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华彩项目咨询建议书
•诊断问题剖析、提出解决 思路和方案架构 •《诊断报告》提交、汇报 、研讨、达成共识 •后续工作规划汇报、达成 共识
阶段二
阶段三
组织架构和绩效管理体系重 组方案设计
变革方案组织实施与辅导
•职能分析、岗位分析、管 理流程再造方案设计
•以战略为导向，设计改制 后的组织架构方案
•以战略为导向，设计绩效 目标体系，编制绩效管理制 度和考核
诊断
步骤三 诊断报告汇报、研 讨及后续工作规划
10
步骤一：阶段规划
内容说明
•与盾安精工高层协商以下内容
•项目整体研究范围；进度时间表
•重点规划本阶段研究范围；进度 时间表；达成目标的形式、内容 和后勤；项目期望；成功因素等
•协助建立公司项目决策委员会、诊断小 组，决委会应包括公司高管层和专职代 表，决委会成员将参与整个项目的运作
工作目标
•设计公司绩效管理体系整体架构
•组织决委会及管理小组进行关键 业绩指标（KPI）设计的培训
•设计公司各层级及核心岗位的关 键业绩指标体系，明确各自的管理 要项
•设计绩效管理输出接口，明确绩 效管理的战略导向作用，树立正确 的绩效管理观
•制定绩效管理制度和相关流程
工作方法
•专题培训会 •专题研讨和指导 •头脑风暴 •文案研究 •案例标杆
15
核心管理流程与核心业务流程是企业提高绩效的重要保证
新产品开发 流程
营销管理 流程
生产计划 流程
…
企业最高领导层
核心 业务流程
1
2
3
4
战略
财务 组织/人 业绩管
规划
规划 力资源规 理
划
核心管理流程
•企业的成功取决于合理的组织 架构及有效的管理及业务流程 支持，以及这些程序在组织结 构上的顺利执行 •管理及业务流程是公司管理活 动及经营活动的具体载体，和 对部门及个人职责、行动的具 体定义 •流程是将公司内各部门、职能 、及个人联系在一起、协调工 作的纽带 •流程是公司联结市场、客户， 进行营销及销售活动的载体， 是建立市场竞争力的基石
阶段二
阶段三
组织架构和绩效管理体系重 组方案设计
变革方案组织实施与辅导
•职能分析、岗位分析、管 理流程再造方案设计
•以战略为导向，设计改制 后的组织架构方案
•以战略为导向，设计绩效 目标体系，编制绩效管理制 度和考核
诊断
步骤三 诊断报告汇报、研 讨及后续工作规划
10
步骤一：阶段规划
内容说明
•与盾安精工高层协商以下内容
•项目整体研究范围；进度时间表
•重点规划本阶段研究范围；进度 时间表；达成目标的形式、内容 和后勤；项目期望；成功因素等
•协助建立公司项目决策委员会、诊断小 组，决委会应包括公司高管层和专职代 表，决委会成员将参与整个项目的运作
工作目标
•设计公司绩效管理体系整体架构
•组织决委会及管理小组进行关键 业绩指标（KPI）设计的培训
•设计公司各层级及核心岗位的关 键业绩指标体系，明确各自的管理 要项
•设计绩效管理输出接口，明确绩 效管理的战略导向作用，树立正确 的绩效管理观
•制定绩效管理制度和相关流程
工作方法
•专题培训会 •专题研讨和指导 •头脑风暴 •文案研究 •案例标杆
15
核心管理流程与核心业务流程是企业提高绩效的重要保证
新产品开发 流程
营销管理 流程
生产计划 流程
…
企业最高领导层
核心 业务流程
1
2
3
4
战略
财务 组织/人 业绩管
规划
规划 力资源规 理
划
核心管理流程
•企业的成功取决于合理的组织 架构及有效的管理及业务流程 支持，以及这些程序在组织结 构上的顺利执行 •管理及业务流程是公司管理活 动及经营活动的具体载体，和 对部门及个人职责、行动的具 体定义 •流程是将公司内各部门、职能 、及个人联系在一起、协调工 作的纽带 •流程是公司联结市场、客户， 进行营销及销售活动的载体， 是建立市场竞争力的基石
华彩-咨询手册-项目操作管理共75页
END源自华彩-咨询手册-项目操作管理
11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
华彩台州爱仕达电器企业变革咨询项目建议书
•1
•品牌化
•2
•技术创 新
•3
•规模化
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华彩台州爱仕达电器企业变革咨询项 目建议书
Ж 项目背景
Ж 华彩对爱仕达及行业的基本认识和初步分析
Ж 爱仕达所面临的问题与契机
Ж 咨询项目的整体解决思路
Ж 项目具体操作阶段
阶段一：项目启动及企业现状诊断
阶段二：企业战略规划方案设计
阶段三：公司集团整体管理模式设计
•企业战略规划的科学性问 题
•企业内多方面的问题根源逐渐向此 集中
•个人事业热情驱动企业奋进
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华彩台州爱仕达电器企业变革咨询项 目建议书
爱仕达的发展历程可以分为以下几个阶段
•企业初始阶 段
•爱仕达公司前 身成立 •1987年工厂开 始生产箱包配件
•企业转型阶 段
•公司业务转向炊 具生产
•探索不粘锅的生 产工艺
•爱仕达公司成立
•进入快速成长期
•发展缓慢阶段
华彩台州爱仕达电器企业变革咨询项 目建议书
通过与爱仕达公司高层的沟通，华彩认为爱仕达引入企业管理变革项目的需 求在于解决如下问题
•企业如何建立远景和核心 价值观，以发展战略为基 础，全面改造企业的管理 体系，获得完整的企业品 牌战略规划方案？
•梳理、提炼公司 现有的管理理念， 与华彩的管理技 能相结合，建立 具有爱仕达特色 的企业管理体系。
•4 •世界市场空间大，我国产品竞争力强，有望成为最大生产基地
•世界的许多大型炊具品牌都依赖贴牌生产，我国厂家生产的产品质量好价格便宜，据初 步统计，近几年在中国的采购量正以30%的速度增长着
•5 •高档产品的发展空间仍很大
•例如，不粘锅在发达国家的普及率在90%以上，而我国目前只有5%，还有很大发展潜力
华彩咨询手册海通培训目标管理
目标状态 没有目标 目标模糊 有清晰但比较短期的目标 有清晰且长期的目标
成就状态 社会最底层 社会中下层 社会中上层 顶尖成功人士
•今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目 标的结果！
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华彩咨询手册海通培训目标管理
目标管理的定义和含义
1.定义
•请问：目标管理与计划 管理的区别？
•每个目标分出重要程度
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华彩咨询手册海通培训目标管理
•设定目标的SMART原理
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•具体制定目标 •S的peciSficM:具A体R的T原理
•Measurable:可测量 •Achievable:可实现 •Relevant:相关联的 •Time bound:时间
•练 习 : 请 用 SMART 原 理 对 您 本月的工作目标 进行重新审视!
目标定案 ⑥ ⑤ ④
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华彩咨询手册海通培训目标管理
目标设定----形态3
•第三类形态
目标草案
总目标
①
单位目标
③
个人目标
⑤
目标定案 ② ④ ⑥
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华彩咨询手册海通培训目标管理
•目标分解
•目标应一层一层地分解到各部门，使各部门也清楚工作目标。
•公司下达总 目标
• 管理委员会进 行目标分解
•技术 •市场 •政府 •社会
•工厂及设备 •人力资源 •资金 •方法
华彩咨询手册海通培训目标管理
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•第三篇 目标的设定与分解
华彩咨询手册海通培训目标管理
提问:
n 请问您平时是如何制定工作目标的?
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华彩咨询手册海通培训目标管理
《咨询项目建议书》课件
目标和愿景
明确项目的目标和愿景， 为制定方案和实施计划提 供指导。
现状分析
行业现状
分析当前所在行业的发展趋 势、市场规模和竞争状况。
竞争对手分析
评估主要竞争对手的实力、 市场占有率和业务模式。
市场机会和挑战
识别市场上的机会和挑战， 为项目的定位和策略提供参 考。
项目计划
1
方案设计
2
制定解决方案的详细设计和实施计划。
Q&A
常见问题解答
回答常见问题，解决客户的 疑虑和困惑。
后续咨询服务
介绍可能提供的后续咨询服 务和支持。
联系方式
提供联系方式，方便客户进 一步咨式决策文件，具体细节还需进一步商议 和协调。
《咨询项目建议书》PPT 课件
咨询项目建议书PPT课件是一个详细介绍咨询项目的演示文稿。它包括背景 介绍、现状分析、项目计划、咨询方案、咨询成果、建议和总结以及Q&A等 内容。
背景介绍
公司简介
介绍咨询公司的背景和专 业领域，展示公司的实力 和经验。
项目背景
说明该项目的起因和背景， 为后续的分析和解决方案 提供上下文。
项目成果预期
说明项目实施后预期的具体成果和效益。
可行性分析和展望
分析项目的可行性和未来发展前景。
建议和总结
1 项目风险控制建议
提供项目风险管理和控制的建议和措施。
2 项目总结和建议
总结项目的主要成果和经验教训，并给出进一步的建议。
3 风险评估和控制
对项目风险进行评估和控制，确保项目的顺利实施和目标达成。
3
项目目标
明确项目的具体目标和预期成果。
项目实施计划
安排项目的时间表、资源分配和工作 流程。
华彩项目咨询建议书
7
华彩咨询服务的变革系统 华彩咨询从业以来的服务经验证明，个性化解决方案的产生并推动、落实，必 须在提供具体咨询方案的同时，梳理和影响企业高管层的心智模式，只有这样 ，才能将咨询方案个性化并达成共识，有利于后续方案的落实和不断提高
华彩咨询变革系统
输入
客户提出 咨询课题
1、华彩根据课题和诊断 结果，改变客户心理架构 （领导人及高管层之间的 心智模式）
诊断
步骤三 诊断报告汇报、研 讨及后续工作规划
10
步骤一：阶段规划
内容说明
•与盾安精工高层协商以下内容
•项目整体研究范围；进度时间表
•重点规划本阶段研究范围；进度 时间表；达成目标的形式、内容 和后勤；项目期望；成功因素等
•协助建立公司项目决策委员会、诊断小 组，决委会应包括公司高管层和专职代 表，决委会成员将参与整个项目的运作
•诊断问题剖析、提出解决 思路和方案架构 •《诊断报告》提交、汇报 、研讨、达成共识 •后续工作规划汇报、达成 共识阶段二Fra bibliotek阶段三
组织架构和绩效管理体系重 组方案设计
变革方案组织实施与辅导
•职能分析、岗位分析、管 理流程再造方案设计
•以战略为导向，设计改制 后的组织架构方案
•以战略为导向，设计绩效 目标体系，编制绩效管理制 度和考核
4
盾安精工此次管理整合项目可预期的收益
华彩与盾安精工精诚合作， 推动本项目达到预期目标
显性成果
•系统梳理公司的战略目标、战略实施以及 管理体系现状，明晰其中的困惑与问题，提 出解决思路架构
•梳理、显性和优化公司的核心业务流程和 核心管理流程
•设计职能职责清晰、结构有力、责权对等 、运行顺畅的新型组织架构
华彩咨询服务的变革系统 华彩咨询从业以来的服务经验证明，个性化解决方案的产生并推动、落实，必 须在提供具体咨询方案的同时，梳理和影响企业高管层的心智模式，只有这样 ，才能将咨询方案个性化并达成共识，有利于后续方案的落实和不断提高
华彩咨询变革系统
输入
客户提出 咨询课题
1、华彩根据课题和诊断 结果，改变客户心理架构 （领导人及高管层之间的 心智模式）
诊断
步骤三 诊断报告汇报、研 讨及后续工作规划
10
步骤一：阶段规划
内容说明
•与盾安精工高层协商以下内容
•项目整体研究范围；进度时间表
•重点规划本阶段研究范围；进度 时间表；达成目标的形式、内容 和后勤；项目期望；成功因素等
•协助建立公司项目决策委员会、诊断小 组，决委会应包括公司高管层和专职代 表，决委会成员将参与整个项目的运作
•诊断问题剖析、提出解决 思路和方案架构 •《诊断报告》提交、汇报 、研讨、达成共识 •后续工作规划汇报、达成 共识阶段二Fra bibliotek阶段三
组织架构和绩效管理体系重 组方案设计
变革方案组织实施与辅导
•职能分析、岗位分析、管 理流程再造方案设计
•以战略为导向，设计改制 后的组织架构方案
•以战略为导向，设计绩效 目标体系，编制绩效管理制 度和考核
4
盾安精工此次管理整合项目可预期的收益
华彩与盾安精工精诚合作， 推动本项目达到预期目标
显性成果
•系统梳理公司的战略目标、战略实施以及 管理体系现状，明晰其中的困惑与问题，提 出解决思路架构
•梳理、显性和优化公司的核心业务流程和 核心管理流程
•设计职能职责清晰、结构有力、责权对等 、运行顺畅的新型组织架构
华彩咨询-新农化工-新农化工提案(营销) (2)
但由于三唑磷已进入生命周期的成熟期，利润空间越来越小
新农化工斥巨资,希望做为新的经济增长点的新产品，如新农宝、丰
光、山瑞等，虽然在技术上处于国内领先，但国内市场没有打开
新农化工目前最薄弱的环节是在营销方面,全面提升管理和营销水平
是摆在新农化工面前最急切的问题
面对挑战, 新农化工高层在思考以下问题: 在市场过度竞争的环境下，新农化工如何发挥新市场和老市场、新产
机密
浙江新农化工有限公司 营销战略梳理和营销管理提升咨询项目建议书
上海华彩管理咨询有限公司 二零零三年七月
目录
一、项目背景 二、项目具体内容、思路和方法 三、项目管理
项目背景概述
背景 问题
浙江新农化工是中国农药行业的知名企业,经济效益在同行业领先
新农化工的主导产品--三唑磷--在市场上占有较大的份额（约30%），
三、市场状况
2000年，中国农药行业销售额260.4亿元，约折31.4亿美元，占全球农药销售总额的10.5%。在进出 口方面，从1994年开始已经连续多年出口大于进口，成为农药净出口国。2000年进口农药4.11万 吨，进口金额1.92亿美元，出口16.16万吨，出口金额4.63亿美元，顺差达2.71亿美元。
第四，继续面临国外巨头的冲击和政府政策性的调控的双重挤压。 中国农药行业的格局将面临新的趋势：一方面，一些有实力的国内农药企业会通过引进和自主开 发进行产品升级换代。高毒有机磷农药将逐步被替代和抛弃，菊酯类农药、生物农药等高效低毒 产品将大行其道。另一方面，今后3年内，中国现有2000多家农药企业中的70%将遭淘汰，部分农 药企业必然走上兼并重组的发展道路，随之产生的市场份额空缺将被瓜分，为一些有实力的企业 扩大生产规模和市场份额提供了历史性的发展机遇。
新农化工斥巨资,希望做为新的经济增长点的新产品，如新农宝、丰
光、山瑞等，虽然在技术上处于国内领先，但国内市场没有打开
新农化工目前最薄弱的环节是在营销方面,全面提升管理和营销水平
是摆在新农化工面前最急切的问题
面对挑战, 新农化工高层在思考以下问题: 在市场过度竞争的环境下，新农化工如何发挥新市场和老市场、新产
机密
浙江新农化工有限公司 营销战略梳理和营销管理提升咨询项目建议书
上海华彩管理咨询有限公司 二零零三年七月
目录
一、项目背景 二、项目具体内容、思路和方法 三、项目管理
项目背景概述
背景 问题
浙江新农化工是中国农药行业的知名企业,经济效益在同行业领先
新农化工的主导产品--三唑磷--在市场上占有较大的份额（约30%），
三、市场状况
2000年，中国农药行业销售额260.4亿元，约折31.4亿美元，占全球农药销售总额的10.5%。在进出 口方面，从1994年开始已经连续多年出口大于进口，成为农药净出口国。2000年进口农药4.11万 吨，进口金额1.92亿美元，出口16.16万吨，出口金额4.63亿美元，顺差达2.71亿美元。
第四，继续面临国外巨头的冲击和政府政策性的调控的双重挤压。 中国农药行业的格局将面临新的趋势：一方面，一些有实力的国内农药企业会通过引进和自主开 发进行产品升级换代。高毒有机磷农药将逐步被替代和抛弃，菊酯类农药、生物农药等高效低毒 产品将大行其道。另一方面，今后3年内，中国现有2000多家农药企业中的70%将遭淘汰，部分农 药企业必然走上兼并重组的发展道路，随之产生的市场份额空缺将被瓜分，为一些有实力的企业 扩大生产规模和市场份额提供了历史性的发展机遇。
华彩-咨询手册-如何写一份高质量的提案
客户
•在对客户需求进行分析前，你需 求调研与客户相关的背景资料
资料来源： –互联网（google、客户网站、行 业网站等） –华彩行业库、案例库 –报刊杂志 –图书馆等
6
拟定解决方案的各种逻辑过程
演绎式逻辑
•根据经营目的或方针运 用管理理论、原则及经 验知识来表示应有的态 势
归纳式逻辑
•进行现状调查，将现状 与管理原则、理论对照 后表示应有的态势
9
项目Байду номын сангаас议书脑图
解决方案 解决方案 解决方案
解决方案 解决方案 解决方案
解决方案 解决方案
用口 头勾 画出 本项 目建 议书 的“ 愿景
”
•情景化想象贯穿其间 •关如书果藉你，对掌本握服核务心所要涉点及，的隔领夜域求不知甚了解，没关系，请迅速查阅相
10
项目建议书写作
现在你可以动手写项目建议书了！
但因客户的 的资料
客户可能存 目咨询成功 的愿景
议书写作 系统性、逻
显性需求可 能并非他的 真实需求）
–行业特征
–历史延革
–领导人风 格等
在的系统问 题、潜在需 求和真实需 求
的关键成功 因素，即咨 询服务必须 要做的任务
▪画出项目建 议书的初步 脑图
▪画出项目建 议书的细部 脑图
辑性和准确 性
▪请同事检核 项目建议书 ，进行知识 管理
跃进式逻辑
•创造意识、新理论、技 术、新信息为准，故可 得到焕然一新的构想
解决方案的拟定
7
明确客户的真实和隐性的需求
用结构图法分析客户的隐性需求和真实需求 客户的显性需求 客户的真实需求 客户的隐性需求
8
明确本项目服务的关键成功因素
华彩咨询手册业务流程设计与优化教材.ppt
流程体系的层次化
•流程体系文档应包括: •一个企业流程模型 (Level 0) •对每个流程的定义 (Level 1) •对关键子流程的定义 (Level 2) •对关键活动的操作规范 (Level 3)
例：H公司的高端流程关系图(Level 0)
Fund Business Operations
选择呼叫中心产品
付款
呼叫中心设备管理 呼叫中心终止
呼叫中心评估
市场营销
广告设计
活动建议书
广告分发 活动培训 广告效果评估
客户体验
客户查询 订单完成
产品发运 开帐单 客户付款
开始提供服务
支持服务
财务报告
收集付款和开支数据 准备财务报表
报送财务报表
评估公司财务绩效
服务终止
按里程碑的方式划分和连接子流程
流程设计演练游戏
分组进行，每组人数为3-8人 各组讨论安排人员数量及组员在流程中承担的角色和活 动
实施流程 计算和公布各小组业绩
思考
什么是流程？
两个关键词
流程的顾客是谁？ 顾客的订单是什么？
流程是企业价值创造的机制
什么是流程（process）？（Hammer）
流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动 进程。
业务流程设计与优化工作手册
华彩咨询机构 2003年8月
内容
一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计
1、流程识别的方法 2、逻辑流程图 3、物理流程图
三、流程优化
1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程
四、如何管理流程的持续优化
服务部门接到呼叫中心转来的客户订单，根据客户订购的产品 和订购特点进行服务初始化。本流程的终点是向客户发送产品 和服务
华彩-咨询手册-中国企业如何改善绩效管理
•跨越组织等级
单元深入了 解基础上的 战略看法
•信息系统及其
监控业 绩的达
个人业 的、透明的、 绩目标 公开的业绩评
与机激制励挂•对管估理层
他相关责任部 成
钩 有重大影
门对业绩的监
响并且可
控的支持
行的激励
机制
业绩管理的变革应与公司的战略及组织
转型联系起来
今天的重点
•阐述企业对客户的价值定位，成长目标
• 要求企业改善业绩，如：
– 银行必须降低不良贷款以达到上市标准 – 保险业要实施股份制改革 – 证券业要进一步规范化
客户的成熟
中国的企业必须改善业 绩，提高技能并更好地 管理人力资源
• 客户对产品、服务和渠
道的要求越来越高
• 从业者需要培训有素、
积极性高的员工来服务 客户
技术的要求
• 从业者需要开发更好的IT系统，（如：利润率
系统，MIS和业绩管理系统），来跟踪和管理 总部和分公司的业绩
核心管理程序及核心经营程序是企业提 高业绩的重要保证
某公司最高领导层
系 管理流程 …
1
战略 规划
2
财务 规划
3
4
组织/人 业绩 力资源 管理 规划
核心管理程序
核心 经营程序
• 合理的组织结构固然 十分重要，但一个公 司的成功还取决于有 效的管理及经营程序 支持，及这些程序在 组织结构上的顺利执 行
报与公司经营业绩
• 清晰的业绩指标与挑战性目标 • 坦率的、公平的业绩审核及反馈
• 以业绩和激励为
导向
• 系统的计划，审核流程和会议安 排
• 与其它管理程序紧密相连，如战 略规划、经营计划、预算计划及 人力资源管理等
单元深入了 解基础上的 战略看法
•信息系统及其
监控业 绩的达
个人业 的、透明的、 绩目标 公开的业绩评
与机激制励挂•对管估理层
他相关责任部 成
钩 有重大影
门对业绩的监
响并且可
控的支持
行的激励
机制
业绩管理的变革应与公司的战略及组织
转型联系起来
今天的重点
•阐述企业对客户的价值定位，成长目标
• 要求企业改善业绩，如：
– 银行必须降低不良贷款以达到上市标准 – 保险业要实施股份制改革 – 证券业要进一步规范化
客户的成熟
中国的企业必须改善业 绩，提高技能并更好地 管理人力资源
• 客户对产品、服务和渠
道的要求越来越高
• 从业者需要培训有素、
积极性高的员工来服务 客户
技术的要求
• 从业者需要开发更好的IT系统，（如：利润率
系统，MIS和业绩管理系统），来跟踪和管理 总部和分公司的业绩
核心管理程序及核心经营程序是企业提 高业绩的重要保证
某公司最高领导层
系 管理流程 …
1
战略 规划
2
财务 规划
3
4
组织/人 业绩 力资源 管理 规划
核心管理程序
核心 经营程序
• 合理的组织结构固然 十分重要，但一个公 司的成功还取决于有 效的管理及经营程序 支持，及这些程序在 组织结构上的顺利执 行
报与公司经营业绩
• 清晰的业绩指标与挑战性目标 • 坦率的、公平的业绩审核及反馈
• 以业绩和激励为
导向
• 系统的计划，审核流程和会议安 排
• 与其它管理程序紧密相连，如战 略规划、经营计划、预算计划及 人力资源管理等
华彩咨询手册合理化建议筹划方案
合理化建议策划方案意义：一次高质量并能产生深远影响的企业管理提升，并非只是依靠企业的高层的顿悟执行，或是管理咨询集团的外脑介入所能推动的，必须唤起企业上上下下全员的关注、热情和全身心的投入，必须发动起全员的积极性、主动性和创造性。
“群众中蕴藏着无穷的力量”。
此次在舜宇集团实施的“合理化建议”方案，乃是在集团内部发动管理提升的发令枪，是华彩咨询协助舜宇进一步迈向高绩效战略目标的起跑线。
目的：1、激发起集团全员对管理提升的关注、热情和积极性；2、为接下来的管理提升造势；3、为具体的管理提升措施收集素材；4、传授管理提升的方法和技巧。
方案：请集团全体员工就目前集团、子公司、部门及个人如何进一步提升提出合理化建议，如：✓集团未来发展之我见？✓集团目前在组织架构中有哪些不适宜的地方，该如何改进？✓集团目前在人力资源管理方面有哪些不合理的地方，该如何改进？✓如何提高员工的工作效率？等等。
题目、内容、形式和角度不限。
方案管理⏹征稿时间：11月28日⏹收稿时间：华彩公司下次驻点前，即12月22日前⏹征稿指标：每个部门至少二篇，每个部门领导一篇。
⏹征稿方式：记名或无记名。
⏹评审人：本次项目决委会和华彩项目小组成员组成评审小组。
⏹奖励：1、一等奖两名，资金1000元；2、二等奖五名，资金200元；3、三等奖其他全部参与者，纪念品若干；4、对采纳的建议，并在实施中获得良好效果的，颁发总经理特别奖励。
注：具体资金数额请决委会成员定立，此处金额只作参考。
后续活动：1、组织集团员工分组讨论合理化建议；2、“舜宇的明天与管理提升”演讲比赛；3、追踪合理化建议的落实，并选出精典案例在全集团内推广宣传。
华彩咨询机构2003年11月24日。
某药业公司咨询服务建议书(ppt 72页)
Consulting
构筑华海药业新的管理平台－－平衡计分卡
股东如何看待我们？
顾客如何看待我们？
顾客方面 计分卡
财务方面 计分卡
愿景、使命、战略
我们应有什么优势？
内部流程 计分卡
创新与学习 计分卡
我们应如何提高能力？ China－co
Consulting
构筑华海药业新的管理平台－－平衡计分卡
平衡计分卡在四个方面保持平衡
浙江华海药业股份有限公司
以战略为导向强化组织架构、完善薪 酬－绩效管理和激励机制
咨询建议书
华彩咨询机构
China－co
Consulting
前言
华彩咨询诚意向华海药业提交此建议书，以便协助华海 药业以战略为导向，进一步强化组织架构、完善薪酬－ 绩效管理和激励机制。
华海药业作为中国医药产业的后起之秀，凭藉创业者和 高管层的执着、信念、能力和对产业发展脉动的准确判 断，十数年间，从一家注册资金只有5万元的微型化工厂 迅速发展成为一家有着明确的产业定位和具大发展潜力 的上市公司，发展速度之快，令人尊敬。在完成了最初 的产业摸索和资本积累之后，如今，年轻的华海药业面 临着企业发展新的机遇和挑战：如何利用有利时机迅速 形成产业规模做大做强；如何有效地吸引、留住并不断 发展优秀人才；如何不断提高自身的研发力量和技术水 平；如何拓展国内市场以规避国际市场的不确定性风险
面
China－co
Consulting
华彩的战略导向型薪酬体系模型
一个企业的成功与失败，从外表形态来看主要来 自于某一产品的技术或市场成功与否。但深入探 究发现某一产品的市场处于领先地位是因为有正 确的决策，而决策又是由人做出的，人的观念和 决策机制决定了他们能做出什么样的决策。因此 从根本上来说，一个企业的成功失败实际上是一 个企业的观念和机制的成功与失败。为什么现代 企业越业越重视企业文化？其核心问题就是人的 价值观的塑造和变革。人力资源管理的战略任务 就是要不断促使企业的经营层、管理层和员工适 应变革和主动变革，并在企业内形成统一的价值 观，使组织资源和人的行为形成一股巨大的合力，
构筑华海药业新的管理平台－－平衡计分卡
股东如何看待我们？
顾客如何看待我们？
顾客方面 计分卡
财务方面 计分卡
愿景、使命、战略
我们应有什么优势？
内部流程 计分卡
创新与学习 计分卡
我们应如何提高能力？ China－co
Consulting
构筑华海药业新的管理平台－－平衡计分卡
平衡计分卡在四个方面保持平衡
浙江华海药业股份有限公司
以战略为导向强化组织架构、完善薪 酬－绩效管理和激励机制
咨询建议书
华彩咨询机构
China－co
Consulting
前言
华彩咨询诚意向华海药业提交此建议书，以便协助华海 药业以战略为导向，进一步强化组织架构、完善薪酬－ 绩效管理和激励机制。
华海药业作为中国医药产业的后起之秀，凭藉创业者和 高管层的执着、信念、能力和对产业发展脉动的准确判 断，十数年间，从一家注册资金只有5万元的微型化工厂 迅速发展成为一家有着明确的产业定位和具大发展潜力 的上市公司，发展速度之快，令人尊敬。在完成了最初 的产业摸索和资本积累之后，如今，年轻的华海药业面 临着企业发展新的机遇和挑战：如何利用有利时机迅速 形成产业规模做大做强；如何有效地吸引、留住并不断 发展优秀人才；如何不断提高自身的研发力量和技术水 平；如何拓展国内市场以规避国际市场的不确定性风险
面
China－co
Consulting
华彩的战略导向型薪酬体系模型
一个企业的成功与失败，从外表形态来看主要来 自于某一产品的技术或市场成功与否。但深入探 究发现某一产品的市场处于领先地位是因为有正 确的决策，而决策又是由人做出的，人的观念和 决策机制决定了他们能做出什么样的决策。因此 从根本上来说，一个企业的成功失败实际上是一 个企业的观念和机制的成功与失败。为什么现代 企业越业越重视企业文化？其核心问题就是人的 价值观的塑造和变革。人力资源管理的战略任务 就是要不断促使企业的经营层、管理层和员工适 应变革和主动变革，并在企业内形成统一的价值 观，使组织资源和人的行为形成一股巨大的合力，
华彩-海通项目—海通集团战略分析与规划建议书(草案)
一、海通集团的远景和使命回顾
海通集团远景和使命回顾
推进农业结构调整、发展效益农业、促进农产品 深加工和市场开发、增加农民收入 以农为本、为农服务 致力于人类健康食品 成为国内一流、国际知名的农产品加工企业
海通集团的战略思考
1. 公司应当怎样处理发展与巩固的关系？ 2. 公司的规模扩张后是否会引起企业内部效率的降低？ 3. 公司的管理水平怎样才能适应企业高速成长的需要？
海通集团的外部威胁扫描
外部威胁：
机 会 优 势
•市场过于集中于日本，易受日本国政治经济环境、购买力、贸易政策、中日贸 易、汇率等变化影响 •产业进入壁垒低，优势易模仿，企业数目众多，并在低层次竞争较为激烈，如 价格竞争等，随着产业逐渐成熟，必将有一批后发企业对集团进行冲击
威 胁
劣
势
•加入WTO后，产业产品进口关税降低，国外同行凭借技术、资金、管理、基础 研发、品牌等强大优势，将对中国尚在荫芽阶段的农业企业带来强大的冲击 •果蔬产品生命周期短，更新换代快 •农业产品“靠天吃饭”程度大，受季节性影响因素大 •近些国际市场年持续低迷，非关税壁垒增多，环保意识增强，对绿色食品、有 机食品的定义和标准不断提高 •上市将承受更大的公众压力、短期盈利压力，如融资利用不到位，短期回报不 明显，后续融资将会困难
掌握外部环境的 风险因素
战略性初步分析
海通集团的外部机会扫描
外部机会： •中国宏观经济发展态势良好，人均收入水平提高，为深加工农业产品提供了广 阔的市场前景 •国家农业方面的产业政策好，陆续颁布了一系列鼓励农业的发展政策
威 胁 劣 势
机 会
优
势
•果蔬加工产业在中国还处于初级阶段，具有很大的成长空间 •与日本企业联系紧密，有利于快速提升管理水平和产品技术含量； •国际市场对中国农产品需求强劲，进入WTO，贸易壁垒降低，对进一步拓展国际 市场带来机遇，并可享受国家8.5%的农业补贴 •中国市场对果蔬深加工产品、食品的消费意识、消费能力不断提高，目前人均 消费水平大大低于世界的平均水平，市场潜力巨大 •杭州湾大桥建设，“大桥经济”初现，为拓展国际国内创造条件 •慈溪首家，宁波首家核准制下的上市公司，将在当地享受一定的优惠措施和政 策倾斜 •……
华彩-咨询手册-大型企业管理
母子公司管理
二OO四年四月
交流稿
战略进化历程
集中 ---市场 渗透 ---创新 集中 一体化 多样化 ---市场 开发 创新 创新 ---产品 开发 ---创新 重新集中
退出
新建
母子公司管理
发 展
成 熟
重生 二OO四年四月 衰退, 死亡
交流稿
不同的母子公司管控模式对管理范围和深度的影响
财务型 集团总部的角色 战略型 操作型
•战略决策错误
交流稿
•计划决策不科 学 •组织机构不合 理 •制度不完善
•经营决策错误 •财务决策错误 •组织机构不合理
•管理层次不合理
•职责不明确 •内控制度不完善 •内控制度不严密 •业务流程不合理 •执行力文化缺乏
•执行不到位
母子公司管理
•薪酬体系不支撑 •核心流程不系统
二OO四年四月
母子公司管理管理上存在的主要 问题
S曲线归结生命
母子公司管理
二OO四年四月
交流稿
母子公司管理成功之路
企业成功=正确的战略正确的战术有效的执行
100%= 100% 100% 100% 51.2%= 80% 80% 80%
母子公司管理
二OO四年四月
交流稿
母子公司管理成功=正确的战略正确的战术有效的执 行
在时 机上 如何 把握
•执行不到位
母子公司管理
•薪酬体系不支撑 •核心流程不系统
二OO四年四月
母子公司管理管理上存在的主要 问题
•战略决策错误
交流稿
•计划决策不科 学 •组织机构不合 理 •制度不完善
•经营决策错误 •财务决策错误 •组织机构不合理 •管理层次不合理 •职责不明确 •内控制度不完善 •内控制度不严密 •业务流程不合理 •执行力文化缺乏 星巴克&戴尔&沃尔玛
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•决委会与诊断小组是第一批接受技术转 移的人员，将与华彩的顾问紧密合作， 参与方案设计、接收报告、提供意见、 协助沟通、帮助了解公司的文化及历史
工作目标
•对项目进行整体规划，并细化本 阶段工作内容、工作重点、时间进 度、后勤方式
•组成一个项目工作小组，协助公 司成立项目决策委员会和诊断小组
•明确双方角色、分工和沟通方式
机密
浙江xx精工集团有限公司
战略与管理现状诊断、组织架构与绩效管理体系 重组方案设计、方案实施
项目建议书
一、项目背景
项目背景
华彩咨询诚意向盾安精工提交此建议书，以便协助盾安精工在改制前梳理和诊断目前战 略目标和管理现状；设计组织架构和绩效管理体系变革方案；组织和辅导变革方案的实 施，以确保盾安精工在改制后能够：发展目标清晰、管理流程顺畅、组织架构合理、战 略目标落地，为公司发展更上一层楼搭建起高绩效组织的平台。 本咨询建议书的目的是根据盾安精工的需求，介绍华彩管理咨询公司，并简述盾安精工 本次管理整合咨询的目标及期望、作业的理论和方法、项目策划、顾问人选及所需时间
2、研究客户物理架构解 决方案（如战略规划、营 销管理、企业文化、业务 流程、组织架构等）
改变心智模 式的客户与 华彩一起将 解决方案个 性化并推动
输出
改变心智模 式客户运作 个性化的解 决方案
8
三、项目内容、实施步骤和预期目标
阶段一：战略与管理现状诊断
本阶段分为三个步骤
步骤一 阶段规划
步骤二 战略与管理现状
工作方法 •会议研讨
工作成果
•管理现状诊断
内容说明
•华彩认为，企业是一个复杂系统，对于 企业问题不能头痛医头、脚痛医脚，而 应从该系统特性的角度去寻找解决企业 问题的高杠杆解。
•对于此次盾安精工提出改制后工作开展 规划的管理整合课题，应以公司的发展 战略为导向，即“战略协同”。因此， 在为公司提供个性化的解决方案时，必 须从公司整体运作的系统高度，梳理公 司的战略，有重点地全面诊断、分析公 司目前存在的困惑与问题。
7
华彩咨询服务的变革系统 华彩咨询从业以来的服务经验证明，个性化解决方案的产生并推动、落实，必 须在提供具体咨询方案的同时，梳理和影响企业高管层的心智模式，只有这样 ，才能将咨询方案个性化并达成共识，有利于后续方案的落实和不断提高
华彩咨询变革系统
输入
客户提出 咨询课题
1、华彩根据课题和诊断 结果，改变客户心理架构 （领导人及高管层之间的 心智模式）
•方案实施规划
•实施方案细化 •各级管理人员变革方案培 训、情景化模拟 •各级管理人员领导力和管 理技术建设 •方案实施过程辅导
•管理流程、组织架构和绩 效管理变革方案提交、汇报 、研讨、达成共识
•后续工作规划汇报、达成 共识
•确保各级管理人员对此次 变革方案知－会－用拉通 •在实施过程中对变革方案 进行个性化细部完善 •各级管理人员管理技能提 升
诊断
步骤三 诊断报告汇报、研 讨及后续工作规划
10
步骤一：阶段规划
内容说明
•与盾安精工高层协商以下内容
•项目整体研究范围；进度时间表
•重点规划本阶段研究范围；进度 时间表；达成目标的形式、内容 和后勤；项目期望；成功因素等
•协助建立公司项目决策委员会、诊断小 组，决委会应包括公司高管层和专职代 表，决委会成员将参与整个项目的运作
•设计以战略为导向，人人有身上有绩效的 绩效管理体系。建立从公司－部门－核心岗 位的关键业绩指标体系，明确绩效管理流程 和责任体系，形成绩效管理制度
•方案规划、培训、实施、辅导、纠偏，使 新方案能真正在公司落地并不断优化
隐性收益
•营造公司追求绩效的管理氛围和文化
•突破惯性思维，转变员工对变革的态度， 提高对变革认识
工作目标
工作方法
•明晰公司的使命、愿景、核心价值观， 梳理和分析目前的发展战略和战略管理 过程现状和存在的问题
•掌握和分析公司目前管理体系整体的运 行状况和存在的问题
4
盾安精工此次管理整合项目可预期的收益
华彩与盾安精工精诚合作， 推动本项目达到预期目标
显性成果
•系统梳理公司的战略目标、战略实施以及 管理体系现状，明晰其中的困惑与问题，提 出解决思路架构
•梳理、显性和优化公司的核心业务流程和 核心管理流程
•设计职能职责清晰、结构有力、责权对等 、运行顺畅的新型组织架构
•诊断问题剖析、提出解决 思路和方案架构 •《诊断报告》提交、汇报 、研讨、达成共识 •后续工作规划汇报、达成 共识
阶段二
阶段三
组织架构和绩效管理体系重 组方案设计
变革方案组织实施与辅导
•职能分析、岗位分析、管 理流程再造方案设计
•以战略为导向，设计改制 后的组织架构方案
•以战略为导向，设计绩效 目标体系，编制绩效管理制 度和考核
3
为保证整个项目阶段清晰可控、里程碑明确，应盾安精工领导的要求，本次整 体咨询服务将划分为目标明确的三个子阶段：
阶段一
战略与管理现状诊断
主要 任务 简述
预期 结果 简述
•明晰公司使命、愿景、核 心价值观，梳理公司战略目 标与战略管理过程 •管理现状诊断 •核心业务流程和核心管理 流程梳理 •组织架构、绩效管理体系 支撑战略情况调查
•通过建立以战略为导向的绩效管理体系， 使公司战略通过各层级的绩效监控和管理， 真正落地
•带出一支公司内部顾问队伍，使之掌握相 关核心知识和技能，持续推动并不断优化新 方案
•通过培训提高公司高中层的领导力和管理 技术，以保障变革成果的持续高效运用
•为改制以后建立高绩效企业奠定基础
5
二、华彩咨询的方法
华彩咨询的方法
华彩咨询深信支持变革的理念，必须紧密结合未来发展的需求，配合业务上的策略，而 非只解决眼前现实问题。我们的目标一直朝着如何推行并配合整合变革策略的方向而进 发，因此，我们的服务并非单一是一个诊断或只是提供管理思想的服务。 华彩咨询一贯禀执企业的物理架构变革与心理架构变革并重的咨询服务理念。在服务过 程中，我们强调管理环境的改善，通过与企业高管层高效沟通和互动，影响甚至是改变 高管层的心理架构，增强企业对华彩服务的理解和支持，共同参与设计和推动出符合企 业个性化的变革方案。 我们将结合项目内容对本次运用的理论、方法和技术进行介绍。
工作目标
•对项目进行整体规划，并细化本 阶段工作内容、工作重点、时间进 度、后勤方式
•组成一个项目工作小组，协助公 司成立项目决策委员会和诊断小组
•明确双方角色、分工和沟通方式
机密
浙江xx精工集团有限公司
战略与管理现状诊断、组织架构与绩效管理体系 重组方案设计、方案实施
项目建议书
一、项目背景
项目背景
华彩咨询诚意向盾安精工提交此建议书，以便协助盾安精工在改制前梳理和诊断目前战 略目标和管理现状；设计组织架构和绩效管理体系变革方案；组织和辅导变革方案的实 施，以确保盾安精工在改制后能够：发展目标清晰、管理流程顺畅、组织架构合理、战 略目标落地，为公司发展更上一层楼搭建起高绩效组织的平台。 本咨询建议书的目的是根据盾安精工的需求，介绍华彩管理咨询公司，并简述盾安精工 本次管理整合咨询的目标及期望、作业的理论和方法、项目策划、顾问人选及所需时间
2、研究客户物理架构解 决方案（如战略规划、营 销管理、企业文化、业务 流程、组织架构等）
改变心智模 式的客户与 华彩一起将 解决方案个 性化并推动
输出
改变心智模 式客户运作 个性化的解 决方案
8
三、项目内容、实施步骤和预期目标
阶段一：战略与管理现状诊断
本阶段分为三个步骤
步骤一 阶段规划
步骤二 战略与管理现状
工作方法 •会议研讨
工作成果
•管理现状诊断
内容说明
•华彩认为，企业是一个复杂系统，对于 企业问题不能头痛医头、脚痛医脚，而 应从该系统特性的角度去寻找解决企业 问题的高杠杆解。
•对于此次盾安精工提出改制后工作开展 规划的管理整合课题，应以公司的发展 战略为导向，即“战略协同”。因此， 在为公司提供个性化的解决方案时，必 须从公司整体运作的系统高度，梳理公 司的战略，有重点地全面诊断、分析公 司目前存在的困惑与问题。
7
华彩咨询服务的变革系统 华彩咨询从业以来的服务经验证明，个性化解决方案的产生并推动、落实，必 须在提供具体咨询方案的同时，梳理和影响企业高管层的心智模式，只有这样 ，才能将咨询方案个性化并达成共识，有利于后续方案的落实和不断提高
华彩咨询变革系统
输入
客户提出 咨询课题
1、华彩根据课题和诊断 结果，改变客户心理架构 （领导人及高管层之间的 心智模式）
•方案实施规划
•实施方案细化 •各级管理人员变革方案培 训、情景化模拟 •各级管理人员领导力和管 理技术建设 •方案实施过程辅导
•管理流程、组织架构和绩 效管理变革方案提交、汇报 、研讨、达成共识
•后续工作规划汇报、达成 共识
•确保各级管理人员对此次 变革方案知－会－用拉通 •在实施过程中对变革方案 进行个性化细部完善 •各级管理人员管理技能提 升
诊断
步骤三 诊断报告汇报、研 讨及后续工作规划
10
步骤一：阶段规划
内容说明
•与盾安精工高层协商以下内容
•项目整体研究范围；进度时间表
•重点规划本阶段研究范围；进度 时间表；达成目标的形式、内容 和后勤；项目期望；成功因素等
•协助建立公司项目决策委员会、诊断小 组，决委会应包括公司高管层和专职代 表，决委会成员将参与整个项目的运作
•设计以战略为导向，人人有身上有绩效的 绩效管理体系。建立从公司－部门－核心岗 位的关键业绩指标体系，明确绩效管理流程 和责任体系，形成绩效管理制度
•方案规划、培训、实施、辅导、纠偏，使 新方案能真正在公司落地并不断优化
隐性收益
•营造公司追求绩效的管理氛围和文化
•突破惯性思维，转变员工对变革的态度， 提高对变革认识
工作目标
工作方法
•明晰公司的使命、愿景、核心价值观， 梳理和分析目前的发展战略和战略管理 过程现状和存在的问题
•掌握和分析公司目前管理体系整体的运 行状况和存在的问题
4
盾安精工此次管理整合项目可预期的收益
华彩与盾安精工精诚合作， 推动本项目达到预期目标
显性成果
•系统梳理公司的战略目标、战略实施以及 管理体系现状，明晰其中的困惑与问题，提 出解决思路架构
•梳理、显性和优化公司的核心业务流程和 核心管理流程
•设计职能职责清晰、结构有力、责权对等 、运行顺畅的新型组织架构
•诊断问题剖析、提出解决 思路和方案架构 •《诊断报告》提交、汇报 、研讨、达成共识 •后续工作规划汇报、达成 共识
阶段二
阶段三
组织架构和绩效管理体系重 组方案设计
变革方案组织实施与辅导
•职能分析、岗位分析、管 理流程再造方案设计
•以战略为导向，设计改制 后的组织架构方案
•以战略为导向，设计绩效 目标体系，编制绩效管理制 度和考核
3
为保证整个项目阶段清晰可控、里程碑明确，应盾安精工领导的要求，本次整 体咨询服务将划分为目标明确的三个子阶段：
阶段一
战略与管理现状诊断
主要 任务 简述
预期 结果 简述
•明晰公司使命、愿景、核 心价值观，梳理公司战略目 标与战略管理过程 •管理现状诊断 •核心业务流程和核心管理 流程梳理 •组织架构、绩效管理体系 支撑战略情况调查
•通过建立以战略为导向的绩效管理体系， 使公司战略通过各层级的绩效监控和管理， 真正落地
•带出一支公司内部顾问队伍，使之掌握相 关核心知识和技能，持续推动并不断优化新 方案
•通过培训提高公司高中层的领导力和管理 技术，以保障变革成果的持续高效运用
•为改制以后建立高绩效企业奠定基础
5
二、华彩咨询的方法
华彩咨询的方法
华彩咨询深信支持变革的理念，必须紧密结合未来发展的需求，配合业务上的策略，而 非只解决眼前现实问题。我们的目标一直朝着如何推行并配合整合变革策略的方向而进 发，因此，我们的服务并非单一是一个诊断或只是提供管理思想的服务。 华彩咨询一贯禀执企业的物理架构变革与心理架构变革并重的咨询服务理念。在服务过 程中，我们强调管理环境的改善，通过与企业高管层高效沟通和互动，影响甚至是改变 高管层的心理架构，增强企业对华彩服务的理解和支持，共同参与设计和推动出符合企 业个性化的变革方案。 我们将结合项目内容对本次运用的理论、方法和技术进行介绍。