全套物料管理方法与成功案例0301

全套物料管理方法与成功案例物料管理由于角度的不同，方法也各不相同。

从分析的角度看，有重点分析法；从供应的角度看，有供应链管理法；从需求角度看，有物料需求计划法；从过程角度看，有生产物料控制法；从库存角度看，有零库存管理法；从系统角度看，有企业资源计划法等(见下表)。

1、侧重分析：重点分析法重点分析法，是根据事物在技术或经济方面的特征，按照重要程度进行分类，并确定不同管理方式的一种分析方法。

重点分析法起源于意大利经济学家帕累托根据个人收入分布曲线所归纳的80/20规律，即“少数人的收入占总收入绝大部分，而多数人收入很少”。

1951年美国管理学家戴克在研究库存管理时发现了同样的规律。

定名为ABC分析法，也就是重点分析法。

重点分析法是帕累托80/20法则衍生出来的一种管理方式。

所不同的是，80/20法则强调的是抓住关键，重点分析法强调的是分清主次，将管理对象分为A、B、C三类，A类是管理的重点，B类是次重点，C类是一般。

重点分析法需要关注的是步骤。

通常的步骤有四个：数据处理、图表分析、确定分类、实施管理。

1.数据处理。

收集、计算、汇总仓储物料的数据明细，包括物料名称、单价、平均库存等。

先算出平均资金占用额，并由高到低进行排序备用。

2.图表分析。

根据计算结果，填制ABC分析表。

按平均资金占用额的高低顺序，将物料名称、物料序号(由1开始往下排)、序号百分数(物品序号数对总物品数的百分比)、物料单价、平均库存、平均资金占用额、累计平均资金占用额、累计平均资金占用额百分数，逐一填入表格。

同时绘制ABC分析图，依据ABC 分析表中的相关数据，以累计序号百分数为横坐标，累计平均资金占用额百分数为纵坐标，绘出分类曲线。

3.确定分类。

结合ABC分析表和分析图，将累计序号百分数为5%~15%，而平均资金占用额累计百分数为60%~80%的前几种物料，确定为A类；将累计序号百分数为20%~30%，而平均资金占用额累计百分数也为20%~30%的物料，确定为B类；其余的累计序号百分数为60%~80%，而平均资金占用额累计百分数仅为5%~15%的物料，确定为C类。

4.实施管理。

根据重点分析法所得出的结果，对A、B、C三类物料采取不同的管理策略。

对于数目较少而资金占用较多的A类物料要进行重点管理，严格监控库存量，确保不断料、不积压，每月盘点一次；对于次重要的B类物料要进行适度管理，正常控制，保证安全库存，每季盘点一次；对于剩余的C类物料可进行宽松管理，按一定的估计量备货，也可采用复仓法，由生产车间取出后自行管理，做好存取记录。

采用重点分析法的最大好处就是提高了管理效率。

一般企业的库存物料种类都很多，少则几千种多则几万种，甚至几十万种。

在库存管理中推行重点分析法，可以大大降低管理难度，可以事半功倍。

抓住了主要问题，其他问题也就可以迎刃而解了。

2、重视供应：供应链管理法供应链管理法，是对企业供应链的管理，执行对供应链中从供应商到最终用户的物流计划和控制职能。

从单一的企业角度来看，它主要是指企业通过改善上下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流、增值流，从而获得竞争优势。

供应链的概念在20世纪80年代末被提出，近年来随着“全球制造”的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用，成为一种新的管理模式。

供应链管理法可以通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，实现两者的双赢：对于供应商而言，可以保证市场需求的稳定性，加深对用户需求的了解，加快对买主交货期变动的响应速度，获得更高的利润；对于制造商而言，可以降低采购成本，提高产品质童和压缩库存水平，缩短交货期，提高资产利用率。

供应链管理的特点有管理集成化、资源共享化、合作互利化、响应敏捷化。

1.管理集成化。

供应链管理将供应链上的所有节点看成一个有机的整体，以供应链流程为基础，信息流、物流、价值流、资金流贯穿于供应链的全过程。

2.资源共享化。

供应链管理模式导入后，管理者可考虑的资源不再仅限于企业内部，还包括整条供应链上的各个节点企业，实现供应链所有资源的有效利用。

3，合作互利化。

供应链管理将众多企业以供求关系为纽带连接在一起，信息共享、市场共分、风险共担，成员企业间的伙伴关系由原先的竞争关系转变为双直关系。

4.响应敏捷化。

供应链节点企业的物流运作系统，在提供“低成本一高质量”物流服务的同时，能够对多变的市场需求作出敏捷响应，从而降低供应链的总体库存，使库存成为供应链管理的平衡机制。

相关数据显示，供应链管理的有效实施可以使企业总成本下降20%左右，从订货到生产的周期时间缩短20%~30%；供应链上的节点企业库存量降低3%~15%，按时交货率提高15%以上，生产效率提高15%以上。

3、关注需求：物料需求计划法物料需求计划法，是以物料管理人员为核心、以软件应用为基础的物料控制体系。

它主要用于相关性需求库存的控制，可以根据主生产计划、物料清单、库存记录、未交订单等资料，经过计算得出各种相关物料的需求量和需求时间。

物料需求计划的目标是围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产，物料供应既不出现短缺也不造成积压。

物料需求管理需要关注的是效率的提升，包括资金效率、生产效率、采购效率和竞争效率。

1.资金效率。

执行物料需求计划，通常可以降低20%~35%的库存，同时可以缩短产品交货期，从而有效地加快资金周转。

2.生产效率。

执行物料需求计划，通常可以提高生产线生产率5%~10%，提高装配线生产率25%~40%，减少加班率50%~90%。

3.采购效率。

执行物料需求计划，通常可以降低采购成本20%~30%，同时由于把供应商视为外部工厂，建立了互惠关系，节省了采购人员大最的时间和精力。

4.竞争效率。

执行物料需求计划，通常可以提高服务认可度95%以上，因为根据计划，随时可以为客户提供准确的交货日期，反过来，客户提供的需求信息也可以作为生产调度的参考，从而更好地满足客户的要求。

物料需求计划法比较适用于以装配作业为中心的生产企业，如手表、家电、汽车、重型机械等，不太适合庞大而复杂的生产系统。

4、注重过程：生产物料控制法生产物料控制法，是以生产为重点、以物料为中心的管理方法。

它主要通过对生产的计划、进度，物料的计划、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与管理，实现生产的有序化。

生产物料控制法可以有效地改善生产安排上的无序性。

比如由于生产计划和物料计划脱节而造成的停工待料、忙闲不均；又如由于物料计划不准造成的物料供应衔接问题，需要的物料没有，不需要的物料堆满仓库；再如由于物料供应混乱造成的生产计划频繁变动、交货期延迟；此外还有因为物料控制不力造成的产品返工问题等。

生产物料控制法关注的是体系建立中需要解决的问题，包括产品定位、资源确认、关系协调、规范落实。

1.产品定位。

解决做什么的问题。

要对产品进行定位，包括产品结构、行业地位、生产模式。

做什么产品，哪些是主打产品；做龙头还是做追随者；做自有品牌还是做贴牌。

2.资源确认。

解决靠什么做的问题。

要对资源进行确认，包括市场资源、品牌资源、社会资源、供应资源、技术资源、物资资源等。

3.关系协调。

解决谁来做的问题。

要对关系进行理顺，包括企业内部的上下关系、平行关系、交叉关系等。

4.规范落实。

解决怎样做的问题。

要对规范进行落实，包括部门、员工、流程、管理规范等。

生产物料控制体系的建立，必须以解决产品定位、资源确认、关系协调、规范落实为前提。

5、针对库存：零库存管理法零库存管理法，是指通过实施特定的库存控制策略，使物料在采购、生产、销售、配送等环节中处于周转的状态，而不以仓库存储的形式存在。

作为一种特殊的供给方式，零库存并不是使物料的仓库储存数量真正为零，而是为了保证库存量的最小化，以减少资金占用量和提高企业的经济效益。

零库存管理是由日本企业率先采用的先进管理方式，已经得到了国际上众多企业的认可和应用。

日本丰田汽车公司成为零库存管理最大的受益者是不争的事实；美国Dell（戴尔）公司运用直销模式，通过“供应商管理库存”的方式，实现原材料的零库存管理也是很好的证明。

企业实现零库存管理需要关注的是方式，包括另类储备、委托存货、协作分包、准时生产、订单配送。

1.另类储备。

为了在实现零库存的同时，用其他形式将物料储备起来,以防万一。

如有些企业将生产中需要的、又不易损失的铝材，作为隔音墙、路障等储备起来，但在仓库中却不再有铝材库存。

2.委托存货。

委托专营仓库代存物料。

企业把所需的物料交由专业化较高的仓库代为管理，由委托仓库负责物料的日常管理，并按一定的标准向委托仓库支付管理费。

以这种方式储备货物，企业就不必再单独设立仓库，在一定程度上实现了零库存式生产。

3.协作分包。

生产企业之间所采用的协作生产形式。

这种形式通过配套生产企业的准时供货，使主生产企业的供应库存为零，同时主企业的集中采购又可以使配套企业的销售库存为零。

4.准时生产。

准时生产(JIT)模式，又称零库存生产方式，也就是“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。

主要通过增减看板数量来控制库存量，要求企业各工序之间以看板为凭证，由下工序根据自己的节奏，逆生产流程，向上工序指定供应时间和数量，从而实现零库存。

5.订单配送。

以订单为依据合理安排配送。

可采取“多批次、少批量”配送，“集中库存”配送，“准时配送”和“随时配送”的形式，满足用户的不同需求，帮助用户更好地实现零库存管理。

零库存管理虽然在国际上已经被广泛推广，但真正实现还需要一定的条件支撑，如企业的管理状况、生产结构、供应商实力、外部的配套环境等。

案例在旧的生产模式下，一汽大众的生产完全靠大量的库存来保证，企业有一个车队专门给整车车间送货。

在整车车间还有一个不小的仓库，专门用来堆放大童的零部件，而且经常是库满为患。

为了适应市场的变化，企业决定从改变生产的组织方式入手，拿“物流”开刀。

考虑到应用德方的系统需要一次性投入5000万元，公司领导层决定自己进行物流管理系统开发，总投资不超过300万元。

后来，物流管理系统的应用使企业的面貌发生了意想不到的变化，仓库没有了，运愉车队解散了，车间的入口变成了零件进出的唯一通道，进货“零库存”变成了现实。

零部件送货来用三种形式：一种是电子看板，公司定期把生产信息提供给各供货厂，供货厂按需生产并按照送货指令，将物料送达生产车间的入口处，然后再分配到各个工位。

另一种是准时供应，公司按顺序把整车配货单传送到供货厂，供货厂按照装配顺序直接将零部件送达工位。

还有一种是批量订货，一些变化较小、影响不大的小零件，由供货厂安排批量送货。

整车车间的生产方式也因此发生了根本性的转变：过去生产一种车型还拥挤不堪，如今在一条生产线上同时组装两三种车型也有条不紊了，线上工人伸手拿到的零部件都是他们所需的。

物流管理系统使原本复杂的生产变成了简单高效的“傻子工程”。