物流企业的管理变革

物流企业的管理变革

过去的五年，国内物流行业进入了战国时代。竞争已经在第三方物流中展开，同时还有越来越多的公司加入到竞争的冲突中来：其中“国际军”，包括像DHL、FedEx、Maersk（马士基）物流等国外服务商，他们早已潜伏在中国物流市场周围，寻求出击的最佳时机；“国子军”，包括像COSCO，中邮、中铁等传统的国有物流企业，也正在加速向第三方增值服务商转变；另外，很多大的企业集团，像海尔、青岛啤酒、东风汽车等国内制造商，内部分销公司也开始进入第三方市场；同时还有不断涌现的本土民营公司，如大田、大通、EAS 国际运输、宝供物流等，也在努力研发增值服务。总之，竞争将迫使整个物流和分销行业进行整合，供应链职能、资产、架构以及人员配置和运作都将大幅度的集成化、规模化、合理化，挑战和机遇互相交织纠缠，高速成长中的物流企业组织的变革迫在眉睫。

对于物流行业的发展阶段，我们可以做一个判断：

1、物流行业还是处于抓机遇阶段，但是只有抓住大的机遇才能获得企业的发展，没有深厚的积累难以获得跨越式的提高，物流行业的门槛已经非常高。社会物流的提供商面

临整合，国内物流网络的破碎不是主流，最后只有几家社会物流提供商；

2、专业物流企业只是提供了全社会物流需求的极小部分，企业物流的机遇很大，目前由于全社会的整合成本很高，以至于很多企业物流不是由专业的第三方物流来提供的，而是企业内部的物流来完成的。尤其是许多微利、同时物流成本相对比例比较高的行业，比如家电行业，相对于医药、it、通讯等产业，同体积重量价值比较低，但是运输成本所占总成本的比例比较高，这类企业对物流成本的控制比较严格，由第三方来提供还比较困难，这也说明了物流的综合利润的可观。

在行业高速发展的同时，物流企业的管理同时存在着深层次的管理问题，需要在组织变革过程中解决。

一、行业发展面临“陡坡”

综合性物流企业由不确定的偶发式服务到依靠网络获

得稳定利润的过程是非常痛苦的新生过程。物流行业本质上属于服务业，其方向是从不确定性向确定性过渡，不断提高物流业的门槛，真正构筑企业的核心竞争力，摆脱企业对个别资源的依赖。全国能够提供单笔物流服务的企业估计有几万家，能够持续提供综合性解决方案的有几十家，具备全国覆盖能力的只有几家。另外，物流的最高端是快递，相对于企业物流而言，快递的特点是单笔业务很小，但是利润率非

常高，而且快递的门槛很高，目前具备全国的快递网络的企业只有3－4家。从物流到快递网络，在回到物流，这个螺旋式的上升，是从偶然到必然，是整个行业的大趋势。通过阶段性业务的固化，形成网络，降低运行成本，再用网络来运行高端的业务。我认为物流行业的趋势不仅仅是第三方、第四方，更核心的社会物流与企业物流的融合，用企业物流来建社会网络的网络，用庞大的社会物流支撑这张网络，再用网络来获得高端企业物流，这是最终的竞争态势。

在这个过程中，建立稳定的、科学合理的物流网络，是物流企业的一个陡坡，能不能迈过去，将是决定一大批物流企业生死存亡的关键因素。

二、信息化的深入没有获得社会整体的支持

物流企业对信息的追求非常迫切，比如，对下属分公司之间的业务运行。但是，最根本的，物流企业都在利用信息化能够深入到客户企业的内部，比如VMI系统等等，希望能够把自己带进客户的业务链条中，与客户企业交织成长，为客户带来更大增值性的服务。而目前，物流企业所提供的信息化主要在与查询和搜索系统，实际上是一种被动系统，想从被动系统转为主动系统，这需要解决很深层次的问题，比如客户以及整个社会的信息化水平很高，能够与物流企业信息系统无缝对接，同时客户愿意讲物流企业纳入自身的业务环节中，作为自身竞争力的来源，这都需要时间来推动。

三、没有探讨出一套适合物流企业的管理控制模式

物流企业的核心竞争力在于网络，一张遍布全国的立体物流网络是物流企业生存和发展的基础，同时也使得物流企业面临一个重要的管理问题，如果管理这张在地理分布非常广的网络。比如，笔者咨询的一家企业中，就总部如何管理下属80家分公司的模式，企业一年内就进行了3次变化。我们物流行业经常说“全国一盘棋”，一个利润中心，多个成本中心，但是在国家法律的管理体制上，要求各地的分支机构必须是法人，才能获得物流开办资格的审批。这使得总部面对近百家独立法人实体，如何做到“一盘棋”，同时我们的物流企业发展的历史很短，积累的管理经验比较少，管理基础比较薄弱，所以在企业的管理控制体系上，出现了很多的问题，比较严重的已经涉及了法律问题，比如制度的缺失，使得贪污的成本很低。

另外成本的核算上，一家分公司的业务在操作过程中需要多家分公司的支持，但是业务的收入归属地的分公司，而操作的分公司却只有成本，这种结算方式，出现了几个问题：分公司的对本地客户的报价非常低，只要大于在自身环节中的处理成本，不会考虑其他分公司的成本问题；

由于各地物流市场发育程度不同，出现了几家分公司利润特别高，而多数分公司亏损，在税收上，也不利于避税。

在咨询的过程中，我们就如何管理好这张全国网络，网络的

每一个节点都有效、顺畅运转，同时每个节点都有积极性来为其他阶段服务等等问题进行探讨，得出了良好的解决方案。

四、人才来源的多元化导致核心文化的缺失

物流在中国发展不过几年，行业的高速发展需要众多的人才，但是国内人才培养机制的滞后，导致物流人才非常缺乏，即使到现在，在劳动力市场上，物流人才依然是非常紧缺的。这其中，高人次的人才国内教育机构、企业基本不能够提供，大量的人员来源于国外物流企业，比如FEDEX，UPS,DHL,TNT,等等，笔者在企业内，看到物流企业的高层团队的国际化程度非常高，美国、香港、台湾等等，大量的职业经理人来淘金。

这里产生了三个问题：

1、人才的多元化，职业经理人的工作能力很强，同时也带来了各自的文化，这些文化带着FEDEX，

UPS,DHL,TNT的味道，带着美国、香港、台湾的味道。物流企业本身文化的融合能力很高，但是整合能力不强，企业内部出现了文化的多元化，核心价值观缺失，什么是对、什么是错，我们支持什么、反对什么没有明确的标准，部门小团体文化盛行，甚至伤害到企业的整体发展；

2、人才的稳定性很差，由于物流企业的核心人才基本上由职业经理人构成，同时大部分企业还没有形成完备的人