沃尔玛管理会计案例

中华女子学院2014——2015学年第2学期《成本管理会计模拟实验》课程论文

论文题目沃尔玛管理会计案例

课程代码 1050042002

课程名称成本管理会计模拟实验

学号 120301032 120301033

姓名张小雨蔡素烟

院系管理学院

专业会计学

考试时间 2015年6月23日

考试成绩

沃尔玛管理会计案例

沃尔玛成立于1962年。出身草根，白手起家，没有高科技外衣，没有高端战略，只是以特有的企业文化、企业精神和突出的“低成本”战略，成为零售业的龙头老大。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首位。

而对比中国的零售老大---华联发现，华联需要走的路还很长。2003 年华联超市国内加盟店总数达到 1100 家，是沃尔玛的 24% 左右。但是，华联超市的销售收入、净利润和每股收益分别仅为沃尔玛的 0.2% 、 0.09% 和 2.67% 。2003 年沃尔玛的毛利率为 21.55% ，比华联超市 15.53% 的毛利率高出 6 个百分点。 2003 年沃尔玛的净资产是华联超市的 881 倍，但是，其净资产增长速度仍然超过 12% 。下列各表列举近3年的部分数据、流动比率、销售净利润率。

表1 沃尔玛2013年至2015年部分数据表单位：百万美元

表2 华联2013年至2015年部分数据表单位：万元

表3 沃尔玛、华联2013年—2015年的主要财务指标

除了华联，沃尔玛对于另一劲敌---家乐福，仍处于领先地位。2014年，沃尔玛在500强排名首位，而家乐福排名39名。截取其中某种数据可发现：家乐福（2010年）全年总收入为926.85亿欧元(不含汽油业务);2009年为873.79亿欧元;沃尔玛 (2010年)全年总收入为2953.26亿欧元;2009年为2924.16亿欧元;近5年平均毛利率：率家乐福：21.16%、沃尔玛：23.95%。

而为什么沃尔玛能够在零售业称霸？这主要归功于沃尔玛独具特色的“低成本”战略和企业文化。

（1）沃尔玛的一个经理一语道破了其中的天机，她说其实采购、办公、差旅、人力资源省下的成本永远只是小头，而运营和物流费用才是最大的一块。

（2）沃尔玛三大特色：天天低价、物流配送、增值服务。天天低价源于成功的成本控制。在沃尔玛有五项竞争能力，最为核心的是成本控制能力，其他的业态创新能力、快速扩张能力、财务运作能力和营销管理能力，都是围绕着成本控制能力来运行的，这五个能力最终都在不同的方面节省了沃尔玛的整个运营成本，都是为运营成本服务的，为竞争优势服务的；成本控制的另一优点：物流配送。沃尔玛的配送中心在全球建立了62个，为450多家店铺进行配送，配送半径最远为500公里。沃尔玛大约80个店铺需要建立一个配送中心，10万平方米的店铺面积一般有1万平方米左右的配送中心，配送中心有6个，比如有服装的配送中心、进口商品的配送中心、退货的配送中心等；沃尔玛的增值服务已经成为企业的一种文化，沃尔玛的员工对顾客提倡的是忠于顾客。忠于顾客的内涵就是提供有价值的商品给顾客，忠于顾客的外延就是实行天天低价，为顾客节省每一分钱。

（3）沃尔玛的“吝啬”与“慷慨”

虽然可能对沃尔玛的节俭有所耳闻，但是你所见到的绝对会超乎你的想象。

①已经 59 岁的沃尔玛亚洲区总裁钟浩威每次出差只乘坐经济舱，并购买打折的机票。他有一个习惯，喜欢在乘机时问邻座乘客的机票价格，如果发现比他购买的机票便宜，公司的相关人员就肯定会因此受到质询。

②沃尔玛的买手们和供应商讨价还价，他们被认为是最精明、最难缠的一批家伙，但他们出差却只能住便宜的招待所。

③沃尔玛的一个经理去美国总部开会，被安排住在一所大学因暑期而空置起来的学生宿舍里。

沃尔玛在他们认为该花的钱上，沃尔玛表现极为慷慨，有些做派甚至有点儿让人难以置信。

①沃尔玛在 IT 上的大手大脚是有名的，号称拥有仅次于美国国防部的复杂信息系统。沃尔玛在每轮零售 IT 系统的投资中，都比竞争对手下手更早，力度更大。沃尔玛是最早采用计算机跟踪库存的零售企业之一（ 1969 年），也是最早使用条形码（ 1980 年）、利用 EDI 与供货商进行更好地协调（ 1985 年）、发射自己的通信卫星（ 1986 年委托美国休斯公司发射了一颗价值 4 亿美元的通信卫星）和使用无线扫描枪（ 20 世纪 80 年代末）的零售企业之一。现在，沃尔玛又是全世界最不遗余力推行 RFID，即射频识别，俗称电子标签）技术的公司。

②律师费不吝惜。沃尔玛刚进中国的时候，以每年 10 万元人民币的价格请了深圳一家法律事务所作为常年法律顾问。第二年，他们解雇了这家律师事务所，用每年 200 万人民币聘请中国目前最大的律师事务所——金杜律师事务所。沃尔玛在中国大陆的运作是国际化的，它愿意花更多的钱聘请法律顾问，甚至愿意花 2 万块钱打一个可能只涉及 2 块钱的官司。零售业的法律顾问需要为零售企业解决各种各样让人头痛的问题，诸如价格欺诈、产品质量问题、侵权甚至内部员工福利等问题。

③培训。不惜成本对员工进行的培训，被认为是灌输沃尔玛文化的重要途径。沃尔玛中国有限公司在深圳山姆会员店的培训中心举行了“TMAP”计划。该计划的主要目标是为女性员工提供更多机会，发展更多的女性管理者队伍，为女性管理者提供特别发展机会，提升女性管理者的经营及管理能力、经验和素养。沃尔玛中国 TMAP 计划其实是沃尔玛公司全球“目标管理层加速发展计划”

在中国的延伸，加入了该计划的女性员工意味着今后她们拥有在全球发展的更多机会。这种看似没事找事的培训，在沃尔玛司空见惯。在沃尔玛，管 5 个人的员工都要接受管理培训。培训内容包括基础领导艺术培训、高级领导艺术的培训、英语培训、企业文化以及岗位技能（谈判技巧、产品认知和产品促销等内容在内各种技能）的培训。沃尔玛在深圳、长沙和大连成立了沃尔玛培训店，除此之外，培训地点还包括沃尔顿学院、卡内基学院、沃尔玛鲜食学院。对于新店，新的普通员工的培训时间要三到六个月，管理层的招聘和培训则开始的更早。

（4）沃尔玛的企业文化：三大信仰。尊重个人：善待每一位员工就是善待每一位顾客，尊重每位同事的意见；服务顾客：提出“顾客就是老板”的理念，沃尔顿曾这样教导他的员工：当客户走到距离你3米的范围内时，微笑看着顾客的眼睛，鼓励他们向你咨询和求助。这就是沃尔玛有名的“三米原则”；追求卓越：沃尔玛强调要不断创新和超越，永远提供超出顾客期望的服务。沃尔玛希望进入的员工是一张白纸，可以把公司的文化等东西灌输到其头脑中去。

通过案例分析，你认为：

1.中国的有些企业也是很注重“低成本”战略和企业文化，却没有像沃尔玛那么成功，结合案例，分析其原因。

解答：（1）“低成本”战略并不等于简单的成本控制。正如沃尔玛经理说的那样，其实采购、办公、差旅、人力资源省下的成本永远只是小头，而运营和物流费用才是最大的一块。简单低成本：“毛巾拧水”——摊开公司的财务报表，逐项地看能再从哪里面榨出些钱来。这种成本控制能力，基本上不需投入，效果直接。而那种通过对业务模式创新、流程优化、提高员工技能和能动性而达到的低成本，需要持续的投入和改进，是系统性的低成本。而中国企业和沃尔玛的最大分别，就是简单低成本和系统低成本的分别。

（2）一个企业的灵魂是创新。沃尔玛在这一点做的非常好。不惜重金开发属于自己的信息系统，属于自己的物流配送。阿里巴巴曾说：“最后悔就是没有自己的物流。”另一方面，是沃尔玛的“天天低价”。而中国的企业只是模仿，比如华联在2003年提出“便民、利民、为民”的经营理念,继续执行"比竞争对手成本更低"的竞争策略。在一定程度上是走沃尔玛的运营之路。而毕竟，每一个企业的自身实力及发展热点是不一样的，不能只是简单的借鉴，而要多创新，