公司项目策划管理人员考核评级实施细则
项目部施工管理人员考核实施细则
项目部施工管理人员考核实施细则
为了规范项目管理完善各项工作制度，提高工作效率，调动管理人员的工作积极性和责任心，结合本工程项目实际情况，本着风险共担，利益共享，有奖有罚，奖罚分明的原则，制订本项目管理人员考核实施细则。
一、考核主要内容
由项目部根据各管理岗位的工作性质及特点制定主要考评项目及考核要点，对各考核要点进行记分、评分，采用百分制进行考核（具体考核要点及评分标准具备岗位管理人员考核表）
二、考核评比办法
1、由公司（项目部）成立管理人员考核领导小组，由任领导小组组长，领导小组成员有：
2、由考核领导小组每月对岗位管理人员进行考评及评分记录每月的考核分数，年终时综合每月的考核分数加*平均后得出年度总分数，总分标准为100分。
3、考核分在90分（含90分）以上为优，考核分在80分（含80分）以上为良，考核分在75分（含75分）以上为合格，考核分在75分以下为不合格。
三、风险抵押金制度
1、交纳低压金原则：第一、二施工项目部各交纳总数为50万元，由施工项目部自行分配到本项目部个管理人员，项目部其他部门交纳数量为万元，可分配到各管理人员。
2、风险抵押金作用：本着风险共担，利益共享，有奖有罚，奖罚分明的原则，风险抵押金与业绩考核分数挂钩。
①凡是考核业绩在75分以下的，风险抵押金不退回（或退%）其余作为罚款上交；
②考核业绩在75分至80分的全额退回抵押金，不奖不罚；
③考核业绩在80分至100分的，按分数每1分退1%抵押金，并另外有1分按1%的抵押金作为奖金进行奖励。
3、风险抵押金期限：以一年为一个周期，年终考核完后全部兑现。
公司项目部考核实施细则
公司项目部考核实施细则（试行）第1章总则第一条为强化工程项目施工管理，防范风险，提高效率与效益，建立和完善公司考核机制，根据公司相关制度，结合公司项目施工实际，制定本实施细则。
第二条工程项目管理考核，是对工程项目管理行为.管理效果以及管理目标实现程度的检验和评定，是公平.公正地反映工程项目管理工作的基础，也是对工程项目经理部进行薪酬分配和奖惩的依据。
第三条工程项目管理考核对象为项目经理部经理及领导班子成员。
第四条工程项目管理考核采取月度考核评价和竣工考核评价相结合的方法。
第五条公司成立项目管理考核组，组长由公司总经理担任，副组长由主管生产的副总经理.工程科担任，成员部门由经营科.办公室.财务科.纪律检查委员会组成。
第六条本办法适用于公司组建和管理的工程项目经理部及其他各相关生产单位。
第2章项目管理考核方法第7条工程项目实行月度考核和竣工考核相结合的方法，每月30日前进行月度考核；竣工考核在工程竣工后半月进行。
第8条月度考核评分办法月度考核评价实行百分制。
公司考核评价组成员按照部门职责，在每月30日前，通过总结.汇总形式，对照考核内容和标准，对各工程项目进行打分，报公司工程科，由工程科汇总形成考核对象的考核结果。
月度考核内容包括：会议纪要.公司制度落实情况.施工现场检查情况.劳务分包结算情况.机械使用情况.材料使用情况.财务情况共6大项内容组成。
会议纪要.公司制度落实情况：考核内容根据公司全体会议.中高层会议.建设单位与监理单位现场会议等，会议所决定和要求及问题整改等内容，由办公室填写，主管生产副总补充并对完成情况及未完成原因进行填写，由总经理进行审核并确定评分（此项考核内容不占百分制分数，此项考核内容为加分或减分项，具体见月考表1）。
施工现场检查情况（70分）：由工程科根据本月对考核对象不定期检查结果进行汇总评分（具体见月考表2），由主管生产副总根据现场情况.汇总附件及结果进行审核。
劳务分包结算情况.机械使用情况.材料使用情况.财务情况（30分）：由相关科室负责人根据考核表内容（具体见月考表3.月考表4.月考表5.月考表6.）进行汇总打分，由主管生产副总审核。
项目部管理人员绩效考核管理制度
项目部管理人员绩效考核管理制度一、制度目的：为了实现项目部管理人员的规范化管理和高效绩效考核，促进员工个人和企业的共同发展，特制定本制度。
二、适用范围：本制度适用于所有项目部管理人员。
三、考核标准：考核标准由工作目标及绩效指标两部分组成，包括但不限于下列方面：1、工作目标：（1）全年计划目标：根据公司年度规划要求，制定项目部年度计划，完成计划指标。
（2）部门管理目标：工作过程中“两制”、卫生安全管理等方面符合公司要求，做好部门内部管理和协调工作。
（3）建设项目目标：供应商管理、监理沟通、施工过程管理等方面达到或超过公司要求。
（4）客户满意度目标：保护客户权利和利益、提升客户服务质量和满意度。
（5）个人发展目标：不断提升自己相关专业知识，加强自我完善能力。
2、绩效指标：工作质量、工作效率、卫生安全管理、社会责任意识、团队合作、创新意识等。
四、绩效考核办法：1、年度绩效考核为主要考核方式，每月进行一次绩效考核，根据月度考核结果及时总结并调整工作策略。
2、成员由主管部门和本人进行相互一致的绩效考核。
3、改进建议、反馈意见的收集和处理。
4、考核结果涉及成员的人事变动和考察。
五、考核结果：绩效考核结果按照A、B、C、D四个等次进行评定（A为优秀，B为良好，C为合格，D为不合格），并根据绩效等次给予相应奖励或处罚。
其中，绩效考核得分与个人工资奖励成正比例关系。
同时，对于考核结果达到A 等次的员工，还将进行双重激励，包括表彰和资格晋升等。
六、考核流程：1、制订年度目标：根据公司要求，各项目部经理组织技术、财务、人事等专业组织制定项目部年度计划。
2、月度考核：每个月底，各项目经理将当月考核销结论提交部门经理就此发表意见。
3、季度总结：每个季度底，各项目经理将季度考核结果提交部门经理，由部门经理根据季度考核结果和前三个月的工作情况进行综合评定。
4、年度考核：每年年底，各项目经理经过与部门经理共商，经过讨论达成一致并上传给公司进行审核。
工程项目部管理人员绩效考核实施办法
工程项目部管理人员绩效考核实施办法第一条为提高员工工作绩效，发挥薪酬最大激励作用，不断提高公司核心竞争力和可持续性发展水平，以实现公司整体目标，特制定本绩效考核实施办法。
第二条本办法适用于工程项目部管理人员及一般员工。
第三条绩效考核遵循以下原则：一、自下而上分级分层考核的原则；二、以提高员工绩效为导向的原则；三、简洁、高效、公平、公正原则。
第四条考核方法采取分级分层考核办法，即：1、项目部部长及一般管理、辅助人员由项目部进行考核，项目领导班子由公司进行考核；第五条考核周期：每季度末考核一次，考核当季度情况。
第六条考核内容及标准考核主要从工作态度、业务能力、工作效率、工作质量及工作的数量和效益进行综合考核（具体考核内容及标准见附件1。
）第七条各项目部根据本办法制定考核细则，对员工每季度的工作情况，依次考核确定A、B、C、D级人员名单。
A的产生可采取个人申报与单位审定相结合的办法，基层每个单位总额不超过20%。
申报A的本人应提供本季度书面述职报告（见附件2），由各项目部考核小组集体评审确定，报公司审批，C、D可按考核标准直接认定。
第八条项目部领导班子成员有以下情形之一的，应定为D 级：-1-一、主观故意，给公司造成直接损失在2万元以上（含）的；二、作为直接负责人，因工作失误，给公司造成直接损失在10万元以上（含）的。
三、由于工作不负责任或管理不到位，致使管辖范围内发生重大恶性事件，或重大工程质量事故，或重大安全事故的；四、受行政记过处分和党内严重警告处分的；五、任职期间，又在其他单位兼职，经教育，拒不改正的；六、严重违反公司规章制度的；第九条一般员工有以下情形之一的，应定为D级：一、主观故意，给公司造成直接损失在5000元以上（含）的；二、因工作失误，给公司造成直接损失在3万元以上（含）的；三、受行政记过处分和党内严重警告处分的；四、任职期间，又在其他单位兼职，经教育，拒不改正的；五、严重违反公司规章制度的；六、经常迟到、早退，经教育，拒不改正的；七、不能胜任工作的。
项目部绩效考评体系及实施细则
项目部绩效考评体系第一章总则第一条为了促进公司规范管理，重点激励项目部工作积极性，公司决定对项目部实行绩效考核体系。
第二条推行绩效考核的原则1．通过绩效考核促进上下级沟通和部门间的相互协作；2．以正激励为主，负激励为辅。
第三条绩效考核的目的考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据。
第四条绩效考核对象为项目部。
第五条绩效考核要素包括部门工作绩效、工作态度、工作能力。
第六条绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合，定量考核与定性考核相结合的方式进行。
第七条绩效考核时间每季度进行一次绩效考核，一年4次。
每季度绩效考核时间安排如下：（一）第一季度绩效考核：3月1日—7日；（二）第二季度绩效考核：6月1日—7日；（三）第三季度绩效考核：9月1日—7日；（四）第四季度绩效考核：12月1日—7日。
第八条绩效考核的组织管理考核工作由人力资源部负责组织实施。
考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核结果对被考核者本人公开。
第二章绩效考核的实施细则第九条每季度首月1-7日考评项目部绩效情况，各部门负责人绩效考核结果将在公司内部公布。
公司每年召开一次绩效考评会议，要求各级管理人员针对上一阶段绩效完成情况进行检讨、分析，找出差距产生的主要原因，并提出解决方案，确定需要重点辅导的部门和人员。
第十条绩效考核体系考核过程采用横向考评、上级考评相结合的方式。
1．上级考评：由总经理和副总经理对在考核期期末，对项目部各绩效考核因素完成情况进行考评。
2．横向考评：根据考评要素，相关部门进行考评。
第十一条绩效考核结果的体现1. 公司根据季度考评结果，每季度兑现一次季度绩效奖金，年终根据年内四次考评结果兑现年终奖。
2. 年终时，公司对表现突出的个人可视情况分别给予记功或嘉奖。
获奖人员在以后的晋升、培训、提薪时将优先给予考虑。
3. 全年四次季度考核成绩中至少有二次为“不合格”的项目部，经公司年度评审后，将受到部门负责人降级处罚，连续两次受到职务降级处罚，公司将给予开除处理。
xxxxx公司项目部考核实施细则
Xxxxxxx公司项目管理考核算施细则（试行）第一章总则第一条为强化工程项目施工管理, 防范风险, 提高效率与效益, 建立和完善公司考核机制, 根据公司相关制度, 结合公司项目施工实际, 制定本实行细则。
第二条工程项目管理考核, 是对工程项目管理行为、管理效果以及管理目的实现限度的检查和评估, 是公平、公正地反映工程项目管理工作的基础, 也是对工程项目经理部进行薪酬分派和奖惩的依据。
第三条工程项目管理考核对象为项目经理部经理及领导班子成员。
第四条工程项目管理考核采用月度考核评价和竣工考核评价相结合的方法。
第五条公司成立项目管理考核组, 组长由公司总经理担任, 副组长由主管生产的副总经理、工程科担任, 成员部门由经营科、办公室、财务科、纪律检查委员会组成。
第六条本办法合用于公司组建和管理的工程项目经理部及其他各相关生产单位。
第二章项目管理考核方法第七条工程项目实行月度考核和竣工考核相结合的方法, 每月30日前进行月度考核；竣工考核在工程竣工后半月进行。
第八条月度考核评分办法月度考核评价实行百分制。
公司考核评价组成员按照部门职责, 在每月30日前, 通过总结、汇总形式, 对照考核内容和标准, 对各工程项目进行打分, 报公司工程科, 由工程科汇总形成考核对象的考核结果。
月度考核内容涉及: 会议纪要、公司制度贯彻情况、施工现场检查情况、劳务分包结算情况、机械使用情况、材料使用情况、财务情况共6大项内容组成。
会议纪要、公司制度贯彻情况: 考核内容根据公司全体会议、中高层会议、建设单位与监理单位现场会议等, 会议所决定和规定及问题整改等内容, 由办公室填写, 主管生产副总补充并对完毕情况及未完毕因素进行填写, 由总经理进行审核并拟定评分（此项考核内容不占百分制分数, 此项考核内容为加分或减分项, 具体见月考表1）。
施工现场检查情况（70分）: 由工程科根据本月对考核对象不定期检查结果进行汇总评分（具体见月考表2）, 由主管生产副总根据现场情况、汇总附件及结果进行审核。
管理人员考核实施细则
管理人员考核实施细则一、考核目的管理人员是企业的重要资源，他们的工作表现直接影响到企业的运营和发展。
为了激励管理人员的工作热情，提高其工作表现和能力水平，需要对管理人员进行全面、科学的考核。
本考核实施细则旨在明确管理人员考核的目的、内容、方式和标准，为企业管理人员的职业发展提供指导。
二、考核内容管理人员的工作涉及多个方面，包括但不限于管理能力、工作成果、团队合作、职业发展等。
考核内容应根据管理人员所处的职位和职责进行具体细化，包括以下几个方面：1.管理能力评估：包括领导能力、沟通能力、决策能力等方面的评估，以及对员工的指导、培养能力等方面的考察。
2.工作成果评价：根据管理人员的工作目标和职责，对其工作所取得的成果进行评估，包括业绩目标的完成情况、工作质量的评估等。
3.团队合作能力评估：评估管理人员在团队中的协作、沟通和合作能力，以及对团队的凝聚力和推动力。
4.职业发展规划：考核管理人员的职业发展规划和目标，并评估其在实施过程中的表现和取得的成果。
三、考核方式和频次1.考核方式管理人员考核可以采用多种方式，包括个人面谈、360度评估、工作业绩回顾等。
在个人面谈中，考核人员可以与管理人员进行座谈，了解他们的工作情况、困难和需求，并为他们提供有针对性的指导和建议。
360度评估可以包括来自上级、下级、同事和员工等多个方面的意见和评价，全面了解管理人员的工作表现和能力水平。
工作业绩回顾可以通过对管理人员的工作成果和贡献进行定量化评估，以客观的数据为依据进行考核。
2.考核频次管理人员的考核应定期进行，一般可以设置为年度考核和半年度考核。
年度考核是对管理人员一年的工作进行全面评估，包括工作成果、能力提升、团队合作等方面。
半年度考核可以作为年度考核的一次检查和回顾，及时发现问题和解决难题，促进管理人员的职业发展。
四、考核标准考核标准应根据管理人员所处的职位和职责进行量化和具体化。
通常可以从以下几个方面进行评估：1.完成目标和任务：评估管理人员在一定时间内是否能够按照要求完成工作目标和任务，并对其成果进行定量化评估。
项目部管理人员指标考核实施细则
项目部管理人员指标考核实施细则成本控制1.进度控制：1.1.采用目标工程进度实现百分比（%），进行综合评定。
1.2.评价内容主要为工作项目进度的检查、工作项目的进度控制、工作项目进度计划的调整、工程延期和工程（工作）延误等要求。
1.3.每月工作进度均列入评价，每半年进行一次周期综合评定，评定结果纳入年度绩效考核。
1.4.持续时间是进度的重要指标，指已经使用的工期与计划工期相比较以描述工程完成程度。
1.5.进度指标按已完成工程的价值量。
即用已经完成的工作量与相应的合同价格（单价），或预算价格计算。
1.6.持续时间按工程项目节点工期进行分解和评定，以每月上报监理单位或公司的月进度工作项目完成工作时间和部位进行月度评价。
1.7.在评价或评定的考核期内，实际完成与计划完成比值低于70%时，进度控制分值不计入该评价或评定期的考核。
1.8.按项目部或各部门每月编制下达的工作进度，提前一天完成给予加3分（往后叠加），延期一天完成扣1分（往后1＋n，n为天）。
1.9.项目管理人员需要在项目各阶段制定各自层次的进度计划，需要不断监控项目工作进度并根据实际情况及时进行调整。
1.10.项目工作的进度控制，其包括主动性和被动性。
因此必须建立信息系统，及时有效地进行信息的传递和反馈，做到及时检查、比较与分析、确定调整措施、修改计划。
2.质量管理2.1.采用质量目标实现百分比（%），进行综合评定。
2.2.评价主要为现场工作质量管理的内容：质量缺陷的预防(即预防产生质量缺陷和防止质量缺陷的重复出现)、质量的保持(时效)、质量的改进和质量的评定等。
2.3.质量控制是将测量的实际质量结果与标准进行对比，根据差异作出改进的决定并加以落实。
2.4.项目部每月组织对施工过程的监测和测量，进行相关抽样验收和工序控制，做好状态标识和可追溯性。
2.5.评定期，进行实测实量、检验相关试验报告和验收记录相结合。
评定标准以现行国家行业和地方标准、规范。
项目部管理人员考核办法
********新能源生物制气肥示范项目项目部人员考核办法博益润生新能源生物制气肥示范项目部年月日一、考核原则项目管理人员的考核管理遵循“科学公正、突出重点、动态管理、奖优罚劣”的原则。
二、考核组织领导为加强项目部员工考核工作客观、公平、公正的组织搞好对每位员工的考评，经理部成立考评领导小组。
组长：彭飞、关忠友副组长：温红春三、考核项目项目管理人员的考核实行每月绩效考核和项目竣工后的项目考核，绩效考核按公司的有关规定进行，项目考核是考核项目管理人员在项目实施中的管理水平、管理业绩，根据工作态度、施工质量、成本控制、现场管理、安全管理、资料管理等各方面进行综合考核并量化记分，总分为100分（见附件1：项目人员综合评价考核表和附件2：月度工作考核表）。
四、评分标准基本分为100分，其中综合考核权重20%，总分20分，个人工作能力考核权重80%，总分80分。
参评人员根据考核内容先进行自我评分，然后由项目经理及主管领导结合被测评人的具体表现情况，按评分标准对测评人逐项进行加减分，计算出每个人的各项测评平均得分，各项平均分之和即为本月个人总分。
然后按每个被测评人的得分排序。
每月评比最后一名员工，由项目经理针对员工工作中存在的不足进行批评教育，员工针对自身问题填写绩效反馈面谈表(见附件3)。
若连续两个月评为最差，将上报公司人力资源部做息工处理或调离工作岗位，员工不认可考评处理结果可提交绩效考核申述表（见附件4）。
五、考核纪律（1）、参加考核的人员要提高对考核工作目的、意义的认识，以保证考核工作顺利进行。
（2）、参评人员都要正确对待自己和他人，客观公正、实事求是的反映情况，公平打分，保证考核工作的严肃性和公开性。
（3）、每位员工都要正确对待测评结果，认真总结经验，再接再厉，发扬成绩，改进工作，认真反思，寻找差距，克服不足，迎头赶上、坚决克服。
六、考核结果的使用考核结果与年终评先，岗位工资、目标责任奖励结合、挂钩。
建设公司项目管理考核评分实施细则
建设公司项目管理考核评分实施细则1.为保证局项目管理考核评价办法的顺利实施做到客观公正科学合理特制定本办法2.评分组织由各级项目管理委员会委托工程管理部牵头相关部门参加组成项目管理考核小组具体负责项目管理的考核评分工作3.考核时间按照项目管理考核评价办法的规定执行必要时可增加考核次数或根据需要随时进行考核4.评分实施细则4.1定量指标的评分实施细则4.1.1质量指标的考核1.考核方法查看资料和实体质量检查相结合2.查看资料根据工程施工部位查看已评定完毕的分部/分项部位的评定资料将其合格率做为已完分部分项工程的一次交验合格率3.实体质量根据工程施工部位对工程实体质量进行实地检查至少检查5个分部分项工程评定其质量等级并取其合格率作为在施部位的一次交验合格率4.观感质量根据质量检查检验评定标准评定工程实体质量的观感得分5.计分办法已完分部分项工程的合格率*30%+实体质量的合格率*50%+观感得分*20%观感得分按好一般差三个等级分别为85-95分75-85分75分以下4.1.2成本降低率的考核1.考核方法以财务复核的截止当月或上月的累计项目成本降低率为准2.计分方法项目实际成本降低率/项目责任成本降低率*100但当成本降低完成率小于80%且无正当理由时该项计为零分4.1.3工期指标的考核1.考核方法查看进度计划和现场实际工程进度以检查当日的周或月进度计划为准与施工现场的实际进度进行对比并根据当日计划完成的分项工程或节点工期提前或拖后的天数计算工期完成率遇有业主原因造成的工期拖延应以书面签证为准否则不予考虑2.计分方法1 +或-工期提前或拖后的天数/总工期*100工期拖延超过5%且无签证时该项不得分4.1.4安全指标的考核1.考核方法以项目部自行考核和现场实际考核相结合2.自行考核的评分以项目部最近三次的安全考核综合得分为准计算其平均分3.现场考核按建筑工程安全检查标准JGJ59-99标准对施工现场进行检查并计算综合得分4.计分方法项目部自行考核得分*30%+现场考核得分*70%发生重大责任安全事故时得分为零4.1.5工程款回收指标1.考核方法以财务出具的工程款回收总额为准按检查当日合同规定应回收款额与实际回收款总额进行比较计算工程款回收率2.计分方法实际回收款总额/合同应回收款额*1004.2定性考核指标的评分4.2.1项目制度建设1.考核方法查看项目部的管理制度根据其管理制度的完整性针对性和可操作性按优良一般差四个档次评分项目部应制定以下管理制度并组织落实1.施工项目现场管理制度2.施工项目进度计划管理制度3•施工项目质量管理和控制办法4.施工项目成本管理制度5.施工项目技术管理制度6•总承包管理与协调服务制度7.施工项目安全管理制度8.施工项目计量管理制度9.施工项目文明施工管理制度10.施工项目机械设备管理制度11.施工项目材料管理制度12.施工项目资金管理制度13.施工项目治安保卫管理制度14.施工现场消防管理制度15.施工现场环境管理制度16.施工项目成品保护制度17.施工项目合同管理制度注上述文件不能违背局体系文件精神2.计分方法制度齐全可操作性和针对性强制度落实情况好评为优I得分90-95制度较全可满足现场管理需要制度落实情况较好评为良得分80-89制度较全基本满足现场管理需要制度落实情况一般评为一般得分70-79制度不齐不能满足现场管理需要制度落实情况较差评为差此类项目不得分4.2.2企业制度执行情况1.考核方法对局和公司地区事业部制定的与项目有关的管理制度在项目上的落实情况进行检查根据落实情况评出考核等级优良一般差此项考核应由项目所在公司配合考察2.计分办法局和公司有关项目管理的各项制度齐全项目部有相应的落实措施落实情况好评为优得分90-95局和公司有关项目管理的各项制度较齐全项目部有相应的落实措施落实情况较好评为良得分80-89局和公司有关项目管理的各项制度不齐全项目部无落实措施或落实措施较差落实情况一般评为一般得分70-79局和公司有关项目管理的各项制度不齐全项目部无落实措施落实情况较差评为差得分为零423项目管理资料的管理情况1.考核办法查看项目管理资料的搜集和整理情况项目部应对项目管理资料分类整理装订归档按项目进度同步搜集项目管理资料应包括以下内容1•局和公司有关项目管理的各项制度局和公司工程管理部应定期对有关文件进行整理每月或季编排有效文件的清单目录2•项目管理实施规划方案各种计划方案及完成情况3•项目各项管理制度4•项目所发生的全部会议纪要来往文件函件签证记录鉴定证明5•各项经济技术指标的完成情况及分析资料月度6•各种合同7•项目部的其他管理资料如学习记录管理人员考核记录等8•项目管理的总结报告包括技术质量成本安全分配物资设备合同履约及思想工作等各项管理的总结竣工时2•计分办法项目管理资料齐全整理归档及时分类清楚查阅方便评为优得分90-95项目管理资料较齐全整理归档较及时分类较清楚查阅较方便评为良得分80-89项目管理资料较齐全整理归档不及时分类较清楚查阅较难评为一般得分70-79项目管理资料不齐全整理归档不及时分类较乱查阅较难评为差得分为零4.2.4四新技术推广应用1•考核方法查看四新技术推广应用计划和实施方案实地检查应用情况2•计分办法推广应用达到6项且达到局或公司的推广应用计划评为优得分90-95推广应用达到5项且达到局或公司的推广应用计划评为良得分80-89推广应用达到4项且达到局或公司的推广应用计划评为一般得分70-79推广应用在4项以下无论是否满足局或公司推广应用计划均评为差得分为零竣工考核时对实施情况进行检查凡未达到推广计划要求的竣工考核为零分原来得分予以扣除4.2.5合同管理情况1•考核方法合同管理的考核内容包括总包分包合同以及物资采购租赁合同的签定归档执行情况总分包合同的履约情况业主对合同的履约情况对总包合同的履约检查要结合工期质量安全的检查结果和用户/ 发包人的评价情况业主对合同的履约情况主要检查项目部对业主的履约是否按合同进行了评价有无记录对业主违反合同的行为及违约情况是否通过一定方式或手段要求更正如会议纪要信函报告备忘录等或向上级有关部门及领导的书面汇报资料对分包的履约情况要有月度考核记录考核方法采取查看资料和现场检查相结合的方法2•计分办法合同签定及时报审批手续齐全符合要求归档及时发放有记录对总分包合同的履约情况有月度评审记录合同履约情况好对业主的违约采取了相应的措施评为优得分90-95合同签定及时报审批手续较齐全归档及时发放有记录有月度评审记录合同履约情况较好对业主的违约采取了相应的措施评为良得分80-89合同签定较及时报审批手续较齐全归档情况较差发放记录不齐月度评审记录较齐合同履约情况一般对业主的违约未采取相应的措施或措施不得力评为一般得分70-79合同签定不及时报审手续不齐全归档情况较差发放记录不齐月度评审记录不齐合同履约情况一般对业主的违约未采取相应的措施或措施不得力评为差得分为零426质量体系运行情况1•考核方法查看技术资料和质量体系运行记录与质量指标的考核结果相结合局企业管理部制定的中建*局贯标示范工程管理办法考核评分表下发后参照执行局企业管理部评定的贯标示范工程参考其评分结果不再考核此项内容2•计分办法技术资料整理规范体系运行记录齐全无不合格项工程实体质量达到创优标准评为优得分90-95 技术资料整理规范体系运行记录较齐全不超过一个一般不合格项工程实体质量较好评为良得分80-89技术资料整理较规范体系运行记录较齐全不超过两个不合格项工程实体质量一般评为一般得分70-79技术资料整理较差体系运行记录不齐全超过两个一般不合格项或有一个严重不合格项工程实体质量一般或出现严重缺陷或质量事故评为差得分为零 4.2.7环保体系运行情况1•考核办法查看现场和环保体系资料相结合按照局企业管理部制定的考核评分表进行局企业管理部已考核的项目不再考核参照企业管理部的考核结果进行评分2•计分办法环保体系资料齐全现场文明施工好环境保护措施落实好达到局级以上文明工地要求无环境保护事故无投诉和罚款评为优得分90-95环保体系资料较齐全现场文明施工好环境保护措施落实较好达到公司及以上文明施工要求无重大环境保护事故无投诉和罚款评为良得分80-89环保体现资料较齐全现场文明施工较好环境保护措施落实一般无重大环境保护事故无罚款评为一般得分70-79环保体系资料不齐全现场文明施工一般环境保护措施较差曾遭到投诉或罚款评为差得分为零428安全管理体系运行情况1•考核办法查看现场和安全体系资料相结合按照局企业管理部制定的考核评分表进行局企业管理部已考核的项目不再考核参照企业管理部的考核结果进行评分2•计分办法按4.1.4检查所得分数*30%+按企业管理部体系运行评分表检查所得分数*70%=安全体系运行情况得分4.2.9用户/发包人评价情况1•考核办法根据CCEED/QMS/19-2000服务程序的要求对每个在施项目进行顾客满意度调查公司对项目应每季度进行一次局工程管理部每半年进行一次根据顾客满意度调查表计算顾客满意度调查综合得分2.计分办法将顾客满意度调查综合得分作为该项考核的得分5.项目管理考核评价的程序5.1制定考核评价方案向项目部公布考核评价指标计分办法及有关说明 5.2听取项目经理部汇报查看项目经理部的有关资料对项目管理层和劳务作业层进行调查5.3考察已完工程5.4对项目管理的实际运做水平进行考核评价5.5提出考核评价报告5.6公布考核评价结果6说明6.1该评分实施细则是项目管理考核评价办法的配套办法与项目管理考核评价办法同时生效6.2该办法的解释权和修改权归局工程管理部。
项目管理人员考核细则
项目管理人员考核细则为了提高工作效率，打造具有执行力的项目团队，对项目管理人员进行每月的工作考核，从五个维度评估：考勤态度能力工作量工作成果总（权重（权重（权重20%）（权重（权重25%）分15%）20%）20%）（100分）每月出勤工作态度岗位工作工作量饱工作成果（项目情况（全勤（积极主能力（能将和度（工作质量、进度、安15分、迟到动完成岗岗位职责计划分解全、利润达到预或早退三位职责全面落实至每日完期目标21-25次及以下16-20分、到现场管全匹配项分,质量、进度、12-14分、被动完成理16-20目需求，处安全、利润达到迟到或早工作分、基本落于超量或预期目标80%退四到六11-15分、实岗位职加班状态以上15-20分、次及以上通过提醒责11-1516-20分、只达到预期目8-11分，迟督促仍未分、只能做基本处于标60%-75%的到或早退完成工作到部分落饱和状态11-15分、低于六次以上、O-IO分）实6-10分、11-15分、预期目标60%旷工一次岗位职责导致项目的O-IO分）0-7分）落实低于出现问题50%的0-5（MO分）分）考核人：被考核人：每月出勤情况（15分、12-14分、8-11分、0-7分）说明：每日考勤，当月累计出勤率100%,该维度得满分15分；每日考勤，当月累计迟到或早退三次及以下次数，该维度得分12-14分；每日考勤，当月累计迟到或早退四到六次，该维度得分8-11分每日考勤，当月累计迟到或早退六次以上、旷工一次，该维度得分0・7分。
2工作态度（16-20分、11√15分、O-IO分）说明：每月根据工作计划及项目需求，积极主动完成领导安排的工作。
该维度得满分16-20分;每月根据工作计划及项目需求，要经过部门领导或公司职能部门提醒、督促方能去开展工作，该维度得分11-15分；每月根据工作计划及项目需求，经过部门领导或公司职能部门提醒、督促仍未完成工作，该维度得分0-10分。
完整版)项目部人员考核管理制度
完整版)项目部人员考核管理制度
项目部人员考核管理制度
XXX于2015年1月6日发布了绩效考核管理制度，旨在
规范员工的考核工作，提高员工的工作质量和效率。
一、绩效考核人员及计分办法
项目部员工实行月度绩效考核，考核人员由项目经理组织，考核成员不少于5人，最终取考核小组全体人员打分的平均值作为该员工的绩效考核得分。
二、考核内容
考核内容包括工作态度、业务能力、工作效果等三项内容。
其中，工作态度占40分，业务能力占30分，工作效果占30分，满分共计100分。
每项考核指标分为优、良、中、差四项，对应分值为5、4、3、2分。
三、考核评定
评定等级共分为4级，分别为A、B、C、D。
所有考核人员评定完成后，最终确定该员工的评定等级。
四、评定结果与季度奖金挂钩
连续3次评定为D级，经项目经理审核后，取消该员工本季度奖金。
评定结果与季度奖金进行挂钩，激励员工积极工作，提高工作绩效。
五、晋升与提薪资格
项目经理在确认员工晋升与提薪资格时，必须依据基于考核标准表的考评结果，综合考虑员工的工作表现、能力、潜力等综合因素。
六、附件
1、员工绩效考核表
以上是XXX的绩效考核管理制度，希望员工们认真执行，不断提高自身工作能力和绩效水平。
工程项目管理公司绩效考核实施方案
工程项目管理公司绩效考核实施方案一、背景和目的工程项目管理公司为了提高项目管理的效率和水平，需要进行绩效考核来评估员工的工作表现和团队的整体绩效。
绩效考核旨在鼓励员工努力工作，提高团队协作和项目管理能力，并为公司提供决策依据，确保项目顺利完成。
本文将提出一种工程项目管理公司绩效考核实施方案。
二、绩效考核指标的确定1.项目进度与质量：衡量员工主导项目的进度和项目交付的质量。
2.预算控制：衡量员工能否有效控制项目预算，并提出合理的费用管理方案。
3.团队协作：衡量员工在项目团队中的合作能力，包括沟通、协调和决策能力。
4.客户满意度：衡量员工与客户沟通协调的能力，以及客户对项目成果的满意程度。
5.创新能力：衡量员工的创新意识和能力，包括解决问题的能力和主动提出改进措施的能力。
三、绩效考核的具体实施方案1.设立目标和指标：根据公司的发展战略和项目特点，确定每个员工和项目团队的绩效考核目标和指标，并与员工和团队明确沟通。
2.绩效评估周期：将绩效考核周期设定为一年，以便充分考察员工在项目管理中的整体表现，并给予适当的奖惩。
3.考核方法：(1)自评和上级评估：员工和项目团队对自己的绩效进行自我评估，同时由上级对员工和团队的绩效进行评估。
通过对比两者的评估结果，形成最终的评定。
(2)绩效评估表：设计一份绩效评估表，包括各个指标的评分标准和权重。
员工和上级根据实际情况进行评分，并进行必要的解释和说明。
(3)绩效面谈：在绩效评估表评分完成后，进行员工和上级之间的绩效面谈，讨论员工的工作表现和团队的整体绩效情况，以及存在的问题和改进方向。
4.绩效奖惩：(1)绩效奖励：对绩效较好的员工和团队给予适当的奖励，如加薪、晋升、荣誉奖等，以鼓励他们为公司的发展做出更大的贡献。
(2)绩效惩罚：对于绩效较差的员工和团队，要采取相应的惩罚措施，例如罚款、降职等，以促使其改善工作表现。
四、绩效考核结果的运用1.内部管理：根据绩效考核结果，及时调整员工的工作任务和岗位安排，以发挥其优势，提升整体绩效。
工程项目管理考核细则(3篇)
第1篇一、总则为了加强工程项目管理，提高项目管理水平，确保工程项目的顺利进行和目标的实现，特制定本考核细则。
本细则适用于公司所有工程项目，包括但不限于新建、改建、扩建等工程项目。
二、考核原则1. 客观公正：考核过程应客观、公正，确保考核结果的真实性。
2. 综合评价：考核应全面评价项目管理者的综合素质和能力。
3. 激励与约束并重：通过考核激励项目管理者的积极性，同时约束其行为。
4. 定期与不定期相结合：定期考核与不定期抽查相结合，确保考核的全面性和有效性。
三、考核内容1. 项目前期管理（1）项目可行性研究：考核项目可行性研究报告的完整性、准确性、合理性。
（2）项目立项：考核项目立项手续的完备性、审批程序的规范性。
2. 项目策划与设计（1）项目策划：考核项目策划的全面性、可行性、创新性。
（2）工程设计：考核工程设计方案的合理性、先进性、经济性。
3. 项目实施管理（1）施工组织设计：考核施工组织设计的科学性、合理性、可行性。
（2）施工进度：考核施工进度计划的合理性、实施过程中的调整情况。
（3）施工质量：考核工程质量控制措施的有效性、质量检查的规范性。
（4）施工安全：考核施工现场安全管理措施的有效性、安全事故的处理情况。
（5）合同管理：考核合同签订、履行、变更、解除的规范性。
（1）竣工验收：考核竣工验收报告的完整性、准确性、真实性。
（2）交付使用：考核工程交付使用的及时性、质量、服务。
（3）项目总结：考核项目总结报告的全面性、客观性、实用性。
四、考核标准1. 项目前期管理（1）可行性研究报告：90分以上为优秀，80-89分为良好，70-79分为合格，低于70分为不合格。
（2）项目立项：90分以上为优秀，80-89分为良好，70-79分为合格，低于70分为不合格。
2. 项目策划与设计（1）项目策划：90分以上为优秀，80-89分为良好，70-79分为合格，低于70分为不合格。
（2）工程设计：90分以上为优秀，80-89分为良好，70-79分为合格，低于70分为不合格。
项目部管理人员绩效考核管理制度
项目部管理人员绩效考核管理制度第一章总则第一条目的一、建立科学有效的绩效考核制度，可以进一步提升项目部的整体管理水平和经营业绩；二、通过绩效考核，加强各级管理人员间的横向、纵向多维度考察、沟通，增进管理人员与上级主管领导间的相互了解；三、对管理人员的工作绩效进行客观、公正的评价，一方面强化管理人员的责任意识和目标导向，促使管理人员不断地改进和提高工作业绩和工作效率，另一方面强化管理人员自我激励与自我约束，促进优秀管理人员脱颖而出；四、通过绩效考核把握每个管理人员的工作执行能力与落实情况，从而有的放矢地进行培养与教育，实现项目部资源的优化配置。
第二条原则一、“业绩导向，全面考核”的原则，坚持以业绩为导向进行绩效考核，但不惟业绩，兼顾全面进行考核和评价；二、“强制分布，末位淘汰”的原则，必须根据考核的标准，科学、有效的对员工进行区分，对综合考评落后的员工进行末位处理，优胜劣汰，保持队伍的活力；三、绩效考核的结果必须与奖励、人员晋升等决策挂钩，保持考核的权威性；四、“绩效改进和反馈”的原则，对考核结果必须对每位管理人员进行反馈，并提出对绩效改进的意见和建议，以帮助每位管理人员进行绩效提升。
第三条适用范围本规定适用于项目部的全体管理人员第二章绩效考核体系综述第四条绩效考核指标各项目部按照上级主管部门年初制订的年度项目管理目标进行全面考核，同时将项目管理目标层层分解落实到各岗位，加强各岗位的目标管理和实施，以保障项目整体经营目标的实现。
第五条绩效考核内容一、绩效考核主要包括：①硬性工作成效，②软性综合素质表现二部分组成；二、硬性工作成效考核（即岗位绩效考核）是对管理人员工作目标完成情况的定量考核，考核注重是结果，即检查管理人员是否完成工作目标；三、软性综合素质表现考核是对管理人员工作能力与工作态度的定性评价，评价注重的是过程，即评价管理过程中被评价者的价值观、行为表现、管理能力、工作能力等；四、采用考核与评价相结合的方式，可对管理人员工作业绩，工作能力和工作态度进行综合全面的评定。
项目管理考核办法实施细则
项目管理考核办法实施细则本文介绍了XXX项目管理考核细则。
考核的目的是为了提高项目管理水平，确保工期、安全、质量、效益等目标的全面实现。
考核对象为现场管理团队，考核范围适用于公司承建的所有施工项目。
考核方式分为过程考核和最终考核，考核内容主要以考核项目的各项指标综合评定。
考核评定等级设绩优、合格、不良记录、不合格四个等级。
公司成立项目考核管理小组，负责考核工作。
相关部门包括安全生产部、财务部、技术部、成本管理部、项目管理中心、审计部、党群工作部。
项目管理中心负责修订、报批、下发和执行监督项目管理考核细则，并负责日常管理相关工作。
该中心还负责对项目生产进度和质量进行考核评分，接受各职能部门填报的考核表，对上报的考核表进行汇总，并向XXX对项目考核的最终情况。
成本管理部负责检查、指导和监督项目目标考核中的经济责任考核（主要包括项目毛利润、风险抵押和兑现业务），以及分包工程的合法合规性相关工作。
该部门还负责审核各项目年度经济指标，完成竣工已结算项目的年度考核和成本管理中的“成本总体管控”、“劳务、专业分包管控”考核评分，并向公司项目管理中心报告。
安全生产部负责检查、指导和监督项目危险源识别评价管理、安全生产标准化建设、班组安全活动和培训、分包方安全管理、事故管理等相关评价工作。
该部门还负责审核各项目年度评价安全指标，完成现场管理中的“设备与设施管理”、“安全管理”、“危险源与标准化管理”、“环境管理”考核评分，并向公司项目管理中心报告。
财务部负责审核各项目年度工程款回收和上缴管理费考核指标，完成成本管理中的“财务管理”考核评分，并向公司项目管理中心报告。
技术部负责检查、指导和监督项目施工组织设计和专项技术方案的编制和执行情况。
该部门还负责完成现场管理中的“技术管理”和成本管理中的“技术成本控制”考核评分，并向公司项目管理中心报告。
物资部负责指导和监督项目部材料采购、使用和管理台账工作。
该部门还负责完成成本管理中“物资管控”的考核评分，并向公司项目管理中心报告。
项目部管理人员绩效考核制度
项目部管理人员绩效考核制度项目部管理人员绩效考核制度在不断进步的时代，越来越多地方需要用到制度，好的制度可使各项工作按计划按要求达到预计目标。
相信很多朋友都对拟定制度感到非常苦恼吧，以下是小编整理的项目部管理人员绩效考核制度，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
项目部管理人员绩效考核制度1一、绩效考核负责部门：办公室主任二、绩效考核办法：月度计划执行考核管理、季度或半年度考核管理、年度综合业绩考核相结合三、绩效考核运作：1、量化、细化指标2、指标责任到人3、以指标为尺度，对每一位员工的工作作出科学的评价，用分数体现4、得分最后和薪金挂钩四、绩效指标的制定：确定绩效指标必须有明确的目标和导向作用。
应根据被考核部门和人员的工作内容和产生的影响，设定相应的考核指标。
绩效指标按考核方法分为定量指标和定性指标，定量指标由办公室指统计和提供，要求保证指标的及时性、准确性；定性指标由考核对象的主管上级、相关部门定期地进行考核评分，要求做到公正、公平、合理。
绩效指标分为公司指标、部门指标和个人指标。
公司指标是各个职能部门均要考核的公共指标，是利润指标。
部门考核指标是根据各职能部门的特点设定的专用指标，这些指标的改善有赖于部门全体人员的共同努力。
个人指标主要取决于个人的工作努力程度，目的是激励个人在改善公共指标和部门指标的基础上，积极做好本岗位的工作。
1、定量指标的设定1）各项贷款全年净增xx万元。
（按完成比例计分，最低不计负分，下同。
（25分），计算公式：实际完成款数/计划目标款数X25 2）不良贷款率。
（20分）计算办法：不良的款数/总的的贷款数X20分3）新开发客户率（10分）4）本年利润计划xx万元。
（45分）5）保证全年安全经营无事故，从总分中扣除50分，凡被通报一次扣1分。
6）资本利润率7）资产利润率8）利息回收率9）综合费用率10）人均考核利润2、定性指标定性指标是软指标，是指如工作态度、工作能力、工作改进等形式的指标。
公司项目策划管理人员考核评级实施细则
附件1：2014年度项目治理人员考核评级实施细则1 总则1.1 评级的目的：提高公司的整体治理水平，完善公司的分配激励机制，推进和优化公司的人才队伍建设，建立专业技术治理人员职业化培养通道，促进公司职员的成长与进步。
1.2 评级的原则：以现岗位为准进行评级；以绩效考核定级不，以岗位级不定薪酬。
1.3 评级的范围：公司所属项目经理部在治理岗位工作的自有职员、执行自有职员薪酬标准的劳务派遣人员，含2012年大学毕业参加工作的职员。
不含见习期职员、处在项目治理岗位但执行协议固定工资的人员、后勤及操作层人员。
1.4 按施工技术、商务、财务、材料、安全、质量、测量、试验、资料、劳务、行管等十一个系列进行评级。
评级的岗位及级不设置：施工技术：项目经理（1、2、3级）、总工程师（1、2、3、4级）、项目副经理（1、2、3级）、工长（1、2、3级）、施工技术员（1、2、3、4级）；商务：商务经理（1、2、3级）、造价师（1、2、3级）、造价员（1、2、3级）；财务：财务经理（1、2、3级）、财务主管（1、2、3级）、财务会计（1、2、3级）；材料：材料主管（1、2、3级）、材料员（1、2、3、4级）安全：安全总监（1、2、3级）、安全员（1、2、3、4级）质量：质量总监（1、2、3级）、质检员（1、2、3、4级）测量：测量师（1、2、3级）、测量员（1、2、3、4级）试验：试验员（1、2、3、4级）资料：资料员（1、2、3、4级）劳务：劳务员（1、2、3、4级）行管：行管主任（1、2、3、4级）2 评级治理的组织体系2.1 公司成立项目治理人员岗位评级领导小组,负责项目治理人员的年度评级总体工作。
组长：公司董事长。
副组长：公司党委书记、总经理。
成员：公司副总经理、总会计师、总工程师、总经济师、纪委书记、工会主席。
2.2 公司成立项目治理人员岗位评级工作小组,按系统分不成立。
1 项目总工程师、质量、测量、试验、资料系列岗位评级工作小组。
项目管理考核实施细则
在 4H在 xxxxxx 一期项目管理考核实施细则XXXXXX 一期项目管理考核实施细则XXXXXX建筑工程有限公司XXXXXX 一期工程项目部编制:审核:ftt:时间:KKKK半m羽XXXXXX 一期项目管理考核实施细则XXXXXX 一期管理考核实施细则1、总则（1）为强化工程管理，提高职工及外包队伍的正确管理意识，激励各级员工的工作积极性，促进各项管理制度的落实，推动施工项目管理水平提高，特制定本制度。
（2）本制度根据有关技术标准、规范、规定的要求，依照公司及分公司关于项目管理细则，结合本项目实际情况制定。
1.1小组成员组.成概况组长：xxxxxx副组长:xxxxxx组员：xxxxxx劳务分包队：xxxxxx2、适用范围本制度适用于项目部及施工单位在工程施工中奖罚的管理。
3、职责（1）项目部各部门负责对各施工单位的安全、质量、进度奖罚管理。
（2）项目部生产经理、总工负责奖励基金审核，项目经理、书记负责批准拨付。
4、制度内容一、安全文明管理方面1、进入施工现场，必须按规定配戴好安全帽，系好帽带，凡是施工现场不戴安全帽者，一次罚款50元、管理人员加倍处罚；不系好帽带者，抓住一次罚款20元、管理人员加倍处罚。
2、严禁酗酒后进入现场作业，违者罚款100元。
3、施工人员进入现场必须走安全通道，严禁随意穿行外架子，违者经教育不听劝阻的罚款50元，并且如发生物体打击事件后果自负。
4、施工现场严禁吸烟，违者抓住一次罚款50元，管理人员加倍处罚。
5、施工现场不准随地大小便，一经发现小便罚款50元，大便罚款100元。
如若不能找到当事人，则对相应区域劳务公司进行相同处罚。
6、严禁赤脚、赤背、穿拖鞋和穿不防滑的硬底鞋进入施工现场作业，违者罚款50元。
7、严禁聚众赌博，打架斗殴，现场滋事，如有此事件发生，轻者严厉处理，情节严重者罚款500〜2000元，并送交当地公安机关处理。
8、施工过程中，各劳务公司按照现场安全防护标准要求认真做好窗台口、电梯井口、通道出入口、预留洞口的安全防护和“五个”临边的安全防护，必须按技术交底要求搭设外脚手架，违者罚款500元。
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附件1：
2014年度项目治理人员考核评级实施细则
1 总则
1.1 评级的目的：提高公司的整体治理水平，完善公司的分配激励机制，推进和优化公司的人才队伍建设，建立专业技术治理人员职业化培养通道，促进公司职员的成长与进步。
1.2 评级的原则：以现岗位为准进行评级；以绩效考核定级不，以岗位级不定薪酬。
1.3 评级的范围：公司所属项目经理部在治理岗位工作的自有职员、执行自有职员薪酬标准的劳务派遣人员，含2012年大学毕业参加工作的职员。
不含见习期职员、处在项目治理岗位但执行协议固定工资的人员、后勤及操作层人员。
1.4 按施工技术、商务、财务、材料、安全、质量、测量、试验、资料、劳务、行管等十一个系列进行评级。
评级的岗位及级不设置：
施工技术：项目经理（1、2、3级）、总工程师（1、2、3、4级）、项目副经理（1、2、3级）、工长（1、2、3级）、施工技术员（1、2、3、4级）；
商务：商务经理（1、2、3级）、造价师（1、2、3级）、造价员（1、2、3级）；
财务：财务经理（1、2、3级）、财务主管（1、2、3级）、财务会计（1、2、3级）；
材料：材料主管（1、2、3级）、材料员（1、2、3、4级）
安全：安全总监（1、2、3级）、安全员（1、2、3、4级）
质量：质量总监（1、2、3级）、质检员（1、2、3、4级）
测量：测量师（1、2、3级）、测量员（1、2、3、4级）
试验：试验员（1、2、3、4级）
资料：资料员（1、2、3、4级）
劳务：劳务员（1、2、3、4级）
行管：行管主任（1、2、3、4级）
2 评级治理的组织体系
2.1 公司成立项目治理人员岗位评级领导小组,负责项目治理人员的年度评级总体工作。
组长：公司董事长。
副组长：公司党委书记、总经理。
成员：公司副总经理、总会计师、总工程师、总经济师、纪委书记、工会主席。
2.2 公司成立项目治理人员岗位评级工作小组,按系统分不成立。
1 项目总工程师、质量、测量、试验、资料系列岗位评级工作小组。
组长：公司总工程师。
成员：主管部门经理、副经理、各分公司总工程师。
2 项目经理、副经理、工长、施工技术员、安全、劳务系列岗位评级工作小组。
组长：公司副总经理（系统治理）。
副组长：公司副总经理（其他）。
成员：主管部门经理、副经理、各分公司副经理（生产）。
3 商务、材料系列岗位评级工作小组。
组长：公司总经济师。
成员：主管部门经理、副经理、各分公司总经济师。
4 财务系列岗位评级工作小组。
组长：公司总会计师。
成员：主管部门经理、副经理、各分公司总会计师。
5 行管系列岗位评级工作小组。
组长：公司分管领导（行管）
成员：公司办公室主任、副主任：
6 项目治理人员岗位评级工作小组的职责
负责对所属业务系统的项目治理人员进行绩效考评。
负责依照绩效考评结果对项目治理人员进行同岗位排序，提供岗位级不初步确定名单。
负责所属业务系统项目治理人员的日常升降级治理，对未评级人员进行临时评级工作，对差不多评级人员的提职（级）、转岗申请进行审批。
2.3 分公司、直属项目经理部成立项目治理人员岗位评级工作小组，按年度项目治理人员考核评级实施细则要求，依照工作职责完成情况，如实对项目职员进行评价。
2.4 岗位评级工作小组联络员：每个评级工作小组应安排专门的联络员，负责相关系统和相关单位项目治理人员在年度评级过程中的工作协调、资料收集、分数统计、分数修正等工作。
2.5 公司项目治理人员年度评级治理办公室设在人力资源部，作
为公司评级治理第三方，负责考核及评级过程中的组织、沟通协调、同意投诉等工作。
3 评级治理考评内容
3.1 考评内容分为岗位职责目标考核、理论考试（可选项）、综合评价。
1 公司（分公司）岗位评级工作小组对项目治理人员的岗位职责完成情况进行考核、评价打分。
2 公司评级工作小组依照本系统情况组织考试。
3 公司评级领导小组依照评级工作小组提供的初步确定名单进行综合评定。
3.2 岗位职责目标考核、综合评价打分的依据：
1 项目治理目标责任书中的治理目标和其他规定工作的落实完成情况。
2 工作态度、工作表现、能力素养、知识技能、执业资格等进行综合评价。
3 各系统对项目经理部的年度综合大检查情况。
3.3 项目治理人员按治理层级，分为重要岗位和一般岗位。
1 重要岗位：项目经理、总工程师、项目副经理、商务经理、财务经理、材料主管、安全总监、质量总监、测量师。
2 一般岗位：工长、施工技术员、造价师、造价员、财务主管、财务会计、材料员、安全员、质检员、测量员、试验员、资料员、劳务员、行管主任。
4 项目经理部重要岗位的绩效考评
4.1 考评人和权重
4.2 公司（分公司）项目治理人员评级工作小组对项目经理部重要岗位人员的工作目标、工作态度、工作表现、能力素养、知识技能、执业资格等进行综合打分。
直属项目经理部的，由公司的工作小组打分。
分公司所属项目经理部的，由分公司、公司的工作小组分不打分。
4.3 考评程序及完成时刻：
1 项目经理部重要岗位人员填写个人业绩汇总表，交人力资
源主管（表格编号：CSCEC-JX-BG-0115）。
完成时刻为2014年7月4日前。
2 直属项目经理部人力资源主管收集个人业绩汇总表，依照岗位分类，制作绩效考评表，绩效考评表和个人业绩汇总表上报公司相关评级工作小组。
3 分公司人力资源主管收集项目经理部重要岗位人员的个人业绩汇总表，依照岗位分类，制作绩效考评表，分公司工作小组打分后（表格编号：CSCEC-JX-BG-0117至CSCEC-JX-BG-0128），绩效考评表和个人业绩汇总表报公司相关评级工作小组。
完成时刻为2014年7月11日前（以收到时刻为准）。
4 公司相关评级工作小组接到各单位报来的考评资料后，组织会议对项目经理部人员的绩效考评进行打分，汇总绩效考评结果。
结合各系统日常检查及年度检查情况，进行同岗位排序。
完成时刻为2014年7月21日前。
4.4 考评结果及应用
1 公司岗位评级工作小组依照绩效考评结果确定项目经理部重要岗位人员的级不（表格编号：CSCEC-JX-BG-0129）。
2 人力资源部汇总项目经理部重要岗位绩效考核情况和升(降)级情况，报公司岗位评级领导小组审批后公示并公布。
5 项目经理部一般岗位的绩效考评
5.1 考评人和权重
5.2 公司（分公司）项目治理人员评级工作小组、项目经理部对项目一般岗位人员的工作目标、工作态度、工作表现、能力素养、知识技能、执业资格等进行综合打分。
5.3 考评程序：
1 项目经理部一般岗位人员填写个人业绩汇总表（表格编号：CSCEC-JX-BG-0115）。
完成时刻为2014年7月4日前。
2 直属项目经理部人力资源主管收集个人业绩汇总表，依照岗位分类，制作绩效考评表，项目经理部领导班子考评打分（表格编号：CSCEC-JX-BG-0117至CSCEC-JX-BG-0128），绩效考评表和个人业绩汇总表上报公司相关评级工作小组。
3 分公司项目经理部领导班子制作绩效考评表，考评打分，
分公司人力资源主管收集项目经理部一般岗位人员的绩效考评表、个人业绩汇总表，依照岗位分类，制作绩效考评表，分公司工作小组打分后（表格编号：CSCEC-JX-BG-0117至CSCEC-JX-BG-0128），绩效考评表和个人业绩汇总表报公司相关评级工作小组。
完成时刻为2014年7月11日前（以收到时刻为准）。
4 公司各评级工作小组接到各单位报来的考评资料后，组织会议对项目经理部人员的绩效进行打分，汇总考评结果。
结合各系统年度检查情况，进行同岗位排序。
完成时刻为2014年7月21日前。
5.5 考评结果及应用
1 公司岗位评级工作小组依照绩效考评结果确定项目经理部一般岗位人员的级不（表格编号：CSCEC-JX-BG-0129）。
2 人力资源部汇总项目经理部一般岗位绩效考核情况和升(降)级情况公示并公布。
6 各岗位的级不设置及资格条件
公司岗位评级工作小组依照项目经理部各岗位的级不设置和任职资格条件，对项目各岗位治理人员的级不、人数进行整体操纵。
6.1项目经理的级不设置及资格条件
6.2项目副经理的级不设置及资格条件。