公司绩效考核不能当做填表游戏(11)

不要把绩效考核填表游戏

一、什么是“把绩效做成填表游戏”

在企业中，所有经营管理活动最终的目的都是为了改进和提升企业业绩，也就是说所有的活动都可以体现在绩效管理中。曾有这样一个公式：企业管理=战略管理=人力资源管理=绩效管理。意思是说企业管理的本质就是战略管理，而战略管理的核心就是人力资源管理（即确定了企业战略目标和方向后，剩下的工作就是培养和搞定一帮人去为了战略目标而努力），同时人力资源管理的核心又体现在绩效管理上，即人力资源管理的所有技术和活动（规划、招聘、培训、岗位、薪酬、职业等）最终的目的都是为了获得和改进业绩，并实现企业的战略目标。如果把前面公式中中间的等号拿掉，那就变成：企业管理=绩效管理，即企业管理全部工作就是绩效管理。可见绩效管理在企业管理中的重要性！但是，如此重要的工作，瞧瞧我们绝大多数企业是怎么操作的，以下是我们很多企业操作绩效考核（管理）的一般流程：

2人力资源部发放绩效表格；

2各考评主体填写绩效表格；

2人力资源部催收绩效表格；

2各考评主体加急填写表格；

2人力资源部收集、统计绩效表格；

2人力资源部发放绩效工资等。

大家看看，以上流程（当然有很多企业可能有出入，但都是八九不离十）有什么特点？是不是一个活生生的填表游戏？

希望我们一起来思考：问题出现在哪里？

二、网友答疑

问题1：我所在的公司针对每个岗位都有岗位说明书及对应的岗位工作考核表，但由于公司人手不够，有时1人兼职干2个岗位的活，那么月底考核时是否需要其填2份考核表？领2个岗位相应的工资？由此将会增加成本和管理的难度。有更好的解决方法吗？？

曾老师回答：大错特错，要是这样公司就乱套了。第一、岗位分析的对象是岗位不

是人，岗位分析体现了分工的重要性，但分工的目的最终是为了更好的合作，也就是分工永远是相对的，而合作才是最终目的。岗位说明书内容都是纲领性条款，不可能规定每个人所有的工作内容，否则每个员工都成了机器了，公司也就每有必要设置管理和领导岗位了。第二、绩效考核的对象是人（态度、能力和业绩表现），而不是岗位，达到评事议人的目的。所以一个人干2个岗位的工作，也没有必要发两份绩效表，发他本质岗位的绩效表即可。最搞笑的是你提出的“领2个岗位相应的工资”。在工资设计中，有3个价值因素即设计标准：岗位、能力和绩效（薪酬水平还要考虑市场和支付能力因素）。一个人干2个岗位的活证明他能力高，所以适当的在本岗位工资等级中提高1-2级（比如干一个岗位时是5等6级，兼职干2个岗位可以给他5等7级或8级的工资）即可，没有必要也不可能发2个岗位的工资。

问题2：我公司是深圳一个家族式的制造型企业,这几年也引进了些职业经理人,主要负责营销,行政人事,培训和生产,但财务,采购和技术还是老板原班人马,搞绩效考核想搞,但很难搞,因为针对的考核对象对老板那班子人来说无法考核,一个是老板的侄子,一个是女儿,一个是女婿.如果对外来人考核,不对他们考核,外来人认为心里不公,心理不平衡,接受不了.如果全考核,老板这一班子人肯定是考核成绩肯定好差,但不可能对他们有任何的影响,考核了也是白考核,而且说不定没事有事惹火烧身.真的,这事情真是不容易.家族式管理向现代型企业过渡期,改革很难,老板又不大支持,怎么办?

曾老师回答：这个问题回答很简单：因为这个老板办这个公司只是为了求生存，说的不好听点就是为了单纯的赚钱（赚钱并没有错，关键是如果你天天仅仅是想着赚很多钱，而不培养赚钱的能力，相反你赚到的钱是很少的），而没有追求大的发展，没有创新变革的勇气和魄力。在这种企业你只有两种选择。第一、义无反顾说服老板变革，对创业元老和家族人员砍一刀：承认历史的贡献，一次性的给与补贴或者股份，让他们走人或者“乖乖”的听话，遵守游戏规则；第二、要么你就选择自己走人。这种企业也就是让员工“做牛做马”、“压榨剥削”，除此外没有其他本事，制定的制度，组织的考核也都是为了单纯的“控制”和“约束”员工，让员工“乖乖的听话，给他们赚钱”。不过他们自己也很难，很累啊，整天这里出错，出漏洞，整体就像救火队，不停的在“纠错”。说得形象点，这种企业的发展就是“流血式奔跑”。当然，错不错在“家族”，国外８０％甚至９０％以上的企业都是家族企业，错就错在“感性”还是“理性”。如果提到绩效考核，如果没有公平性，那就不要考核，否则破坏性是很强的，起不到激励员工和提升业绩的作用。

问题3：效评估完成后,大多数企业只是用来进行奖惩,过于关注分数.如何用于绩效改进上?一般采用什么方法进行绩效改进?如何与培训有效结合?

曾老师回答：你提出这些问题首先还是缺乏对绩效管理理念和重要性的正确认识。“绩效评估完成后，大多数企业只是用来进行奖惩，过于关注分数。”只是说明这样的企业把绩效考评依然看成控制和约束员工行为、禁锢员工思想的工具，而不是通过绩效考评来达到员工不断成长与发展的目的。考核的结果就是来奖惩、发工资奖金。最终形成

了为了发工资而考核、为了考核而考核、舍本逐末、避重就轻的企业文化，导致员工浮躁、不敢于承担责任、功利性强的行为表现等。制度经济学有一句话：“有什么样的制度/机制安排，就会有什么样人的行为产生！”所以，本质上，绩效应该是一种文化，这种文化倡导“挑战卓越、拒绝平庸”，让每个人、每个团队都变得积极起来。如果观念上、魄力上没有改变，单纯的寻找所谓的“绩效改进的方法”或者要使培训与绩效有效结合，都是事倍功半的、甚至是徒劳无效的。请始终记住一点，绩效是下级（部署）对上级/公司的承诺，它首先是一种责任；而薪酬则是你履行承诺后公司对你的承诺，千万不要本末倒置。这一切都要从老板自身的观念改变开始。平凡的企业一直在找方法，而优秀卓越的企业都一直在寻找新的思想、新的观念。杰克·韦尔奇说：“我们不是先进思想的设计者，但凡是先进的思想我们都会首先采用。”

问题4：我公司的销售部门的产品是移动电话，由于市场的销售环境主要是对运营商联通公司销售产品和社会渠道销售产品，几年来公司对销售人员一直没有建立良好的销售绩效考核，因为对运营商的销售具有很多不确定性，有时月销售业绩使几万台（运营商有统一采购），有时是一两千台（运营商没有统一采购），销售差距较大。这样的绩效考核应该如何去做，才能提高销售人员的积极性？谢谢！

曾老师回答：销售人员一般以考核销售业绩指标（销售量、回款、费用控制等）和客户指标（新增客户、客户满意度等）为主，同时要考核职业素质修养和职业能力。现在很多公司在考核设计时主要考虑短期业绩，这样不可避免的会造成业务员的短期行为，急功近利、一切向钱看，久而久之会对公司的市场、客户造成不利的影响，进而影响公司的长远发展。我们在长期咨询过程中总结出一种兼顾短期和长期，兼顾能力和业绩，兼顾个体和团队的一种激励模式：5：3：２。也就是业务员的业绩奖金（不是单纯佣金提成）分为三部分：直接兑现５０％，团队目标完成兑现３０％，年度总目标完成兑现２０％。当然，每个公司可以根据自己的实际情况调整比例和考核的指标结构。希望能对你有帮助作用，祝工作愉快！

问题5：作为研发的部门经理;由于其每个人的目标不是很清晰,应该如何做绩效管理?

曾老师回答：在现代绩效管理中有一种趋势比较明显，即越来越重视团队绩效。对于研发部，首先不应该存在“由于其每个人的目标不是很清晰”的情况，如果这样，那设置研发部做什么？不管什么性质的公司，研发部的职能不外乎于新产品开发研究和新技术开发等。做好研发部的绩效管理，首先定义这个部门的价值领域（点）：新产品开发、新技术开发，课题研究，学术理论研究探索，团队建设与人员培养，部门制度流程建设等。这些方面都可以取得业绩和创造价值，推进公司的发展。找到价值点后，按照绩效管理循环的思想（目标计划—辅导实施—绩效评价—改进提高）进行绩效管理即可，建议：一个季度一个小循环，一年一个大循环。只要领悟和把握绩效管理的核心思想：改进和提高，创造和实现价值。就可以做好研发部的绩效管理了。不要停留在找方法的原始阶段，一定要找思想，找思路，改变观念，才能有好的提高和发展。