银鹭集团发展战略报告(ppt 100页)

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银鹭可能借鉴的发展战略模式
标杆企业 和竞争对 手所采用 的主要发 展战略类 型：
资本经营、联盟战略、资本运作、成立合资企业（引入战略性投资者）、多元化（“ 相关的”和“非相关的”）
具体的经营战略：追随战略、“避实就虚”的市场定位、产销一体化、恰当的销售模 式选择
银鹭应当 进行的战 略思考：
•按业 务划 分
90年代中期以前
市场上过剩与短缺并存。随着我国消费 结构的升级，不断出现的新市场和排浪 式的需求，为企业提供了一个又一个崭 新的发展空间
90年代中期以后
经济从局部过剩转变为全面过剩，行业 间的利润率差异缩小，但新的经济热点 不断涌现（如，房地产、汽车等）。
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康师傅的战略
1989年，在天津创立顶新集团。它以“康师傅”的品牌发展成为中国最大的 方便面生产厂商和茶饮料生产基地，在全国各地拥有55万个销售网点。康师 傅的方便面和茶饮料在生产和销售上都占据了同类产品的第一位。
实施的主要战略：
开展多元化战略。从方便面到零食，从饮料到乳品，从物流到便利店，康师傅均已有所涉及。 引入战略性投资者。2002年4月24日统一集团与顶新集团在台北签订合作意向书。统一出资40亿到50 亿元新台币（约合10亿到13亿元人民币），购买顶新集团持有香港顶益公司66.28%的一半，也就是 33.14%的股权。届时，统一、顶新将并列成为顶益公司的两大股东，统一将拥有经营主导权（经营 主导权和“合理价格”是统一开列的合作条件）。
-达到目标所需资源的 分配
企业的盈利能力 企业的规模
企业内部 环境的变 化
企业的核心能力
以下将通过对银鹭内外部环境的分析，以探究“银鹭应当关注的具体发展战略问题”。
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银鹭的发展历程与现状（1/3）
1. 经历19载风雨艰辛，银鹭集团已成功走过创业和发展阶段，积累了雄厚的实力和经验 ，步入二次创业的腾飞阶段
•与地方政府保持良好的关系，企业领导 身兼地方政府要职 •企业受到福建省政府的重点扶持，在政 策上可以享受一定优惠优惠
劣势
•治理和组织结构存在的问题，阻碍了企 业的高效运转； •现有生产厂房保证了银露的规模生产； 公司引进了大量的外部营销人才，但整 合工作滞后，相关人才由于没有充分的 授权而难以正常发挥能力资源
85年
98年
2004年
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银鹭的发展历程与现状（2/3）
2. 银鹭的业务概况
银鹭已形成以软饮料和八宝粥罐头为核心业务，同时试探进入其它多元化领域的发展战略
核心业务
新的多元化领域
业务领域
软饮料
罐头八宝粥
房地产
其它
业务策略 现状
•在发展总的策略上尚未在食品 事业部门内形成共识，也没有 具体的拓展策略
•发展模式上手法单一，仍然是 单一的产品经营模式
•银鹭发 展战略 总体思 路
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作为研究对象的在中国大陆的标杆企业及竞争对手
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可口可乐的中国战略
可口可乐公司是全世界最大的饮料公司，也是软饮料销售市 场的领袖和先锋。产品透过全球最大的分销系统，畅销世界 超过200个国家及地区，占全世界软饮料市场的48％。 目前可口可乐在中国有3家合作伙伴，享有可口可乐罐装权 ，27个授权的瓶装公司和一个在上海生产可口可乐浓缩液的 工厂、一个在天津生产中国品牌饮料主剂的公司。
实施的主要战略：
凭借在品牌、资金和渠道上的优势大力进行多元化发展
通过并购实现成长
通过成功的合资实现成长。1996年与法国达能集团公司合资兴办5个企业，一次引进外资4300万美元。 恰当的市场定位策略：根据中国目前区域经济发展不平衡和城市化水平较低的情况，将二、三类城市和 广大农村市场设定为主要目标市场，建立起强大的经销商网络； 追随战略：创新者的先入优势常常能够使其挖到第一桶金，但若不能建立进入避垒（如：品牌强势、概 念专享、知识产权、上规模后的低成本、掌控关键资源等），创新者的活力将难以补偿先期承担的研发 和市场培育成本。严格地说，娃哈哈集团推出的大部分产品都是跟进模仿的，节省了大量的前期费用， 减少了市场风险，提高了新产品推出的成功率。
机密
银鹭集团发展战略报告
华彩咨询机构 二00四年五月
注：此报告仅供客户内部使用。未 经华彩公司书面许可，其它任何机 构不得擅自传阅、引用或复制
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本报告将按下述结构展开
目录
银鹭的现状 及应当关注 的发展战略 问题
标杆企业 及竞争对 手们的战 略选择
集团层面的战略思考 •多元化，还是专业化？ •产品经营，还是资本 经营？ •战略路径选择
目录
银鹭的现状 及应当关注 的发展战略 问题
标杆企业 及竞争对 手们的战 略选择
集团层面的战略思考 •多元化，还是专业化？ •产品经营，还是资本 经营？ •战略路径选择
食品事业层面的战 略思考： •业务发展方向和现 有业务策略； •谋求发展的策略； •其他战略性问题； •战略路径选择
•银鹭发 展战略 总体思 路
食品事业层面的战 略思考： •业务发展方向和现 有业务策略； •谋求发展的策略； •其他战略性问题； •战略路径选择
•银鹭发 展战略 总体思 路
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本报告将按下述结构展开
目录
银鹭的现状 及应当关注 的发展战略 问题
标杆企业 及竞争对 手们的战 略选择
集团层面的战略思考 •多元化，还是专业化？ •产品经营，还是资本 经营？ •战略路径选择
食品事业层面的战 略思考： •业务发展方向和现 有业务策略； •谋求发展的策略； •其他战略性问题； •战略路径选择
•银鹭发 展战略 总体思 路
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企业发展是全球企业首脑都关心的问题
市场成熟度
全球竞争
激烈的竞 争/变 化的市场 要求
产业合并
资源竞争
新的技术
企业的市场份额
-企业中的长期目标；
-达到目标的措施；
试探，尚未大规模介入 对多元化的方向缺乏论证，也缺 乏相应的论证机制
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银鹭的发展历程与现状（3/3）
3. 银鹭的竞争能力
优势
•具有一定的低成本竞争优势；
•经过多年发展银鹭品牌已发展成为全国知 名品牌，银鹭集团建立起良好的企业商誉
•在生产设备的安装调试、生产管理方面 积累了丰富的经验；在产品营销和渠道建 设方面也积累了大量经验
Fra Baidu bibliotek
阶段二：发展阶段
•1998年，扩建新厂区，兴 建碳酸饮料、蛋白饮料、利 乐包饮料厂；提出创办银鹭 高科技园区的构想
•2000年11月，组建厦门银 鹭集团
•2003年4月，投资3.2亿元 引进世界最先进的PET无菌 冷罐装生产线
阶段三：二次创业
•实施“二次创业”，在发 展食品饮料业务的同时，进 军房地产、电子等新行业
阶段一：创业阶段
•1985年，6个马塘村人举债集资3 万元，创办新玗兴华罐头厂
•1988年，获得财政扶助和银行贷 款，完成技改，度过整顿难关
•1990年，与新加坡华侨黄福华和 厦门粮油进出口公司合资组建同 茂食品罐头公司，外产品外销打 开局面
•1993年，独创“生料装罐，滚动 杀菌”工艺，开发生产八宝粥
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本报告将按下述结构展开
目录
银鹭的现状 及应当关注 的发展战略 问题
标杆企业 及竞争对 手们的战 略选择
集团层面的战略思考 •多元化，还是专业化？ •产品经营，还是资本 经营？ •战略路径选择
食品事业层面的战 略思考： •业务发展方向和现 有业务策略； •谋求发展的策略； •其他战略性问题； •战略路径选择
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集团战略思考一： 多元化，还是专业化？
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银鹭集团应当关注新的业务领域，并伺机进入
为保持银鹭的可持续发展
为抓住不断涌现的新的产 业投资机会
充分利用企业现有的资源 和优势
任何业务都面临一条生命周期曲线。当所处的业务步 入成熟、即将衰退的时候，企业就必须思考两条道路 ：一条是通过技术上、市场上、管理上的不断创新， 使业务从一条生命曲线过渡到另一条上升的曲线上； 另一条道路是将企业引导到别的新兴业务。
随着我国消费结构的升级，不断出现的新市场和 排浪式的需求，为企业提供了一个又一个崭新的 发展空间
各项业务的相似性使得企业的资源和优势能拓展到 现有业务之外并得到充分利用。
银鹭集团 应当在恰 当时机进 入新的业 务领域
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环境的变迁使企业多元化的风险增大，多元化决策应当考虑企业自身的能力状况
中国产业环境的变迁
实施的主要战略：
多元化发展：总体来看，统一实行的是无关多元化。在中国大陆也开始了多元化的尝试。以上海为基地 ，投资设立冷冻面团生产厂，与当地的便利商店合作，做为拓展长江三角洲市场的重要根据地 积极开展资本运作：通过并购实现快速扩张，并顺利地进入新的领域 产销一体化：利用统一超商通过自建渠道或与国外渠道商合作经营，建立自己的销售渠道，如在国内自 建的统一,与7-11,星巴克合作建立紧密的渠道控制
内部环境： •企业规模较小； •主要面对区域市场；
现在的内外部环境
外部环境： •大多数行业的市场已全面变为买方市场，竞 争日趋激烈； •消费者对产品的要求更加个性化，集中体现 于口味、包装等方面； •外资品牌企业带来了全新的营销理念，营销 方式出现了根本性的转变； •行业利润趋薄 •企业除了自我积累外，还利用合资、战略联 盟、资本运作等方式实现成长
内部环境： •企业已具有相当的规模； •企业面对的市场正由区域市场变为全国性市 场，乃至国际市场
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银鹭关注的发展战略问题
集团层面的问题： •银鹭集团是走“专业化”，还是走“多元化”道路？ •银鹭集团应当采取怎样的经营模式：是产品经营，还 是资本经营？ •银鹭集团可选择的发展战略路径
银鹭食品层面的问题： •银鹭食品的业务发展方向及现有业务选择策略； •银鹭食品的发展策略选择：“自主发展、合资发展、 还是组建战略联盟“？ •其他战略性问题：公司治理问题；渠道模式的选择问 题；产能平衡分布问题；代工与自产的平衡问题。
实施的主要战略：
可口可乐的产品系列：
碳酸饮料：可口可乐、雪碧 、健怡可口可乐、芬达、冰 露、津美乐、阳光、岚风、 保税利
果汁：酷儿、醒目
水：水森活、天与地
•注重产品线延伸，大力推进公司的非碳酸饮料的销售，在“酷儿”果汁、“醒目”果味碳酸汽水、“ 天与地“水等饮料方面已形成一定优势；
•人才本土化战略：“本地思维，因地制宜(Think Local Act Local)”；
•缺乏多样化的实现增长的能力；并购 及并购后的整合能力几近空缺；财务 管理功能仍待提高
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90年代中后期以来，银鹭经历了巨大的内外部环境的变化，银鹭必须要对原有的 发展战略进行彻底的思考
创业初期的内外部环境
外部环境： •市场供不应求； •生产工艺、品质要求并不高； •竞争方式比较单一； •行业利润普遍较高； •企业扩张的手段比较单一
•按 运营 模式 划分
集团层面 专业化 多元化 产品经营 资本经营
食品事业层面
•业务发 展方向
向上延伸 产业内扩张 向下延伸
•现有 业务 发展 策略
追加投入、维 持、收缩
“目标市场、地域 、产品”上的选
•谋求发展的战略：内部扩张、并购（在集择团层面研究）
、合资、联盟战略等
•其他战略性问题
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本报告将按下述结构展开
•联盟战略：与雀巢合作推出雀巢冰爽茶系列；
•特许运营策略：通过合作伙伴与当地优秀饮料企业合资，签订一定年限的特许生产经营合同，由其在 限定区域内生产销售可口可乐系列产品，协同进行品牌维护和发展；
•采取“直销”+“网络”的渠道模式
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统一的战略
统一企业由面粉制造出发，逐步拓展到饲料、油脂、食品、饮料、乳品等民生相关 综合食品事业，产业领域横跨：食品、零售、物流、金融、贸易、租赁、证券、保 险、药品、营建、乃至生物科技、休闲产业等多角化经营，地理区域涵盖美、加、 大陆及东南亚等国家 。 自1992年进入大陆市场以来，统一企业集团在大陆境内各地已经建立近50 家优质 企业 ，目前投资总额达17亿美元，在大陆的营业收入超过人民币60亿元。
实施联盟战略。“康师傅”与朝日及伊藤忠结成战略联盟，共同拓展中国的饮料市场。此后，康师 傅控股有限公司与日本伊藤忠商事株式会社结成战略联盟，进一步合作开发中国的物流事业。
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娃哈哈的战略
杭州娃哈哈集团有限公司是中国目前最大的食品饮料企业之一，在全国23个省市 建有60余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均 建立了销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达66亿元。 主要从事食品饮料的开发、生产和销售，已形成年产饮料600万吨的生产能力及与 之相配套的制罐、制瓶、制盖等辅助生产能力，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳 酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品七大类50多个品种的产品。