人力资源管理制度培训.pptx
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人力资源培训与开发PPT全部课件pptx
培训效果评估的方法与工具
案例分析法：通过对受训者在工作中遇到的实际问题进行分析，评估培训效果； 观察法：通过观察受训者在工作中的表现，评估培训效果。
培训反馈收集
培训总结与改进
对本次培训进行总结，分析存在的问 题和不足，提出改进措施，为下一次 培训提供借鉴。
收集参训人员对培训的意见和建议， 及时发现和解决问题。
人力资源培训课程
04
设计与开发
课程设计的基本原理与方法
成人学习原理
课程设计应基于成人学习理论， 关注学习者的自主性、经验性和
实用性。
系统化设计
运用系统化思维，将课程内容、教 学方法、评估等要素有机结合，形 成完整的课程体系。
多样化教学方法
采用案例分析、角色扮演、小组讨 论等多样化教学方法，提高学习者 的参与度和学习效果。
课程开发的基本流程与步骤
课程规划
制定课程大纲，确定教学内容 、教学方法和评估方式。
试讲与修订
进行试讲，收集反馈意见，对 课程内容和教学方法进行修订 和完善。
培训需求分析的实践与应用
实践步骤
在进行培训需求分析时，可以按照以下 步骤进行：确定分析目标、收集相关信 息、选择分析方法与工具、实施分析、 整理分析结果并撰写分析报告。
VS
应用领域
培训需求分析广泛应用于企业、政府机构 、教育机构等各个领域。在企业中，可以 用于新员工入职培训、在职员工技能提升 培训、管理层领导力培训等各个方面。通 过有效的培训需求分析，可以确保培训内 容与组织战略和业务发展需求相匹配，提 高员工绩效和组织竞争力。
培训效果评估的意义
检验培训效果，判断 培训是否达到预期目 标；
发现培训中存在的问 题和不足，为改进培 训提供依据；
非营利组织的人力资源管理.pptx
2
2019-10-14 谢谢关注
导言
资源对于非营利组织的营运是不可或缺的一 环；大致而言，「资源」可以分成有形资源 与无形资源，有形资源象是财力资源、物力 资源、人力资源；无形资源象是专业技术、 对外的社会关系与组织声誉等。
有形资源往往会直接影响到非营利组织的运 作，尤其「人力资源」(human resource)则显 得格外重要。因为当组织成立之后，其成功 或失败都关乎到人的因素，而员工素质与发 展也会直接影响组织的发展，所以组织对于 人员的安排与分配是首要的任务，为了避免 将不适任的人放在不适当的位置上，就凸显 出人力资源管理在组织的重要性。
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会影响到其所提供的服务质量。此外，不同 于公家机关的用人习性和稳定的薪酬，以及 私人企业有明确的升迁管道或奖酬，非营利 组织由于本身较缺乏诱因，且人力与资源都 相当有限，因此强调将人才做最有效之配置。
非营利组织的人力资本属于「知识型员工」 的服务业，拥有专业知识的人才是组织的主 要资源，所以在变迁快速的社会，非营利组 织也需要变革，找寻具有创新的员工注入新 的活力。
人力资源管理对于非营利组织之重要性在于，非
营利组织所制造的财货与服务，通常很难以执行
例行任务的方式去完成，并且很难对其加以评估，
所以非营利组织很需要有技术的人员来协助组织，
亦显示出人力资源管理课题对非营利组织之重要
性。
20
非营利组织是属于高度人力密集的事业特质， 假若没有足够的人力，工作便很难推行，更
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第一节 人力资源管理的相关概念
5
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传统人事管理与人力资源管理之区别
对于人的管理，管理学早期称为「人事管理」。 传统人事管理一般是指处理例行的招募、甄选、 任用、训练、薪资、报酬、福利、考勤等传统上 有关人事的相关事项。
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导言
资源对于非营利组织的营运是不可或缺的一 环；大致而言，「资源」可以分成有形资源 与无形资源，有形资源象是财力资源、物力 资源、人力资源；无形资源象是专业技术、 对外的社会关系与组织声誉等。
有形资源往往会直接影响到非营利组织的运 作，尤其「人力资源」(human resource)则显 得格外重要。因为当组织成立之后，其成功 或失败都关乎到人的因素，而员工素质与发 展也会直接影响组织的发展，所以组织对于 人员的安排与分配是首要的任务，为了避免 将不适任的人放在不适当的位置上，就凸显 出人力资源管理在组织的重要性。
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会影响到其所提供的服务质量。此外，不同 于公家机关的用人习性和稳定的薪酬，以及 私人企业有明确的升迁管道或奖酬，非营利 组织由于本身较缺乏诱因，且人力与资源都 相当有限，因此强调将人才做最有效之配置。
非营利组织的人力资本属于「知识型员工」 的服务业，拥有专业知识的人才是组织的主 要资源，所以在变迁快速的社会，非营利组 织也需要变革，找寻具有创新的员工注入新 的活力。
人力资源管理对于非营利组织之重要性在于，非
营利组织所制造的财货与服务，通常很难以执行
例行任务的方式去完成，并且很难对其加以评估，
所以非营利组织很需要有技术的人员来协助组织，
亦显示出人力资源管理课题对非营利组织之重要
性。
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非营利组织是属于高度人力密集的事业特质， 假若没有足够的人力，工作便很难推行，更
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第一节 人力资源管理的相关概念
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传统人事管理与人力资源管理之区别
对于人的管理，管理学早期称为「人事管理」。 传统人事管理一般是指处理例行的招募、甄选、 任用、训练、薪资、报酬、福利、考勤等传统上 有关人事的相关事项。
人力资源培训与开发PPT全部课件pptx(精)
培训实施与管理
04
培训实施前的准备工作
确定培训目标
明确培训的主题、目的和预期 效果，为制定培训计划提供基
础。
分析培训需求
通过调查、访谈等方式，了解 员工对培训的需求和期望，确 保培训内容与实际需求相匹配 。
制定培训计划
根据培训目标和需求，制定详 细的培训计划，包括培训内容 、时间、地点、方式等。
培训效果评估的效果评估
该公司通过问卷调查和考试的方式对新员工入职培训效果进行评估，发
现培训内容和方式存在不足，及时进行了改进。
02 03
某销售团队销售技巧培训效果评估
该销售团队通过案例分析和360度反馈的方式对销售技巧培训效果进行 评估，发现受训者在实际工作中应用销售技巧的能力得到了提高，销售 业绩也有所提升。
意义
人力资源培训与开发对于组织和个人 都具有重要意义，它可以提高员工的 综合素质和工作能力，促进组织变革 与发展，增强组织的竞争力。
人力资源培训与开发的目标与原则
目标
人力资源培训与开发的主要目标 是使员工掌握必要的知识和技能 ，提高员工的工作绩效和满意度 ，促进组织目标的实现。
原则
人力资源培训与开发应遵循战略 性、系统性、实效性、参与性和 可持续性等原则，确保培训与开 发活动的有效性。
人力资源培训与开发的流程与内容
流程
人力资源培训与开发的流程包括需求分析、计划制定、实施 、评估与反馈等步骤，确保培训与开发活动的针对性和实效 性。
内容
人力资源培训与开发的内容包括知识培训、技能培训、能力 培训和态度培训等，应根据组织需求和员工特点进行有针对 性的设计。
培训需求分析
02
培训需求分析的目的与意义
准备培训资源
人力资源管理职位分析.pptx
奉献者
打工者
打工者向奉 献者看齐
你认为三种人如何管理才能实现良性转化?
逃离
使偷懒者变 成打工者或 逃离公司
偷懒者
评价：使奉献者不吃亏 报酬：使奉献者多拿
奉献者
打工者
打工者向奉 献者看齐
三种人转化的机制－－用人要建立起的四种机制
控制力
（约束监督机制）
拉力
（牵引机制）
推力
（激励机制）
压力
（竞淘汰机制）
压力（竞争与淘汰机制）
将不适合公司发展需要的员工淘汰出局，同时，在公司内部引入竞 争，达到对企业人力资源的激活，防止人力的沉淀或者缩水。 主要依靠以下制度来实现： ✓ 绩效考核末位淘汰制度；
✓人才退出制度（轮岗制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿 离职计划、学习深造）
日本人特别爱吃西伯利亚鱼，但这种鱼在运往日本的过程 中死亡率高达40%，有一位教授出了一个主意，就是在装 鱼的水箱里放一些西伯利亚鱼的天敌——螃蟹。这样一来， 为了摆脱螃蟹的攻击，鱼就拼命地游动，结果死亡率降到 10%。用人也是同一个道理，“生于忧患，死于安乐”。 企业从一开始就应该让员工知道，只有竞争才能生存，同 时给他们施加竞争压力，让员工深刻体会到适者生存、优 胜劣汰的道理, 激发他们发挥出自身的潜力。
问题：
(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?
(2)如何防止类似意见分歧的重复发生?
(3)你认为该公司在管理上有何需改进之处?
案例解析
(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议? A．对服务工以表扬为主，适当地给予奖励（如给些加班费）。但要 告诫他应完成车间主任交给的任务。 B．对操作工要批评教育,应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并 拒绝清扫是错误的，他的行为缺乏主人翁精神。 C．对车间主任也要批评。他在员工岗位责任设定方面没有做到明确、具 体的描述岗位职责。
打工者
打工者向奉 献者看齐
你认为三种人如何管理才能实现良性转化?
逃离
使偷懒者变 成打工者或 逃离公司
偷懒者
评价：使奉献者不吃亏 报酬：使奉献者多拿
奉献者
打工者
打工者向奉 献者看齐
三种人转化的机制－－用人要建立起的四种机制
控制力
（约束监督机制）
拉力
（牵引机制）
推力
（激励机制）
压力
（竞淘汰机制）
压力（竞争与淘汰机制）
将不适合公司发展需要的员工淘汰出局，同时，在公司内部引入竞 争，达到对企业人力资源的激活，防止人力的沉淀或者缩水。 主要依靠以下制度来实现： ✓ 绩效考核末位淘汰制度；
✓人才退出制度（轮岗制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿 离职计划、学习深造）
日本人特别爱吃西伯利亚鱼，但这种鱼在运往日本的过程 中死亡率高达40%，有一位教授出了一个主意，就是在装 鱼的水箱里放一些西伯利亚鱼的天敌——螃蟹。这样一来， 为了摆脱螃蟹的攻击，鱼就拼命地游动，结果死亡率降到 10%。用人也是同一个道理，“生于忧患，死于安乐”。 企业从一开始就应该让员工知道，只有竞争才能生存，同 时给他们施加竞争压力，让员工深刻体会到适者生存、优 胜劣汰的道理, 激发他们发挥出自身的潜力。
问题：
(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?
(2)如何防止类似意见分歧的重复发生?
(3)你认为该公司在管理上有何需改进之处?
案例解析
(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议? A．对服务工以表扬为主，适当地给予奖励（如给些加班费）。但要 告诫他应完成车间主任交给的任务。 B．对操作工要批评教育,应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并 拒绝清扫是错误的，他的行为缺乏主人翁精神。 C．对车间主任也要批评。他在员工岗位责任设定方面没有做到明确、具 体的描述岗位职责。
电信公司人力资源管理培训模板与应用.pptx
面试的类型
• 根据面试考官与应聘者的人数，可分为 一 对一、多对一、一对多、多对多
• 等形式。 • 根据面试的组织形式，可分为 • 结构化面试（题目的类型、数量、答题
时间和顺序都严格标准化） • 非结构化面试（开放式、弹性化） • 混合型面试
D6-面试的问题
• 应聘动机的性质和强度 • 以往的生活和工作经历 • 兴趣爱好和特长 • 与所聘职位的相关知识经验 • 对待工作价值、责任、挑战、成就的看法 • 对工作条件和奖酬待遇的要求和看法， • 处理人际关系的方式和态度， • 研究和解决问题的习惯及思路等。 • 标准面试问卷
工作分析的基本流程
2.实施阶段： 人员沟通协调 制定实施操作计划 实际收集和分析工作信息 3.结果形成阶段： 审核确认工作信息 编制职务说明书 4.应用反馈阶段：
职务说明书的使用培训 使用职务说明书的反馈与调整
确定工作分析的目标和侧重点
• 空缺岗位招聘员工 • 确定绩效考核标准 • 确定薪酬体系 • 制定培训开发计划
时间和渠道—初步选择测试挑选方案 —明 确招聘预算—编写招聘工作时间表—草拟 招聘广告样稿
组织人力资源状况分析
• 1）人与事总量配置分析——总量平衡 • 按照标准工时、平均绩效确定人员数量需
求，实行供求平衡 • 过剩调整政策：提前退休 裁员辞退 不再续
签 缩短工时 劳务输出 • 短缺调整政策：内部调剂 临时加班 对外招
3.招聘实施
• 人员选拔方法简介 • 面试 • 情景模拟 • 心理测验 • 招聘应变方案
招聘实施
人员选拔的方法 笔试：测试知识与能力 面试：测试知识、能力和素质 情景模拟：测试能力、素质为主 心理测试：测试能力、个性素质
根据岗位工作性质特点、 任职资格条件选拔相应的测试方法
人力资源管理PPT(企业培训课件)
培训计划制定的步骤
设计培训课程：根据 培训目标，设计相应 的培训课程和内容。
确定培训目标：明确 培训要达到的效果和 目的。
培训计划制定与实施
选择培训方法：根据培训课程和内容，选择合适的培训方法，如讲授法、讨论法、案例法等 。
制定培训时间表：安排培训的时间和地点，确保培训的顺利进行。
培训实施的注意事项
绩效考核方法与技巧
考核方法
根据企业实际情况选择合适的考核方法，如 目标管理法、360度反馈法、关键绩效指标 法等，确保考核的公正性和客观性。
考核技巧
在考核过程中，要注意沟通技巧、倾听技巧 、反馈技巧等，确保考核结果的准确性和有
效性。
绩效反馈与面谈
要点一
绩效反馈
及时向员工反馈绩效考核结果，让员工了解自己的工作表 现和不足之处，激发员工的改进动力。
人力资源规划
02
人力资源规划的概念与目的
概念
人力资源规划是企业为实现战略目标 ，对人力资源进行预测、分析和决策 的过程。
目的
确保企业在需要的时间和岗位上获得 合适的人才，实现人力资源的最优配 置。
人力资源需求预测
预测方法
趋势分析、比率分析、回归分析等。
预测步骤
确定预测目标、收集历史数据、选择合适的预测方法、进行预测、评估预测结 果。
通过合理的薪酬福利设计，吸引、留住和激励优秀人 才，实现企业战略目标与员工个人发展的双赢。
薪酬体系设计原则与方法
设计原则
公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性。
设计方法
职位评价法、市场调查法、能力评价法、绩效考核法等 。
福利策略制定与实施
制定策略
根据企业实际情况和员工需求，制定有针对性的福利 策略，如弹性福利计划、员工关怀计划等。
设计培训课程：根据 培训目标，设计相应 的培训课程和内容。
确定培训目标：明确 培训要达到的效果和 目的。
培训计划制定与实施
选择培训方法：根据培训课程和内容，选择合适的培训方法，如讲授法、讨论法、案例法等 。
制定培训时间表：安排培训的时间和地点，确保培训的顺利进行。
培训实施的注意事项
绩效考核方法与技巧
考核方法
根据企业实际情况选择合适的考核方法，如 目标管理法、360度反馈法、关键绩效指标 法等，确保考核的公正性和客观性。
考核技巧
在考核过程中，要注意沟通技巧、倾听技巧 、反馈技巧等，确保考核结果的准确性和有
效性。
绩效反馈与面谈
要点一
绩效反馈
及时向员工反馈绩效考核结果，让员工了解自己的工作表 现和不足之处，激发员工的改进动力。
人力资源规划
02
人力资源规划的概念与目的
概念
人力资源规划是企业为实现战略目标 ，对人力资源进行预测、分析和决策 的过程。
目的
确保企业在需要的时间和岗位上获得 合适的人才，实现人力资源的最优配 置。
人力资源需求预测
预测方法
趋势分析、比率分析、回归分析等。
预测步骤
确定预测目标、收集历史数据、选择合适的预测方法、进行预测、评估预测结 果。
通过合理的薪酬福利设计，吸引、留住和激励优秀人 才，实现企业战略目标与员工个人发展的双赢。
薪酬体系设计原则与方法
设计原则
公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性。
设计方法
职位评价法、市场调查法、能力评价法、绩效考核法等 。
福利策略制定与实施
制定策略
根据企业实际情况和员工需求，制定有针对性的福利 策略，如弹性福利计划、员工关怀计划等。
人力资源开发与管理.pptx
■ 个人特点：一个个体适应环境方面情况的意愿/ 能力(例如：忍受单调乏味的能力、加班工作的意愿、 友善地对待他人的意愿)或者特质(例如：机智、果断、 关心他人、客观、工作伦理)。
■ 证书：关于某个个体拥有某些能力的证明或文件， 如毕业证、证明信和执照
谢谢你的关注
谢谢你的关注
18
如何收集信息
谢谢你的关注
谢谢你的关注
17
收集信息的类型 3
工人的必要条件指成功地完成该工作所需要的工人资 格，包括以下内容：
■ 知识：人们为完成该工作所需要的信息主要部分。
■ 技能：完成一项习得性机器任务的能力，如操作 铲车的技能和文字处理的技能。
■ 能力：完成一项非机器任务所需要的能力，如沟 通能力、数学能力、推理和解决问题的能力。
一般人天生懒惰，厌恶工作，尽可能地逃避工作； 一般人缺乏进取心，没有抱负，怕负责任，宁愿
被他人领导； 一般人把安全看得高于一切，激励只有在生理和
安全的层次上才 起作用； 大多数人必须被强迫、控制以至受惩罚、威胁，
才会努力完成企业目标； 大多数人缺乏解决问题所需的创造力
谢谢你的关注
一般人在本质上并不厌恶工作。
控制和惩罚并不是使人达到企业目标的唯一 方法；
在正常情况下，一般人不仅愿意接受责任， 而且寻求责任；
一般人对企业组织目标承担多少义务，同工 作取得多少报酬是一种函数关系；
大多数人都具有相当的想象力、智力和解决 问题的创造力。
谢谢你的关注
谢谢你的关注
12
作所需要的技能可以按照更基本的能力 加以描述。例如，击中一个棒球的技能 可以按照诸如反应时间、腕力和眼-手协 调之类的基本能力加以描述。能力清单 中包括5个范畴52种能力
■ 证书：关于某个个体拥有某些能力的证明或文件， 如毕业证、证明信和执照
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17
收集信息的类型 3
工人的必要条件指成功地完成该工作所需要的工人资 格，包括以下内容：
■ 知识：人们为完成该工作所需要的信息主要部分。
■ 技能：完成一项习得性机器任务的能力，如操作 铲车的技能和文字处理的技能。
■ 能力：完成一项非机器任务所需要的能力，如沟 通能力、数学能力、推理和解决问题的能力。
一般人天生懒惰，厌恶工作，尽可能地逃避工作； 一般人缺乏进取心，没有抱负，怕负责任，宁愿
被他人领导； 一般人把安全看得高于一切，激励只有在生理和
安全的层次上才 起作用； 大多数人必须被强迫、控制以至受惩罚、威胁，
才会努力完成企业目标； 大多数人缺乏解决问题所需的创造力
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一般人在本质上并不厌恶工作。
控制和惩罚并不是使人达到企业目标的唯一 方法；
在正常情况下，一般人不仅愿意接受责任， 而且寻求责任；
一般人对企业组织目标承担多少义务，同工 作取得多少报酬是一种函数关系；
大多数人都具有相当的想象力、智力和解决 问题的创造力。
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作所需要的技能可以按照更基本的能力 加以描述。例如，击中一个棒球的技能 可以按照诸如反应时间、腕力和眼-手协 调之类的基本能力加以描述。能力清单 中包括5个范畴52种能力
人力资源管理人员配备(PPT31页).pptx
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other fam ous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
传统：人员与扩大力的简单管理
范 围 现代：扩大到非正式组织、乃至组织外人力资源
传统：正式组织内部
性 质 现代：战略性
传统：战术性
深 度 现代：主动、注重开发 传统：被动、注重控制
地 位 现代：从决策层到全员 传统：人事部门
功 能 现代：系统、整合 传统：单一、分散
工作方式 现代：参与
传统：封闭
协调关系 现代：合作、和谐 传统：监督、对立
人力资源的内涵 人力资源管理的 内容 人力资源管理与 劳动人事管理的 区别
人员配 备概述
人力资源 管理概述
人力资源管理概述（1）
人力资源管理概述（2）
现代人力资源管理与 传统劳动人事管理的区别
观 念 现代：员工是具有主观能动作用的资源
传统：员工是投入的成本负担
内 容 现代：不仅仅是人员配备，而且是人力资源管理
第五章
人力资源管理 ——人员配备
学习目标
人员招聘 人员配置 人员绩效评估 人员培训
人员 培训
人员绩 效评估
人员招聘 与配备
第五章结构框图 人员配备
人力资源管理师(3级)XXXX89.pptx
7
第一单元 劳动定额水平
一、劳动定额管理的内容 劳动定额的四个环节：
定额的制订
贯彻执行
修订
统计分析
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第一单元 劳动定额水平
一、劳动定额管理的内容 (一）劳动定额的制订：首要环节，是基本前提； (二) 贯彻执行：评价是否执行的标准：
1、劳动定额面的大小； 2、是否按劳动定额组织生产； 3、是否按劳动定额对工人进行考核； 4、推行新定额的有效措施。 (三）劳动定额的统计分析； (四) 劳动定额的修订
（二）修订阶段 （三）审查平衡和总结阶段 二、修改劳动定额的方法
简易修改法：3个步骤 1、先求出Y，平均工时超额的百分比； 2、再求零部件的实耗工时； 3、考虑允许超额幅度，计算新的工时定额。
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第三单元 劳动定额统计与分析
一、劳动定额统计工作的任务 1、通过原始记录和统计台帐，取得实品实耗工时 的有关统计资料。 2、计算各项指标，为考核生产工人及基层单位的 成果提供依据。 3、做出全面评价，加强劳动定额管理。
一、产品实耗工时统计的方法 （一）以原始记录为根据的产品实耗工时统计 原始记录分类：生产工人工时记录单、产品工时
记录单； 1、按产品零件逐道工序汇总产品的实耗工时。 （适于生产稳定、产品品种少、生产周期短的企业） 2、按产品投入批量统计汇总实耗工时。 （适于生产周期短、投入批量不大的企业）
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第三单元 劳动定额统计与分析
二、实耗工时的概念和意义 1、概念：实作工时，实动工时，实用工时。 2、分类： （1）按统计范围不同：总产品的实耗工时、单位 产品的实耗工时。 （2）按生产单位和工艺过程的不同：车间或班组 的实耗工时、工种的实耗工时、工序的实耗工时。
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第三单元 劳第一单元 劳动定额水平
观看：人力资源培训之绩效管理PowerPoint演示.pptx
• 如何避免“科学的大锅饭” – 强制排名（必须为同类工作） – 第三方评定（无利益关系群体） – 符合概率分布（模拟考核） – 克服管理者人性弱点：仁慈与严厉、平衡、光环效应、近期 效应、公正性 – 示例分析
• 绩效诊断
绩效管理的“KPI”（12Q）
返回目录
1.我知道公司对我的工作要求。
----（目标与期望）
数据充分，结果清晰
考核结果沟通，分析 原因，达成共识
形成绩效提高和改 进实施计划
考核与评估
返回目录
“当事人”对考核的期望
公司
中层经理
员工
全员评估，了解整体绩效状况 表达对下属绩效评估和工作期望 了解上级对自己看法和工作评价
人事决策的依据
了解自评及对工作目标看法 获得说明困难或解释误会的机会
改善和提升员工个人绩效
绩效管理中的角色
返回目录
• 高层经理：部门绩效目标制订者
• 中层经理：部门员工绩效标准制订者和员工能力/绩效提升保证 者以及其他部门员工绩效监督者
• 人力资源部：绩效管理体系建立/维护者，员工绩效标准制订参 与者和员工能力提升促进者
• 员工：本职绩效标准制订参与者/执行者，个人能力/绩效提升的 受益者
• 组织外部：员工/部门绩效监督者
绩效管理过程
返回目录
部门工作目标确立（高层/中层） 明确绩效标准（中层/员工/HR） 工作中的绩效跟踪（中层/员工） 考核与评估（中层/员工/HR/外部） 绩效反馈（中层/员工/HR） 改进计划（中层/员工/HR）
紧扣目标、KPI量化、 沟通充分
关键点检查，过程数据积 累，绩效辅导
建立绩效标准
返回目录
绩效标准的特征： • 符合组织目标(由公司和部门共同制订)
• 绩效诊断
绩效管理的“KPI”（12Q）
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1.我知道公司对我的工作要求。
----（目标与期望）
数据充分，结果清晰
考核结果沟通，分析 原因，达成共识
形成绩效提高和改 进实施计划
考核与评估
返回目录
“当事人”对考核的期望
公司
中层经理
员工
全员评估，了解整体绩效状况 表达对下属绩效评估和工作期望 了解上级对自己看法和工作评价
人事决策的依据
了解自评及对工作目标看法 获得说明困难或解释误会的机会
改善和提升员工个人绩效
绩效管理中的角色
返回目录
• 高层经理：部门绩效目标制订者
• 中层经理：部门员工绩效标准制订者和员工能力/绩效提升保证 者以及其他部门员工绩效监督者
• 人力资源部：绩效管理体系建立/维护者，员工绩效标准制订参 与者和员工能力提升促进者
• 员工：本职绩效标准制订参与者/执行者，个人能力/绩效提升的 受益者
• 组织外部：员工/部门绩效监督者
绩效管理过程
返回目录
部门工作目标确立（高层/中层） 明确绩效标准（中层/员工/HR） 工作中的绩效跟踪（中层/员工） 考核与评估（中层/员工/HR/外部） 绩效反馈（中层/员工/HR） 改进计划（中层/员工/HR）
紧扣目标、KPI量化、 沟通充分
关键点检查，过程数据积 累，绩效辅导
建立绩效标准
返回目录
绩效标准的特征： • 符合组织目标(由公司和部门共同制订)
人力资源管理培训课件超级完整)ppt
培训反馈的收集和处理
员工发展规划与职业规划
定义：员工发展规划是指企业为 满足员工职业发展需求，制定并 实施的职业发展计划。
职业规划：员工根据自身兴趣、 能力和职业目标，制定个人职业 发展计划。
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
目的：帮助员工实现自我价值， 提高职业素质和能力，增强企业 竞争力。
培训与发展：企业提供各种培训 和发展机会，帮助员工实现职业 规划目标。
培训计划制定： 制定详细的培训 计划，包括培训 时间、地点、内 容等
培训实施：按照 计划进行培训， 包括理论讲解、 案例分析、实践 操作等
培训效果评估： 对培训效果进行 评估，不断改进 和优化培训计划
培训效果评估与反馈
培训效果评估的目的和意 义
培训效果评估的方法和工 具
培训效果评估的结果分析 和应用
薪酬福利调整与管理
薪酬福利构成 薪酬福利调整策略 薪酬福利管理技巧 薪酬福利制度建设
PART 7
员工关系与企业文化建设
员工关系管理的定义与重要性
01
员工关系管理的定义：指企业通过一系列政策和措施，建立和维 护员工之间的良好关系，促进企业与员工之间的沟通和协作，提 高员工满意度和忠诚度，从而为企业创造更大的价值。
遵守相关法律法规，确保招 聘与选拔过程合法合规。
严格遵守保密协议，保护应 聘者的隐私权。
对于涉及到的招聘与选拔资 料，需妥善保管并确保信息
安全。
PART 4
员工培训与发展
培训需求分析
员工培训与发展概述
培训需求分析的重要性
培训需求分析的方法
培训需求分析的实践应用
培训计划与实施
培训需求分析： 了解员工需求， 确定培训内容和 目标
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一、劳动合同管理办法 （五）解除和终止
* 单位提出解除 2、须30日前书面通知本人，额外支付1个月工资：
员工患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不 能从事原工作，也不能从事由所在单位另行安排的 工作的；
员工不能胜任工作（年度考核结果为不合格或竞聘 未能上岗），经过培训或者调整工作岗位仍不能胜 任工作，或待岗3个月仍无法上岗的；
一、劳动合同管理办法 （五）解除和终止
* 本人提出
* 单位提出
一、劳动合同管理办法 （五）解除和终止
* 本人提出解除或终止 本人须提前30日以书面形式通知所在单
位人力资源部
试用期内须提前3日以书面形式通知所 在单位人力资源部
一、劳动合同管理办法 （五）解除和终止
* 单位提出解除 1、随时解除：
劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化， 致使劳动合同无法履行，经所在单位与员工协商， 未能就变更劳动合同内容达成协议的。
一、劳动合同管理办法 （五）解除和终止
* 终止 劳动合同期满的； 员工开始依法享受基本养老保险待遇的； 员工死亡，或者被人民法院宣告死亡或者宣
告失踪的； 单位被依法宣告破产的； 单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者
在试用期间被证明不符合录用条件的； 严重违反所在单位规章制度的； 严重失职，营私舞弊，给所在单位造成重大损害的； 未经本单位同意，同时与其他用人单位建立劳动关
系，经所在单位提出，拒不改正的； 以欺诈、胁迫等手段或者乘人之危，使单位在违背
真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的； 被依法追究刑事责任的。
* 协商一致后 《劳动合同续签书》ⅴ
* 未按时提交《签订（续签、终止）劳动合同 意向书》、不续签或不按规定续签劳动合同 的，劳动合同到期终止。
一、劳动合同管理办法 （四）变更
劳动合同变更，签订《劳动合同变更书》Ⅴ * 劳动合同主体变更 * 劳动合同期限变更 * 其他变更 岗位变更 * 重新签订《岗位协议书》ⅲ 变更手续应在30日内办理完毕
关于试用期的规定：
劳动合同期限 三个月以下
试用期 不设
三个月到一年以下
1个月
一年到三年以下
2个月
三年及以上
6个月
所在单位与员工只能约定1次试用期。
一、劳动合同管理办法 （三）续签
* 距劳动合同期满30日前（一般在45天） 《劳动合同到期通知书》ⅳ
* 接《通知书》后7日内 《签订（续签、终止）劳动合同意向书》ⅰ
பைடு நூலகம்
劳动合同管理办法 基层党政负责人劳动合同
管理的补充规定 员工招聘管理办法 员工培训管理办法 员工考核管理办法 员工考勤和休假管理办法 员工工作时间管理办法 系统管理划分暂行规定 岗位聘用管理办法
劳动用工管理办法
员工保守公司商业秘密的 规定
员工工资支付管理办法 员工奖惩管理办法 人事档案管理办法 下岗富余人员管理办法
《劳动合同书》必须包括： * 单位名称、地址和法定代表人或主要负责人 * 员工姓名、住址和身份证号码 * 劳动合同期限 * 工作内容和工作地点 * 工作时间和休息休假 * 劳动报酬 * 社会保险 * 劳动保护、劳动条件和职业危害防护 * 违约责任 * 法律、法规规定应当纳入劳动合同的其他事项
一、劳动合同管理办法 （二）初签
劳动用工管理办法
员工保守公司商业秘密的 规定
员工工资支付管理办法 员工奖惩管理办法 人事档案管理办法 下岗富余人员管理办法
解除和终止员工劳动关系 经济补偿办法
系统外事工作管理规范
人力资源管理制度汇编 （2011版）
劳动合同管理办法 基层党政负责人劳动合同
管理的补充规定 员工招聘管理办法 员工培训管理办法 员工考核管理办法 员工考勤和休假管理办法 员工工作时间管理办法 系统管理划分暂行规定 岗位聘用管理办法
劳动用工管理办法
员工保守公司商业秘密的 规定
员工工资支付管理办法 员工奖惩管理办法 人事档案管理办法 下岗富余人员管理办法
解除和终止员工劳动关系 经济补偿办法
系统外事工作管理规范
一、劳动合同管理办法 （一）总则
根据《中华人民共和国劳动法》、《中华 人民共和国劳动合同法》，结合公司实际
单位决定提前解散的； 法律法规规定的其他情形。
一、劳动合同管理办法 （五）解除和终止
人力资源部门为员工办理退休手续 或
发放《终止或解除劳动关系通知书》ⅵ 和《退工单》
一、劳动合同管理办法 （六）无固定期限合同
十年：员工在公司系统内连续工作满10年
劳动用工管理办法
员工保守公司商业秘密的 规定
员工工资支付管理办法 员工奖惩管理办法 人事档案管理办法 下岗富余人员管理办法
解除和终止员工劳动关系 经济补偿办法
系统外事工作管理规范
人力资源管理制度汇编 （2011版）
劳动合同管理办法 基层党政负责人劳动合同
管理的补充规定 员工招聘管理办法 员工培训管理办法 员工考核管理办法 员工考勤和休假管理办法 员工工作时间管理办法 系统管理划分暂行规定 岗位聘用管理办法
人力资源管理制度培训
上海事业部 二O一二年七月
公司于2011年5月—11月对 《人力资源管理制度（2008版）》进 行了大幅修订，编制了《人力资源管 理制度汇编（2011版）》。
上海地区于2012年2月对《制 度汇编》中的招聘、培训、考核编制 了上海地区《实施细则》。
人力资源管理制度汇编 （2011版）
适用于劳动合同的签订、履行、续订、变 更、解除、终止等管理
遵循合法、公平、平等自愿、协商一致、 诚实信用的原则
一、劳动合同管理办法 （二）初签
* 用工之日起1个月内签订书面劳动合同 《签订（续签、终止）劳动合同意向书》ⅰ 《劳动合同书》ⅱ 《岗位协议书》ⅲ 《其他协议》
一、劳动合同管理办法 （二）初签
解除和终止员工劳动关系 经济补偿办法
系统外事工作管理规范
人力资源管理制度汇编 （2011版）
劳动合同管理办法 基层党政负责人劳动合同
管理的补充规定 员工招聘管理办法 员工培训管理办法 员工考核管理办法 员工考勤和休假管理办法 员工工作时间管理办法 系统管理划分暂行规定 岗位聘用管理办法