考研：《管理学原理与方法》笔记(第九章)
《管理学原理》 第九章 控制
当偷窃或欺诈 发生后确保员 工都知晓—— 不点名，但让 人们知道这是 不能接受。
重新设计控制 方法
评价组织文化 和管理者与员 工的关系
第二节 控制的过程
一、控制的基本过程 管理中的任何活动，都可以而且应当予以控制，不过这需要管理
者了解管理控制的基本过程与基本类型。 作为一种反馈控制系统，基本的管理控制过程一般均包括以下三
显然，前馈控制是一种预防性控制，它只能而且必须建立在对整个系统 和计划透彻分析的基础之上。因此，要实施有效的前馈控制，就必须满 足以下几个必要条件：
（1）、必须对计划和控制系统作出透彻、仔细的分析，确定重要的 输入变量，包括有哪些变量、计划对其的要求是什么、其波动的可能性 有多大等；
（2）、必须建立清晰的前馈控制系统模型，明确系统输入量与输出 结果之间的关系；
3、前馈控制
前馈控制亦称预先控制、事前控制，即在工作或活动开始之前就进 行周密的调查研究，并对可能出现的偏差采取预防或校正措施，以保证 工作达到预期效果。
前馈控制的着眼点是防患于未然，首先是要防止不符合标准的资源 投入，避免因资源投入不当而造成工作偏差；其次通过有关工作，引导 人们采取必要的预防措施，防止问题的发生。也就是说，前馈控制是要 控制原因，而不是控制行动结果。
工作开 始之前
工作进 行之中
工作结 束之后
新的工 作开始
预先控制
过程控制
事后控制
预先控制
魏文王问名医扁鹊说∶你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？ 扁鹊答说∶长兄最好，中兄次之，我最差。 文王再问∶那么为什么你最出名呢？ 扁鹊答说∶我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事 先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治 病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气 只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经 脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因 此响遍全国。
《管理学原理》第九章考点手册
《管理学原理》第九章组织变革考点29 组织变革的动因与目标、方式与内容（★★★一级考点，一般单选、多选、论述）1.组织变革是组织根据内外环境的变化而进行的调整、改革和适应的过程。
组织变革的根本目的是提高组织的效能高。
2.组织变革的外部动因：（1）宏观社会经济环境的变化。
（2）科技进步的影响。
（3）环境资源的影响。
（4）竞争观念的改变。
（5）全球化。
3.组织变革的内部动因：（1）战略的调整。
（2）设备引进与技术的变化。
（3）员工受教育的提高。
（4）组织规模和范围扩大，原来的组织结构变得不适应。
4.组织变革的目标：使组织、管理者、员工更具环境适应性。
5.按照变革的程度与速度，可以分为渐进式变革和激进式变革。
6.渐进式变革是管理者逐步地修正和改正一些事情，以渐进的方式对变化做出反应。
激进式变革是管理者快速地抛弃传统的习惯做法，以激进的方式对变化做出反应。
7.组织变革的内容：（1）人员变革：组织成员在工作态度、期望、认知和行为上的改变。
（2）结构变革：对组织设计、权利的分配、分工与协调等方面进行的变革。
例如，可将几个部门合并在一起，或者减少管理层次、拓宽管理幅度使组织扁平化。
（3）技术变革：是对组织所使用的设备、工具、技术、工艺、方法等方面进行的变革。
（4）组织文化变革。
考点30 组织变革的过程与阻力、组织变革新举措（★三级考点，一般单选、多选）1.心理学家库尔特·卢因提出了一种三步骤变革过程分析方法。
他的“解冻—变革—再冻结”的模型被许多管理者所采用。
2.对于不确定性的恐惧、对于可能失去利益和权力的恐惧、保守的组织文化、缺乏竞争的市场环境等都可能影响变革。
3.克服组织变革阻力的方法：（1）开诚布公地与员工沟通。
（2）让员工参与到变革中。
（3）利用成功的变革模式。
（4）减少不确定性。
（5）谈判。
4.组织变革的动力则是发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。
5.组织变革新举措：（1）组织结构扁平化（2）组织运行柔性化（3）组织协作团队化（4）大企业内部的“小企业化经营”。
周三多《管理学——原理与方法》(第7版)笔记和课后习题考研真题详解
周三多《管理学——原理与方法》（第7版）笔记和课后习题（含考研真题）详解>精研学习䋞提供资料>无偿试用20％资料全国547所院校视频及题库全收集考研全套>视频资料>课后答案>往年真题>职称考试目录第一篇总论第一章管理与管理学1.1复习笔记1.2课后习题详解1.3考研真题与典型题详解第二章管理思想的发展2.1复习笔记2.2课后习题详解2.3考研真题与典型题详解第三章管理的基本原理3.1复习笔记3.2课后习题详解3.3考研真题与典型题详解第四章管理道德与社会责任4.1复习笔记4.2课后习题详解4.3考研真题与典型题详解第五章管理的基本方法5.1复习笔记5.2课后习题详解5.3考研真题与典型题详解综合案例阿里的蚂蚁金服第二篇决策第六章决策6.1复习笔记6.2课后习题详解6.3考研真题与典型题详解第七章计划与计划工作7.1复习笔记7.2课后习题详解7.3考研真题与典型题详解第八章计划的实施8.1复习笔记8.2课后习题详解8.3考研真题与典型题详解综合案例美的6年的转型第三篇组织第九章组织设计9.1复习笔记9.2课后习题详解9.3考研真题与典型题详解第十章人员配备10.1复习笔记10.2课后习题详解10.3考研真题与典型题详解第十一章组织力量的整合11.1复习笔记11.2课后习题详解11.3考研真题与典型题详解第十二章组织变革与组织文化12.1复习笔记12.2课后习题详解12.3考研真题与典型题详解综合案例海尔的平台组织和小微创业第四篇领导第十三章领导与领导者13.1复习笔记13.2课后习题详解13.3考研真题与典型题详解第十四章激励14.1复习笔记14.2课后习题详解14.3考研真题与典型题详解第十五章沟通15.1复习笔记15.2课后习题详解15.3考研真题与典型题详解综合案例华为的以奋斗者为本第五篇控制第十六章控制与控制过程16.1复习笔记16.2课后习题详解16.3考研真题与典型题详解第十七章控制方法17.1复习笔记17.2课后习题详解17.3考研真题与典型题详解综合案例京东——打造一流用户体验第六篇创新第十八章管理的创新职能18.1复习笔记18.2课后习题详解18.3考研真题与典型题详解第十九章企业技术创新19.1复习笔记19.2课后习题详解19.3考研真题与典型题详解第二十章企业组织创新20.1复习笔记20.2课后习题详解20.3考研真题与典型题详解综合案例一从“小创新大节能”走出来的中圣集团综合案例二做“无锁而闭，无钥匙而开”——中国人自己门的康尼公司结束语展望互联网时代的管理学21.1复习笔记21.2考研真题与典型题详解。
周三多《管理学——原理与方法》(第7版)笔记和课后习题(含考
第三章管理的基本原理
3.1复习笔记 3.2课后习题详解 3.3考研真题与典型题详解
第四章管理道德与社会责任
4.1复习笔记 4.2课后习题详解 4.3考研真题与典型题详解
第五章管理的基本方法
5.1复习笔记 5.2课后习题详解 5.3考研真题与典型题详解
第六章决策
第七章计划与计划工 作
第八章计划的实施
第十八章管理的创新 职能
第十九章企业技术创 新
第二十章企业组织创 新
综合案例一从“小创 新大节能”走出来的 中圣集团
综合案例二做 “无锁而闭，
无钥匙而 开”——中国 人自己门的康
尼公司
结束语展望互 联网时代的管 理学
第十八章管理的创新职能
18.1复习笔记 18.2课后习题详解 18.3考研真题与典型题详解
读书笔记
读书笔记
用**读书睡前背背醒了背背真的很方便。
作为管理的本质内容，维持和创新的关系及其作用是什么？请举例说明。系统若不及时根据内外变化的要求 适时进行局部或全局的调整，则可能被变化的环境所淘汰，或为改变了的内部要素所不容。 （2）维持和创新的 关系从企业组织形式的发展历程来看，在单个阶段的组织形式中，企业为了在社会中生产和发展，需制定相应的 规章制度，管理者按照规章制度组织生产经营，此时管理更多地体现维持职能；随着社会环境和企业自身条件的 变化，原有的组织形式已不能保障企业更好地应对市场竞争，这种情形下管理者要对企业的组织结构、生产等进 行相应的调整，此时管理体现的是创新职能。
目录分析
01
第一章管理 与管理学
02
第二章管理 思想的发展
03
第三章管理 的基本原理
04
第四章管理 道德与社会 责任
《管理学原理与实务》第九章精品资料
实训一：案例分析与讨论
宏基公司的人员管理与激励 【实施形式与要求】 1、在小组讨论的基础上，以班级为单位
组织讨论； 2、班级讨论结束后，每小组把讨论结果
以书面形式上交； 3、教师评分之后存档。
实训二 趣味阅读并讨论
猎狗与兔子 【成果与检测】
同学们分组讨论，然后以接力的 形式进行接龙一轮，看看谁接得好。
2、正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环 赏：合理。公平理论（前面已述） 罚：合情Байду номын сангаас火炉原则 一个熊熊燃烧的火炉，四壁发红。每个人在未碰 到它时，就会受到发红炉壁的预警; 每个人碰上它会被烧伤; 烧伤是必然的——一个人每次碰上它都会如此; 惩罚是不认人的，每个人碰上它都会被烧伤。
3、掌握批评武器，化消极为积极 明确批评目的 了解错误的事实 注意批评方法 对事不对人 适当用语 适当场合 适当时间 注意批评效果
management
第九章
激励
导入话题：趣味阅读——差别
一天，渔夫看见一条蛇咬着一只青蛙，渔夫为青 蛙感到难过，便决定救这只青蛙。他靠近了蛇， 轻轻地将青蛙从蛇口中拽了出来，青蛙得救了。 但渔夫又为蛇感到难过：蛇失去了食物。于是渔 夫取出一瓶威士忌，向蛇口中倒了几滴。蛇愉快 地游走了。青蛙也显得很快乐。渔夫满意地笑了。 可几分钟以后，那条蛇又咬着两只青蛙回到了渔 夫的面前……
4、加强教育培训，提高职工 素质，增强进取精神 思想政治工作 自我激励机制 激励的目的是达到不激励
二、激励的具体形式
灵活 工作
绩效 工资
分红
形式
知识 工资
总奖励
员工 持股
打工皇帝——唐俊
• 唐骏在担任微软总裁的时候，收入超过了1亿 • 唐骏在担任盛大总裁的时候，收入超过了4亿 • 唐骏加盟新华都，给他的收入超过了10亿
《管理学原理》第九章知识点
第九章权力分配与人员配置第一节权力的分配●直线权力是组织中，上级指挥下级的权力，表现为命令权力关系;●参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力。
●职能权力是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门或人员的直接指挥权。
1）授权，就是指上级赋予下级一定的权力和责任，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。
2）集权与分权：组织目标的实现，既需要在组织内部进行分工，有需要保持组织行动的一致性。
前者属于分权，后者属于集权。
任何组织都需要有一定的集权，也需要一定的分权。
影响集权和分权的因素:1.组织规模大小;2.决策问题的重要性程度;3.下级管理者的素质;4.控制水平的高低;5.环境的动荡程度。
第二节人力资源管理人力资源管理的一项重要挑战是确保自身所在公司拥有一支高质量的员工队伍。
获得和留住有能力、有才华的员工，对每一个组织的成功都起着至关重要的作用。
.影响人力资源管理过程的外在因素：经济、工会、法律环境、人口趋势●人力资源:又称劳动力资源，是指能够推动整体经济社会发展，具有劳动能力的人口总和。
其应用形态包括体力、智力、知识和技能四个方面。
●人力资源包括自然性人力资源和资本性人力资源。
前者是个体未经任何开发的遗传素质。
后者，也称为人力资本，是经过教育、培训、健康与迁徙等投资而形成的人力资源。
仅将人力作为资源是不够的，还应将其变成资本，成为组织财富，为组织所用，并不断增值，给组织创造更多价值。
●人力资源管理，是指运用现代化的科学方法，结合一定的物力、财力,对人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力和财力保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行适当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。
●人力资源管理的内容，包括基础业务，人力资源规划，工作分析和职位分类;核心业务，选聘、培训、考评职业发展管理;和其他工作，人事统计、考勤、档案管理、合同管理、退休人员管理、健康安全管理等。
周三多《管理学-原理与方法》笔记
《管理学》――原理与方法周三多（第四版）——复旦大学出版社第一章管理与管理学第一节人类的管理活动一：人类活动的特点1：目的性人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程中，逐步进化的。
2：依存性：人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系。
3：知识性人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。
二：管理的必要性1：资源短缺将是一种长期的经济现象，如何将有限的资源进行合理的利用，则是管理必须解决的问题。
2：科学技术是阻碍生产力的原因之一，实践证明只有通过有效的发展，才能使科学技术真正转化为生产力。
3：高度专业划的社会分工是现代化国家和现代企业的的基础，协调各种关系需要管理。
4：实现社会企业的长期发展，需要靠全体成员的共同努力。
5：近几年来，以计算机技术为基础，信息网络，互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及。
三：管理的概念几种代表性的观点1：管理是由计划，组织，指挥，协调及控制等只能为要素组成的活动过程。
——法约尔1916年提出2：管理是指通过计划工作，组织工作，领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以使达到既定的目标。
3:管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。
4：管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。
5：管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动。
这种表述突出了人际关系和人的行为。
6：管理也是社会主义教育——毛泽东1964年提出7：管理就是决策。
——1978赫伯特。
西蒙综合前人的研究，管理的概念可以概括为a：管理的目的是为了实现预期的目标b：管理的本质就是协调c：协调必定产生在社会组织当中d：协调的中心是人e：协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，业需要定量的专门技术第二节管理的职能与性质一：管理的职能许多新的管理论和管理学实践已一再证明：计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。
周三多《管理学原理与方法》第四版(复旦版)笔记
《管理学》――原理与方法周三多（第四板）——复旦大学出版社第一章管理与管理学第一节人类的管理活动第二节管理的职能与性质二：管理的自然属性不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在。
——管理的自然属性。
三：管理的社会属性1：科学技术的进步，经济的快速发展，企业规模扩大，职能经理人出现，企业经营权和所有权分离2：部分职工持有股票，企业所有权的人数增多。
3：西方发达国家的政府对本国经济采取不同形式不同程度的干预4：企业管理需要考虑消费者利益和社会生态环境的保护第三节管理者的角色与职能一：管理者的角色根据亨利。
明茨伯格的一项广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类。
人际角色：代表人角色、领导人角色、联络者角色信息角色：监督者、发言人、传播人决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者二：管理者的职能罗伯特。
卡次的研究，管理者必须具备三种技能（一）技术技能运用管理者所监督的专业领域中的过程，惯例、技术和工具的能力。
（二）人际技能（三）概念技能能把观点设想出来，并加以处理以及将关系抽象化的精神能力，具有概念技能的管理者往往把组织视为一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系（一）“泰罗”的科学管理理论——科学管理之父泰罗创立的科学管理理论的主要管观点1：科学管理的根本目的——谋求最高工作效率2：达到最高效率的重要手段——用科学的管理方法代替旧的经验方法3：实施科学管理的核心问题——要求人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变泰罗提出的以下管理制度1：对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率2：在工资制度上实行差别计件制3：对工人进行科学的选择，培训和提高4：制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广5：使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能代表作——《科学管理原理》1911年亨利。
甘特重要贡献之一是设计了一种用线条表示的计划的因素成“甘特图”代表作——《工业的领导》1916，《工作组织》1919布雷斯及他的妻子两人以进行“动作研究”而著称泰罗及其他同期先行者的理论和实践构成了泰罗制。
周三多《管理学—原理与方法》(第6版)笔记和课后习题(含考研真题)详解(9-12章)【圣才出品】
第九章计划的实施9.1复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、几个重要的概念（1）战术性计划。
指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。
（2）战略性计划。
战略性计划是战术性计划的依据，战术性计划是在战略性计划指导下制定的，是战略性计划的落实。
（3）全面地完成计划。
指组织整体、组织内的各个部门要按一切主要指标完成计划，而不能有所偏废。
（4）均衡地完成计划。
指要根据时段的具体要求，做好各项工作，按年、季、月，甚至旬、周、日完成计划，以建立正常的活动秩序，保证组织稳步地发展。
二、目标管理目标管理是管理学家彼得·德鲁克于1954年提出的。
1．目标管理的基本思想（1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。
（2）目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自的贡献的准则。
（3）每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。
（4）管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。
（5）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
2．目标的性质（1）目标的层次性组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。
这个体系的顶层包含组织的远景和使命陈述。
第二层次是组织的任务。
在目标体系的基层，有分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等。
（2）目标网络目标网络是从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作。
其内涵有：①目标和计划很少是线性的，目标和规划形成一个互相联系着的网络；②主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调；③组织中的各个部门在制订自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调；④组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调。
(《管理学原理与方法》周三多 第七版)第09章 组织设计
平台型组织
• 海尔HOPE(Haier Open Partnership Ecosystem)平台正朝着亚 洲最大的资源配置平台迈进，平台之上汇聚了众多顶尖高校、 研究机构、全球五百强企业、顶尖创新机构、互联网企业和初 创型技术企业等创新单元。 • 海尔HOPE平台旨在为设计师、用户、极客、发烧友、供应商 等各相关利益方创建一个全新的创新生态圈，在这个平台上， 消费者与消费者交互、消费者与资源交互、资源与资源交互， 自主交互形成创新成果。 • 它的出现，打破了原来单向的研发模式，即以企业为中心研发 产品卖给消费者，企业开发什么用户就消费什么的模式。 • 数据显示，海尔HOPE平台入驻专家4528名，全球技术资源超 130000个，平均每天在线交互资源超1000家，平均每年产生 创意超6000个，吸引技术资源提交方案6000多项，每年成功 孵化200个创新项目。
直线职能式组织
• 直线职能式是由直线制和职能制相 结合而成的组织结构模式。 • 它将管理机构和人员分为两类：一 是直线指挥机构和人员；另一类是 职能机构人员。 • 这一形势综合了直线制和职能制的 优点，各级领导都有自己的职能机 构人员做参谋和助手，能够发挥专 家的作用，提高管理水平。每个部 门都是由一个统一领导人指挥，可 以满足统一协调组织和严格责任制 的要求。 • 这种责任制在我国被广泛的采用。
组织设计的 影响因素分析
• 原有组织结构出现较大的问题或企业的 目标发生变化； • 组织结构的局部调整和完善。
部门化
集权与分权
11
组织设计概 述
组织设计理解 组织设计原则
组织设计的理解
1. 组织设计的实质：对管理人员的管理活动 进行分工
组织设计的 影响因素分析
2. 组织设计的必要性：缘于管理者有效管理 幅度是有限的
管理学原理：第9章 激励
六、公平理论（Equity theory）
2、参照对象（Referent）
参照对象包括三种： 他人，指组织内外的各种参照对象； 系统，指组织中的薪酬政策和程序； 自我，指员工的过去的体验。
9-23
六、公平理论（Equity theory）
感知到的比率比较 员工的评价
outcomesA outcomesB 不公平（报酬偏低）
inputsA
inputsB
outcomesA outcomesB
i nputsA
i nputsB
公平
outcomesA outcomesB 不公平（报酬偏高） inputsA inputsB
A代表本人，B代表参照对象
六、公平理论（Equity theory）
主要贡献：提出了公平对组织激励的重要性， 尤其是制度的公平性。
成就需要强烈，但权力需要不高者容 易登上其职业生涯的顶峰，但往往在 组织管理层次的较低层。
五、期望理论(Expectancy Theory)
维克托·弗洛姆(Victor Vroom)
人们从事一件工作的动力有多大，取决于努力达 成绩效的可能性（期望E）、绩效与奖励之间的相关性 （相关系数I）和员工对奖励的评价（效价V）。
安全需要 Security
生理需要 Physiological
Maslow’s Needs Hierarchy
二、赫茨伯格的双因素理论
Freederick Herzberg’s Two- factor theory
保健因素（Hygiene factors ）
是指那些当不具备时会导致员工不满意，但改 善它们只能安抚员工、维持员工情绪于现状， 却也不会激励员工的因素。
假设你是阿尔瓦纳多你会不会付给员工们 足够的工资来调动他们的积极性？你会怎么办？
周三多《管理学：原理与方法》笔记和课后习题(含考研真题)详解
1
第十九章管理 的创新职能
2
第二十章企业 技术创新
3
第二十一章企 业组织创新
4 第六篇案例一
从“小创新大 节能”走出来 的中圣集团
5
第六篇案例二 做“无锁而闭，
无钥匙而开”
中国人自己门
的康尼公司
19.1复习笔记 19.2课后习题详解 19.3考研真题详解
20.1复习笔记 20.2课后习题详解 20.3考研真题详解
读书笔记
还不错，虽然枯燥些，但是没有找到周三多的原版书就只能看这个辅导教材了。
非常好，把笼统的概念总结归纳清楚，还有画的框架图，让知识一目了然。
在考研的前一天走马观花的看完了一遍，不知道明天结果如何，大不了二战，怕啥，先试试水，基本四门课 都是裸考[尴尬]。
周三多老师的这本教材不错，比较系统。
终于重读了这一本大巨头，感觉与三年前学的内容大不相同了。
精彩摘录
管理是指管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。 计划、组织、领导、控制、创新这五种职能是一切管理活动最基本的职能。 高度专业化的社会分工是现代国家和现代企业建立的基础。协调各种关系要靠有效的管理。 管理的自然属性包括：管理是人类社会活动的客观需要；管理是社会劳动过程中的一种特殊职能；管理是生 产力。 概念技能是指把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。 研究的中心问题是组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化。 管理学是以各种管理工作中普遍适用的原理和方法作为研究对象的。 经济现象是基于具有利己主义目的的人们的活动所产生的，社会利益正是以个人利益为基础的。 ①管理具有二重性。即管理的自然属性和社会属性。 人本原理主要包括下述主要观点：①职工是企业的主体；②职工参与是有效管理的关键；③使人性得到最完 美的发展是现代管理的核心；④服务于人是管理的根本目的。
2018考研：《管理学原理与方法》笔记(第九章)
2018考研：《管理学原理与方法》笔记(第九章)第一节组织设计概述一：问题的提出组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工，管理劳动分工的必要性缘于管理者有效管理幅度是有限的。
管理幅度决定了组织中的管理层次，从而决定了组织结构是基本形态。
(一) 个人活动与集体活动组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高(二) 管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态组织的最高主管因受到时间和精力的限制，需要委托一定数量的人分担其管理工作。
委托的结果是减少了他必须直接从事的业务工作量，但与此同时，增加了他协调受托人之间关系的工作量。
因此任何主管能直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的。
这个有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度。
“管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态：扁平结构形态、锥形结构形态扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。
较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制得过多过死，有利于下属主动性和首创精神发挥缺点：a：主管不能对每位下属有充分的、有效的指导和监督。
b：主管得到的信息太多，可能淹没其中最重要最有价值的信息。
不利于及时利用锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态优点与局限性正好与“扁平结构”相反(三) 影响管理幅度的因素1：管理者和被管理者的工作能力主管的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速把握问题的关键，，就下属的请示提出恰当的指导建议，并使下属明确，从而可以缩短与每一位下属在接触中占用的时间。
同样，如果下属具备符合要求的能力，受过良好的系统培训，则可以在很多问题上根据自己符合组织要求的主见去解决，从而可以减少占用上司时间，和向上司请示的频率。
这样，管理幅度便可以适当宽些。
《管理学》第九章重难点笔记
《管理学》第九章重难点笔记第九章人力资源管理9.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、人力资源计划1．人力资源计划的任务编制和实施人力资源计划的目标，就是要通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现。
人力资源计划的任务主要包括：（1）系统评价组织中人力资源的需求量；（2）选配合适的人员；（3）制定和实施人员培训计划。
2．人力资源计划的过程（1）人力资源计划的过程（见图9-1）人力资源计划的整个过程大致可以分为六个步骤。
前三个步骤分别是：在组织战略规划框架之下编制人力资源计划、招聘员工、选用员工。
这一阶段的目的是要发掘有能力的人才并加以选用。
后三个步骤分别是：职前引导、培训、职业生涯发展。
这三项活动是为了确保组织既能留住人才，又能使员工技能得以更新，符合组织未来的发展要求。
上述程序均会受到来自于政府政策和法律的约束。
（2）人力资源计划的编制编制人力资源计划是程序中的第一步，这一步亦可以细分为三个具体的步骤：①评估现有的人力资源状况；②评估未来人力资源状况；③制定一套相适应的人力资源计划，以确保未来的人力资源供需的匹配。
3．人力资源计划编制的原则（1）既要能保证企业短期自下而上的需要，又要能促进企业的长期发展。
通过人力资源计划的编制和组织实施，要确保组织获得必要的人力资源，保证组织中管理人员数量的补充和管理者素质的不断提高。
（2）既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会。
人力资源计划的编制和组织实施既要注意现有人力资源条件的充分运用，又要在使用中为他们提供提高和完善自己的机会。
二、员工的招聘与解聘1．员工招聘的标准（1）员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程。
组织需要招聘员工可能基于以下几种情况：①新设立一个组织；②组织扩张；③调整不合理的人员结构；④员工因故离职而出现的职位空缺等。
周三多《管理学——原理与方法》(第7版)笔记和习题(组织设计)【圣才出品】
第九章组织设计9.1 复习笔记【知识框架】【考点难点归纳】考点一：组织设计概述★★★1．问题的提出（1）个人活动与集体活动组织结构的必要性和重要性随着组织活动内容的复杂程度和参与活动的人员数量的增加而不断提高。
（2）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态管理层次与组织规模成正比，与管理幅度成反比。
管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态，即扁平结构形态和锥形结构形态。
（3）影响管理幅度的因素①主管和下属的工作能力；②工作的内容和性质；③工作条件；④工作环境。
（4）组织设计的任务组织设计的任务即提供组织结构系统图和编制“职务说明书”。
2．组织设计的原则（1）因事设职与因人设职相结合；（2）权责对等；（3）命令统一。
考点二：组织设计的影响因素分析★★★1．外部环境（1）对职务和部门设计的影响。
（2）对各部门关系的影响。
（3）对组织结构总体特征的影响。
2．经营战略组织结构必须服从组织所选择的战略的要求。
战略的类型不同，企业活动的重点不同，组织结构的选择也有所不同。
企业经营战略的分类如下：（1）按企业经营领域的宽窄分为单一经营战略和多种经营战略。
（2）按企业对竞争的方式和态度可将经营战略分为保守型、风险型及分析型。
3．技术及其变化（1）生产技术对企业组织的影响。
（2）信息技术对企业组织的影响。
4．企业发展阶段美国学者坎农提出了组织发展五阶段理论，包括：①创业阶段；②职能发展阶段；③分权阶段；④参谋激增阶段；⑤再集权阶段。
5．规模包括：①规范化；②分权化；③复杂性；④专职管理人员的数量。
考点三：部门化★★★★1．职能部门化（1）内涵职能部门化是一种根据业务活动的相似性来设立管理部门的传统、普遍的组织形式。
（2）优势①可以带来专业化分工的好处。
②有利于维护最高行政指挥的权威和组织的统一性。
③有利于工作人员的培训、交流，从而提高技术水平。
（3）局限性①不利于指导企业产品结构的调整。
②不利于高级管理人才的培养。
(《管理学原理与方法》周三多--第七版)第09章--组织设计
直线式组织
• 这是一种传统的组织结构 它来源于军事指挥系统。
• 其特点是一个下级只接受 一个上级领导，一级对一 级负责，指挥管理统一， 责任和权限比较明确。
• 这种模式的优点在于机构 简单、权力集中、命令统 一、迅速决策。
• 其最大的弊端在于组织系 统刚性大，对外界变化的 刺激的反应灵敏度差。
职能式组织
• 组织设计 • 人员配备 • 组织力量的整合 • 组织变革与组织文化
第九章 组织设计
• 不同的组织，展现的形态和功能是不一样的。 • 人民公社制度和分包到户制度 • 美国的制度和中国的制度
• 大多数公司的组织设计既不讲科学，也不讲艺术，有很 多自相矛盾的地方。
• 事实上，组织结构很少是系统的、有条不紊的设计成果。 相反，组织结构往往是经年累月演化而成的——它是一 波又一波公司政治斗争的偶然结果，而且非公司政策的 必然产物。这种偶然性是高级管理人员不能有效行使管 理职能的常见原因之一。
• 大型现代社会组织必须要进行分工、协作， 要精心设计组织的机构和结构
14
组织设计概 述 组织设计理解 组织设计原则
组织设计的 影响因素分析
部门化
组织设计要考虑的问题
2、管理组织结构的形态
基本的管理组织结构形态：
扁平结构： 锥型结构： 网络结构：
集权与分权
15
加料1
传统组织形态
• 由于职责不清，或者条块分割，各自为政，高层的战略 意图无法贯彻下去，或者在执行过程中面目全非。部门 间的倾轧，使得彼此的协作和信息共享成为泡影。
• 由于无法得到管理层的及时关注，有些组织的大好商机 白白丧失。而一些过于复杂的组织结构，则由于权责不 清而陷于瘫痪。
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考研：《管理学原理与方法》笔记(第九章)第一节组织设计概述一：问题的提出组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工，管理劳动分工的必要性缘于管理者有效管理幅度是有限的。
管理幅度决定了组织中的管理层次，从而决定了组织结构是基本形态。
(一) 个人活动与集体活动组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高(二) 管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态组织的最高主管因受到时间和精力的限制，需要委托一定数量的人分担其管理工作。
委托的结果是减少了他必须直接从事的业务工作量，但与此同时，增加了他协调受托人之间关系的工作量。
因此任何主管能直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的。
这个有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度。
“管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态：扁平结构形态、锥形结构形态扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。
较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制得过多过死，有利于下属主动性和首创精神发挥缺点：a：主管不能对每位下属有充分的、有效的指导和监督。
b：主管得到的信息太多，可能淹没其中最重要最有价值的信息。
不利于及时利用锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态优点与局限性正好与“扁平结构”相反(三) 影响管理幅度的因素1：管理者和被管理者的工作能力主管的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速把握问题的关键，，就下属的请示提出恰当的指导建议，并使下属明确，从而可以缩短与每一位下属在接触中占用的时间。
同样，如果下属具备符合要求的能力，受过良好的系统培训，则可以在很多问题上根据自己符合组织要求的主见去解决，从而可以减少占用上司时间，和向上司请示的频率。
这样，管理幅度便可以适当宽些。
2：工作内容和性质a：主管所处的管理层次b：下属工作的相似性c：计划的完善程度d：非管理事物的多少3：工作条件：a：助手的配备情况b：信息手段的配备情况c：工作地点的相近性4：工作环境。
组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度和幅度。
(四) 组织设计的任务组织设计要完成以下三个步骤的工作1：职务设计与分析2：部门划分3：结构的形成二：组织设计的原则(一) 因事设职和因人设职相结合的原则。
1：组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做”2：组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。
3：任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合(二) 权责对等的原则(职权和职责对等)(三) 命令统一的原则“组织中的成员只能接受一个上司的领导”，但是这种原则也经常会受到破坏第二节组织设计的影响因素分析一：外部环境对企业组织设计的影响环境——“任务环境”和“一般环境”。
“不确定性”是企业外部经营环境的主要特点，不确定性取决于环境的“复杂性”和“变动性”环境特点及其变化对企业组织的影响主要表现在以下3个方面1：对职务和部门设计的影响2：对各部门关系的影响3：对组织结构总体特征的影响二：经营战略对企业组织设计的影响1：“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。
在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。
具体表现如下a：实行以严格分工为特征的组织结构b：高度的集权控制c：规范化的规章和程序d：以成本和效率为中心的严格的计划体制e：生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位f：信息沟通以纵向为主2：“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存组织结构特点a：规范化较低的组织结构b：分权的控制c：计划较广泛而灵活d：信息的沟通以横向为主e：高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配3：“分析型战略”介于前两者之间它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征三：技术及其变化对企业组织设计的影响(一) 生产技术对企业组织的影响1：经营成功的企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关系2：成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构而成功的大批量生产的组织具有刚性结构(二) 信息技术对企业组织的影响1：使组织结构呈现扁平化趋势2：对集权化和分权化可能带来双重影响3：加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调4：要求给下属以较大的工作自主权5：提高专业人员比率四：企业发展阶段对企业组织设计的影响1：创业阶段——组织结构不正规，协调降低在最低限度2：职能发展阶段——组织结构建立在职能专业化的基础上3：分析阶段——组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，目的是在企业内部建立“小企业”使后者按创业阶段的特点来管理4：参谋激增阶段——行政管理增加了许多参谋助手，会影响组织中的统一命令5：再集权阶段五：规模对企业组织设计的影响考察规模对组织设计的影响要从以下几个方面考虑1：规范化2：分权化3：复杂性4：专职管理人员的数量第三节部门化部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。
分工的标准不同，所形成的管理部门以及各部门之间的相互关系亦不同。
组织结构中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品、地区一：职能部门化(是一种传统的普遍的组织形式)优点：1：职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准，据此进的分工和设计的组织结构可以带来专业化分工大种种好处。
2：有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性3：由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流，从而技术水平的提高局限性：1：不易知道产品结构的调整。
2：由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养。
3：由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现二：产品部门化优势：1：能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来2：有利于企业及时调整生产方向3：有利于促进企业的内部竞争4：有利于高层管理人才的培养局限性：1：要有多个人去管理各个产品部2：影响企业的统一指挥3：各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加三：区域部门化——根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理四：综合标准与矩阵组织矩阵组织有很大的弹性和适应性优势：1：可在短期内完成重要的任务2：由于在项目中集中了各种人才，便于知识和意见的交流3：成员来自于各部门，可促进部门间的协调和沟通局限性：1：可能职员会产生临时观念，影响工作责任心2：要接受命令，在工作中可能有时会感到无所适从第四节分权和集权一：权利的性质与结构定义为影响力的权力主要包括：1：专长权2：个人影响力3：制度权专长权：指管理者具备某种专门知识或技能而产生的影响力个人影响权：指个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力制度权：与管理的职务有关，由管理者在组织中地位所决定的影响力，实质是决策的权力二：集权与分权的相对性集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中分权：指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散三：组织中的集权倾向(一) 集权倾向产生的原因集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的水平1：组织的历史2：领导的个性3：政策的统一与行政的效率(二) 过分集权的弊端1：降低决策的质量2：降低组织的适应能力3：降低组织成员的工作热情四：分权及其实现的途经(一) 分权的标志1：决策的频度：频度越大，分权越高2：决策的幅度：涉及的范围、职能越多，分权越高3：决策的重要性(决策的影响程度和决策涉及的费用)4：对决策的控制程度(二) 分权的影响因素1：组织中有利于分权的因素a：组织的规模b：活动的分散性c：培训管理人员的需要2：不利于分权的因素a：政策的统一性b：缺乏受过良好训练的管理人员(三) 分权的途经权力分散的两个途经：1：组织设计的制度分配——制度分权2：主管人员在工作中的授权制度分权——是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。
授权——担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为了充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、出来新增业务的权力委任给某个或某些下属。
区别：1：制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则根据管理者的能力，下属的特长而具有一定的伴随性2：制度分权是将权力分配给某一职位，而授权是将权力委任给某个下属3：制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术4：制度分权相对比较稳定另外，有必要指出，作为分权的两种途径，制度分权与授权是相互补充的;组织设计中难以详细规定每项职权的运用，难以预料每个管理岗位上工作人员的能力，同时也难以预测每个管理部门可能出现的新问题，因此，需要各层次领导者在工作中的授权来补充。
报班有什么好处？❶现在开始报班能让你早早的进入复习状态，不至于想考研想复习但是没有实际行动。
❷报班老师给你讲一遍能加深你对考试试题的理解，能学到各种应试技巧，答题技巧，毕竟考研是应试考试，所以这个还是很重要的。
❸报班老师能让你准确的抓住考试的重点、难点，能看透大纲的新增点，删除点等等，毕竟那些老师在考研这块领域是咱们普通学生的爷爷辈的，经验比咱们丰富多了❹考研机构的名师很多都是身怀绝技，幽默风趣，让你在考研路上能不少那么的无聊，相当于调节自己了。
⑤考研集训营学习环境好，气氛浓，学习效率高。
报班的缺点？❶报班需要一定的开销，现在的辅导班便宜的几百几千一科，贵的全部加起来好几万。
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其实看看凯程考研怎么样，最简单的一个办法，看看他们有没有成功的学生，最直观的办法是到凯程网站，上面有大量学员经验谈视频，这些都是凯程扎扎实实的辅导案例，其他机构网站几乎没有考上学生的视频，这就是凯程和其他机构的优势，凯程是扎实辅导、严格管理、规范教学取得如此优秀的成绩。
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