以自己为标”，纵向对标。以年度预算或计划为标，按照月、季、年与分解值进行对标，纠正指标跑偏原因，找出问题关键，制定赶超措施。与自身历史为标，对相关指标进行同比、环比、历史平均和历史最优对标，自己和自己比，哪些指标进步了，哪些指标退步了，分析进退步原因，制定针对性措施。与设计值或预期值为标，前期、基建、技改、检修项目，都要进行项目后评价，与设计值、预期值进行对标，分析指标偏差的原因，总结经验；项目决策前，都要开展与同类投产项目的对标分析，做好风险评估，通过优化设计、设计优化，科学决策，规避投资风险。

（2）相关指标“以他人为标”，横向对标。相关指标与企业所在区域内、行业内先进指标对标，清楚优势，找准问题。与区域内、行业内的最先进企业对标，以区域或行业平均水平为底线，以先进企业为标杆，直面差距，找准问题，提升企业管理水平。

5 对标结果的管理

开展对标管理不能仅停留在数据的分析，更重要的是要加强对标结果的管理，引导企业员工根据指标偏差找问题，以问题为导向，不断挖潜增效。对标管理应搭建一定的平台，让对标数据“动起来”，向对标管理要效益。企业应定期组织对标分析会，分析存在的问题和布置下一步工作措施；对决定市场竞争力的关键指标，应建立对标通报，让员工清醒的认识到企业在市场环境中所处的位置，找准努力的方向；对标结果应纳入部门和员工的业绩考核，创造企业“比、学、赶、帮、超”的良好氛围。（1）生产技术经济指标类：等效强迫停运率、等效可用系数、人身伤害率、发电煤耗、直接厂用电率等。（2）、财务管理指标类：利用小时、利润总额、净资产收益率、售电单位利润、流动资产周转率、应收账款周转率、资产负债率、单位容量修理费等。2、对标的对象：区域内、系统内、国内同类型的先进电厂 6 结论