工程项目审计

对工程项目审计的认识

对工程项目审计首先必须理解有关工程的几个概念：关键词 标书 投标保证金 流标 围标 中标 分包 履约保证金。

● 工程投标书通常分在技术标、商务标和资格证明文件三部分。 技术标：主要是以施工组织设计体现，即所投标的主要技术参数、规范。评标时，技术标一般占30%。商务标：主要是预算报价部分，即结合自身和外界条件对整个工程的造价进行报价。商务标是整个投标的重中之重，评标时，商务标一般占70%。 资格证明文件：是以企业、人员、机械等相关资质等级要求。资格证明文件主要是审查公司有无投标、中标及完成一定的工程项目资格等。 ● 为防止投标人在投标后撤标或在中标后拒不签定合同，招标人通常都要求投标人提供一定比例或金额的投标保证金，也叫门槛，招标人决定中标人后，未中标的投标人已缴纳的保证金即予退还。

● 招标人收到投标文件后，应当签收保存，不得开启，由招标委员会共同开启并登记和签字，投标人少于三个的，招标人应当依照本法重新招标。为了保证引起充分竞争，对于投标人少于三个的，应当重新招标。这种情况在国外称之为“流标”，也要防止暗箱操作和围标。 ● 成立招标委员会 对业主来讲，通过议标，可以使标价降低或使标书中的其他条件更有利于自己。

● 招标投标法规定，中标人确定后，招标人应当向中标人发出中标通知书，（发出即产生法律效）并同时将中标结果通知所有未中标的投标人。中标通知书对招标人和中标人具有法律效力。中标通知书发出后，招标人改变中标结果的，或者中标人放弃中标项目的，应当依法承担法律责任。 ● 对于中标通知书的规定，有两点不同于合同法关于承诺的规定。一是合同法规定承诺通知到达要约人时发生法律效力，而中标通知书只要发出后即发生法律效力。在中标通知书发出以后，如果招标人改变中标结果，或者中标人放弃中标项目，应当承担法律责任。

二是合

同法规定承诺生效时合同成立，而中标通知书发出后，承诺虽然发生法律效力，但在书面合同订立之前，合同尚未成立。招标投标法这种特殊的规定，是为了适应招标投标的特殊情况，更加有利于招标人对投标人的约束，保护招标人的权利。

●根据招标投标法第46条的规定，合同订立的时间，是自中标通知书发出之日起30日内。

●合同订立后，中标人应当按照合同约定自己履行义务，完成中标项目；中标人不得转让或变相转让中标项目。从合同法律关系上讲，中标项目的转让属于擅自变更合同主体的违约行为。

●履约保证金是指招标人要求投标人在接到中标通知书后提交的保证履行合同各项义务的担保。一旦中标人不履行合同义务，该项担保用于赔偿招标人因此所受的损失。招标投标法规定，招标文件要求中标人提交履约保证金的，中标人应当提交。银行汇票和保函一般是合同价格的10%，履约担保的达到合同价格的30%。

●中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成，但不得再次分包，分包项目由中标人向招标人负责，接受分包的人承担连带责任，这项规定表明，分包是允许的，但是有严格的条件和明确的责任，有分包行为的应当注意这些规定。合法的分包须满足以下几个条件：（1）分包必须取得发包人的同意；（2）分包只能是一次分包，即分包单位不得再将其承包的工程分包出去；（3）分包必须是分包给具备相应资质条件的单位；（4）总承包人可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位，但不得将主体工程分包出去。

●根据《中华人民共和国招标投标法》第五十八条，“中标人将中标项目转让给他人的，将中标项目肢解后分别转让给他人的，违反本法规定将中标项目的部分主体、关键性工作分包给他人的，或者分包人再次分包的，转让、分包无效，处转让、分包项目金额千分之五以上千分之十以下的罚款；有违法所得的，并处没收违法所得；可以责令停业整顿；情节严重的，由工商行政管理机关吊销营业执照。”

●甲方和乙方的关系，甲方是建设单位，乙方施工单位，也就是承包合同的双方。双方的会计处理不同，甲方以在建工程归集，分各个工程项目区分，乙方工程施工归集，分人工、材料、机械使用费、其他直接费和间接费用核算。

工程项目审计的内容

由于施工企业工程项目存在着工期长、工点多、管理跨度大等特点，所以将工程项目审计一般分为前期审计、中期审计和终结审计三个阶段。即全过程的跟踪审计。

一、工程项目的前期审计

工程项目前期审计，主要是对工程前期准备工作及施工管理的各项内控制度进行审计。及早发现矛盾和管理上的薄弱环节，防患于未然，为后续工程施工打下坚实基础。

1、首先审查《工程承包合同》：是否签订了项目承包合同，合同双方是否具有法人资格和相应的履约能力，内容是否合规完整；权、责、利划分是否明确。如有分包工程，还应审查《工程分包合同》。

2、审查工程施工准备工作情况：施工组织设计是否先进，现场施工队伍和机械设备的配置能否满足需要，指挥部的设置、定员、人员素质能否符合管理要求，达到精干高效、结构合理。

组织设计是指管理者将组织内各要素进行合理组合，建立和实施一种特定组织结构的过程。组织设计是有效管理的必备手段之一。

组织是有确定目的，有精心设计的结构和协调活动系统的社会实体。组织架构是从战略的功能定位出发，涉及组织架构设计，公司治理结构，以及责权体系，管理流程、业务流程，控制体系等一整套的工程，组织是实施战略的保证。“一等人用组织，二等人用人才”。

我们内部审计，站在组织整体利益的高度，发挥增加组织价值和提高组织运作效率的作用。

企业在组织方面存在的核心问题：

战略与组织脱节，组织不能支持战略的发展，组织复杂与组织功能缺位并存；

公司组织不精简，管理层级过多；

部门职责、权限不清晰，工作中相互推诿、扯皮，公司缺乏统一协调；

部门核心业务流程不明确，工作忙乱；

大部份企业组织架构以职能为主导，而不是以市场、客户服务以流程为主导；

对发展战略和快速变化的竞争环境没有形成有力支持；

内部控制体系不完善，监督检查职能不完整；

管理漏洞很多，导致资源流失。

集团化公司对各业务单元管控不清，管理失控或管理过死。

3、工程预算编制审查：是否编制了工程项目成本预算、费用预算、资金预算，编制依据是否充分，内容是否完整，预算定额是否合理。[套定额]

如何做好集团公司财务控制、风险控制，是集团公司财务管理的难题。实践证明，抓好预算控制与考核是一个行之有效的方法。

滚动预算概念、全面预算化管理，以及企业在此方面存在的问题

1、不进行预算；

2、只有预算编制，没有执行控制分析考核等整个管理过程；

3、虎头蛇尾，开始振振有辞，未到年中就悄无声息；

4、走两个极端：要么定得太高无法执行，要么定得太低没有动力；

5、只停留在财务预算，真正做到生产、业务、物流等全面预算的甚少；

6、没有很好的执行机制，预算的编制和管理过程随意性很大，无法起到应有功效；

7、高层领导对预算管理的重视不够，认识不足；

8、没有将预算作为企业经营管理的重要模式来看待和执行；而看作一个财务的局部工作；

9、没有建立起包括组织、流程、方法、工具、数据等8大要素在内的预算管理体制，导致预算最终不能很好地执行；

10、没有调动整个企业全部门全员参与和执行，而是简单看作财务部门的事。

4、对内控制度建立的审查：是否建立工程预算管理、合同管理、工资管理、成本管理、设备材料管理、安全质量管理、财务管理、分包工程管理等一系列管理制度，各项制度是否完善、严密。

二、工程施工过程审计