万科地产的发展战略案例

万科地产的发展战略一、公司概况万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。

2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。

万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。

公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。

凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，2008年入选《华尔街日报》（亚洲版）“中国十大最受尊敬企业”。

万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。

至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。

当年共销售住宅42500套，在全国商品住宅市场的占有率从2.07%提升到2.34%，其中市场占有率在深圳、上海、天津、佛山、厦门、沈阳、武汉、镇江、鞍山9个城市排名首位。

万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。

过去二十年，万科营业收入复合增长率为31.4.%，净利润复合增长率为36.2%；公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。

经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。

同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。

自创建以来，万科一贯主张“健康丰盛人生”，重视工作与生活的平衡；为员工提供可持续发展的空间和机会，鼓励员工和公司共同成长；倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。

2001年起，万科每年委托第三方顾问公司对全体职员进行员工满意度调查。

公司致力于不断提升产品品质。

至08年，万科共有15个项目获得“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”，其中天津公司水晶城、广州公司四季花城、中山公司城市风景项目先后获得“中国土木工程詹天佑大奖”。

2008年，万科集团上海公司荣获由中国质量协会颁布的“2008年全国质量奖”，成为房地产行业内首家获此殊荣的企业。

公司努力实践企业公民行为。

万科从2007年开始每年发布社会责任报告。

由公司出资建设的广州“万汇楼”项目被广东省建设厅列为“广东省企业投资面向低收入群体租赁住房试点项目”，并于08年年中正式实现入住。

08年12月31日，由公司全额捐建的四川绵竹遵道镇学校主教学楼及卫生院综合楼交付仪式在四川遵道正式举行，成为震后首批企业捐建的永久性公共建筑。

在由中国民政部主办的2008年度中华慈善大会颁奖典礼上，万科荣获“中华慈善奖——最具爱心内资企业”称号。

二、万科企业理念1、宗旨：建筑无限生活对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象2、愿景：成为中国房地产行业持续领跑者3、核心价值观：创造健康丰盛的人生客户是我们永远的伙伴人才是万科的资本“阳光照亮的体制”持续的增长和领跑郁亮：万科对自己的核心价值观是非常在意的。

我们的核心价值观最重要的是——创造健康丰盛的人生。

这里我们分为四个方面来讲，第一个：客户是我们永远的伙伴。

我们不把客户当成我们的上帝，因为我们认为双方是平等的。

客户买了我们的产品，让我们有利润，让我们能够持续发展下去。

反过来，我们也提供了客户所需要的产品和服务。

我们也帮他们圆了一个梦想，房地产从这个方面来讲还是蛮伟大的，它包含了许多的梦想。

第二个就是人才是万科的资本，这是从我们员工的角度来谈的。

这句话是1988年提出来的，在当时钱远比人重要的情况下，这样的观点是非常吸引人的。

当然在现在看来，这句话有点老土，现在人才是比资本更重要的东西。

但是我们仍然保留这个观念，一是因为它的历史意义；另外一方面我们也提出了新的理解：人才是最宝贵的资源。

第三部分是阳光照亮的体制，这个观念解决的是万科的规范化和透明度的问题，这是从我们管理的角度来谈的。

在我们管理的时候，不是所有的东西都可以预先规定的，随时都会有新的情况，你不知道这些新的情况是不是合适、能不能被接受，所以我们这里有一个最简单的判断标准就是：你能不能在公开场合和大家随便谈，你能够放在阳光下来谈的东西，就是我们可以接受的东西。

除非你自己不敢谈。

我们万科做事情特别简单，我们的开放度和透明度、我们阳光下的体制讲的就是这个问题。

第四部分是永远增长与领跑。

这个是我们企业的使命也是我们对股东的责任。

我们受雇于股东，我们要创造业绩给他们，必须要通过增长来实现；领跑是我们行业的地位，对股东来说是投资有了很好的回报，对于员工来讲，有更好的发展空间。

三、万科的发展战略与深宝安等多数房地产上市公司一样，深万科在九十年代初走的是一条多元化经营的道路，趋利的动机使之涉足工业、贸易、房地产、零售业、证券投资及文化产业，成为一个集工、贸、技于一体的综合型企业。

但是业务范围过广必然因管理的经验不足，管理成本过高而降低投资回报水平，因此万科近几年进行大规模的业务调整，确立以住宅开发为核心的业务方向。

其业务调整的内容包括：多元化经营向专业化经营转型，写字楼向中档居民住宅转变，投资地域由分散在全国13个大中城市向深圳、北京、上海、天津、沈阳、成都六个经济发达、人口众多的大城市集中。

目前，公司的业务调整已见成效，而万科竞争优势的确立与其专业化的发展战略分不开。

（王石：万科以前稀里糊涂做过很多行业，做什么赚什么，大家感到万科多元化非常成功。

多元化是不得已而为之，不是主动做的。

我想做这个，政策不让我做，明年政策又转这个，你本身又无一技之长，这是不得已而为之的。

这个企业做到10个亿的时候，你再往上做非常困难，你会发现你的资源本身就不多，人力资源、资本资源，实际行业就这么点儿资源，分到十几个行业当中去。

绝对不能追求大，如果因为追求大又不能做到这种程度，再砍掉，不就越来越小了吗？）万科按照专业化的发展战略对非核心业务进行了调整。

开创了万科著名的“减法理论”，也就是对非核心企业关、停、并、转。

转就是卖，盘活存量。

例如，万科1996年转让深圳怡宝食品饮料有限公司、北京比特实业股份有限公司及汕头宏业股份有限公司等公司的股权，1997年转让了深圳万科工业扬声器制造厂及深圳万科供电公司的股权。

万科的战略性调整共包括三个方面：一个就是从多元化经营向专营房地产集中；第二个是从多品种经营向住宅集中；第三个调整就是投放的资源由12个城市向北京、深圳、上海和天津集中。

也就是说，万科走的不仅是经营领域的专业化，也是地域专业化战略之路。

结果，万科的业绩和主营房地产业务不断发展，到2000年，万科实现净利润30,123万元，同比增长31.46%。

据说，万科董事长王石1992年从一个企业管理培训班回来后就开始思考企业的发展战略问题了，万科时常召开由中上层管理者参加的“务虚会”，探讨各种新兴理论和企业发展战略。

王石说：“我们的专业化探索从1992年就开始了，一直进行到1999年，一共用了7年时间。

”万科的战略前景：郁亮：万科要做行业的持续领跑者。

就是30％年增长率。

我们也期望未来第一阶段做到5％的市场占有率，我们觉得只有达到这样的占有率才能谈得上对市场有所贡献，才会是重要的公司。

郁亮：万科的发展战略一直非常明确，从市场定位上说，万科要做主流的房地产发展商，产品以中档住宅为主，从重点开发地域来说，万科是以四个圈和几个内陆核心城市为重点，四个圈：一是以深圳为中心的珠三角地区，二是以上海为中心的长三角地区，三是京津两大城市，再加上以沈阳为中心的东北区域，而在内地一些中心城市，如成都和武汉等，早在10年前万科已进入开发了，并且以后会继续进行多项目的运作。

四、问题1．万科公司的发展战略为什么从多元化经营转向了单一化经营？2．你认为多元化经营和单一化经营的优缺点各是什么？什么情况下应进行多元化？什么情况下应进行单一化？并举例说明。

附录一：关于多元化与单一化经营“多元化”成功经验，至少从GE看来是需要一套强有力的制度系统与创造性的文化理念，或者说，多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战，专业化是普遍，是一般，多元化是特殊。

特殊的道路只有那些具有优异制度结构与特殊才能的企业才能做到，一般的规律是诺基亚道路——卖掉一切不想做的，专注于想做的，并且通过出卖过时的核心产业而获得足够的财政支持。

专业化与多元化的风险。

其实，专业化与多元化均是有风险的；对专业化而言，它的风险主要来自现有行业市场或技术的变化，而不存在进入新行业的风险；对多元化而言，它的确可减低来自现有行业市场或技术变化的风险，但其进入新行业本身就是风险，新行业市场或技术变化带来的风险也成为企业的风险来源。

企业采取专业化还是多元化策略，应充分估计到不同的风险，在综合评估基础上进行选择，同时应加强不同风险的防范。

“专业化还是多元化”一直是中国企业界与经济学界长期争论不休的话题，而随着企业规模的不断扩大，国内不少房地产企业也把“多元化经营”、“低成本扩张”视为“实现大集团战略”、“跻身世界５００强”的捷径。

中国房地产开发企业到底应该选择什么样的发展道路？附录二：深万科：专业化的成功典范“中国房地产ＴＯＰ１０研究组”对深沪Ａ股所做研究表明：房地产上市公司１０强中，盈利能力强、发展势头好的多为专业化房地产公司，例如“２００３中国房地产上市公司综合实力１０强”首位的深万科Ａ便是纯房地产企业。

万科的成长壮大，是因为其在房地产行业高速发展时期，凭借自身的专业操作能力，把握住了市场发展良机，跻身为行业“老大”。

１９９２年之前万科走的是一条小而全的多元化经营路线，所涉及的行业都有不俗表现，曾被社会视为经营成功案例。

但由于资源分散无法在房地产行业形成规模优势，不但企业持续发展能力备受限制，抗风险能力也明显不足。

１９９２年底，万科选择房地产为主营方向，大规模收缩非房地产业务。

１９９９年成功实现被媒体称为“减法”的行业调整。