管理学原理

任务执行体系

组织的真正作用是完成特定任务，实现特定目标。搭建组织结构，配置特定的人员，都是为完成任务而做的基础性工作。

企业中有一套完整的为执行任务而设置的体系，包括预算与计划、执行控制、领导、沟通等，以及为有效完成任务而使用的管理工具---制度与规范。

任务执行体系是企业的中枢神经系统，是计算机的软件部分。是它把人和物的资源有机结合起来，形成特定功能的系统力量，完成组织目标。它是所有管理者日常实际面对的核心工作内容。

一、计划与控制系统

计划是事先对未来应采取的行动所作的规划和安排。控制是在计划执行过程中出现偏离时予以调整和修正的过程。

计划的职能：确定企业目标，制定达成这些目标的总体战略，把计划划分出各种层级，以便对不同的活动进行整合和协调。

控制的职能：为了保证事情按预期方向发展，管理者必须对组织的绩效进行监控。他们要比较实际的绩效与预定的目标，如果出现重大偏离，管理者的工作就是要使组织回到正确的轨道上来。监控、比较以及对可能的错误进行纠正的活动，就是控制。

计划与控制工作贯穿于企业经营管理的全过程。不管是有意识的还是无意识的，不管是书面形式的还是存在于管理者头脑中的，计划与控制都客观存在于企业经营管理中。因为企业是经济组织，要实现特定的经济目标。企业的经营活动是有组织，有计划的进行的，是为达到经济目标而不断进行调控的经济活动。

计划的表现形式：(多种形式的比较)

管理者无意识的计划：随机的修改，命令

粗放的整体规划：书面

分解指标计划：书面、管理者或执行者单一制定、沟通不充分、偏差较大

周密的执行计划：书面、集体制定、充分沟通协调、符合实际、可操作性高

而科学、明确、完善的计划与控制系统，将有助于促进、约束和调整企业组织中复杂而多样的计划和控制过程，实现高效、协调、科学的管理，形成一个有机的任务。

计划的类型：

战略规划预算中长期计划年度计划短期计划临时计划

二、计划的意义

（一）、对计划者的意义

1、通过对环境的分析研究，可以加深对环境的认识，减少工作的不确定性和失误。

虽然计划过程中不能准确预测环境的变化情况，但通过计划过程的细致分析和研究，会提高对环境变化的敏感性和关键变量的了解。从而减少不确定性，提高把握环境的能力。

2、明确工作目标和行动计划。

明确的工作目标为今后的工作提供了依据和标准。同时，为了达到工作目标，针对各种可能出现的情况，对采取的活动有了明确的规划。计划制定过程中上下级同事间共同参与的过程，是集体智慧的结晶，对实际执行者的能力提高是显著的。这些都对工作具有激励作用。

（二）、对企业的意义

１、计划制定过程同时是组织内部信息沟通、相互了解协调的过程。

计划制定者、执行者、相关人员、相关部门，都在计划制定过程中广泛参与，互通信息，相互协调，共享信息，集思广意。这种沟通过程，有利于实际上是一个前期动员协调的过程，非常有利于工作的开展的任务的执行。

２、形成有机的企业任务计划体系。

企业在经营中都有一个大的经济目标，为了达成这个大的经营目标，要将它分解成一个个小的计划，分散到每一个部门，甚至每一个成员。通过这种周密的计划安排，使组织形成一个协调一致，有机构成的任务整体，集体化的协作才落实到实际工作中。同时，通过计划的层层分散及层层汇集，管理者可以施加影响，贯彻管理层的意图。

三、制定计划的一般原则

制定计划在企业中的管理工作中占有非常重要的意义，理想的计划制定过程等于计划实现了一半，许多问题都是在计划制定阶段解决的。但计划又是一把双刃剑，使用不好会使工作从开始就偏离了方向。从企业最高层重视计划工作，对计划制定的过程进行全面综合考虑，确定基本的规范，保障科学、有效的计划制定过程，就显得相当重要。

1、合理的计划制定者。

应该是计划内容的决策者或计划执行者，以二者协作制定为最佳。决策者掌握更高层面的计划落实和分解，执行层面更了解计划的可执行性，二者结合，既有利于解决企业计划的整体性，又利于计划的执行。要把计划的制定工作当成管理者的重要工作来抓，否则会造成计划制定的偏离和

执行的效果不佳。

委托秘书人员或专职的计划职能部门来制定计划，容易纸上谈兵，不切合实际，是一种不负责任的工作态度。

2、明确执行者

很多计划涉及到不同部门，不同岗位的协同工作才能完成。制定时应以主要部门或责任人为主，明确应配合的部门或个人，上级管理者亲自过问。防止出现扯皮，任务不明确的事情发生。特别是对于一些分流程完成环环相扣的时限性协作任务，更要明确的部门，到具体的责任人，防止以中间环节脱节影响整体任务进度。

3、与资源配置的协调

一定的任务必然要有匹配的资源做保障。例如人力资源、资金资源以及政策等等。这些资源的配置，往往涉及到相关部门或人员的计划匹配。更高一层级的管理者应该在计划制定过程中过问并协调好这些资源的匹配，否则容易导致计划的脱节，造成单一计划的执行困难。

解决这一问题的有效办法是，制定部门计划时按照先主后辅的顺序进行，即先制定主干业务部门计划，最后制定辅助业务部门计划。当辅助业务难以提供所需资源时，再考虑调整主干业务。

4、与业绩评价的协调

由执行者制定计划固然能提高计划执行的积极性，但执行者更关心执行后的绩效评价。有效执行计划的关键是把计划与绩效考评有效结合起来。配合计划的制定，应该明确对计划执行效果的评价内容，配套绩效考评体系。

实际工作中，由于环境条件的变化，往往导致实现预期绩效的不确定性。所以，确定计划的哪些内容与绩效考评挂钩，操作上并不容易。要充分考虑要素的变化，制定修正条件及规则等。

5、计划表现形式

以详细的文字形式表现出来，还是罗列核心内容，还是只以口头形式确定下来，各企业依据实际情况进行，只求实用，不搞形式主义。通常情况下，规模较小的企业，特别是简单业务的单一组织，往往只以会议的形式口头确定计划。而规模较大的企业，特别是部门多，职能复杂的企业，往往需要对计划指标层层分解，这就需要以正式的书面形式表现出来。