自-麦当劳得来速经营模式

排名世界第一的麦当劳在中国市场多年来业绩不佳，无论是门店数量还是产品的本土化程度，全球老大却总是落在世界排名第七的肯德基后面。

20０5年底，百胜集团已经在国内开了1600多家餐厅（其中有170家必胜客),麦当劳至今只有７35家餐厅；百胜集团的在华利润率为１9％，而麦当劳的在华利润率只有1０%-11％；肯德基开店速度是麦当劳平均每年１００家的３倍以上。

窘迫的市场业绩令美国总部颇为不满,为了挽回家门口的颜面，改变多年来在中国市场的劣势地位,包括全球CＥO吉姆•斯金纳(ＪｉｍＳkinner)在内的麦当劳高层决定把拓展战略的砝码压在了新型模式——“得来速”的快速扩充上,以期重振世界第一的快餐帝国,从而和老对手肯德基在开店速度上展开了时间赛跑。

ﻫ“麦当劳得来速”是麦当劳汽车餐厅特别的名字,英文表述为“Ｄriｖe-Tｈｒu”,它是一种全新的快餐服务模式。

从１97５年起第一间“麦当劳得来速”建立以来，迄今已有将近３0年的历史。

所谓“得来速”经营模式，即通过三个窗口让消费者在汽车上完成全部购物过程：“消费者驾车在第一个窗口点餐，在二个窗口付钱,然后在第三个窗口取东西，然后开车离去;其全新的服务思路就是将“麦当劳真正快餐感觉”传递给新顾客，让他们体验不用下车就可以享受到麦当劳特有的美味和服务。

得来速餐厅最大的长处是节省时间,所有的餐厅都把从汽车进入到出去的驻留时间最大定在３分钟。

ﻫ借助这一新模式,麦当劳得来速在亚洲的发展十分迅速，目前在日本和中国台湾已经开设超过１000家。

在美国市场,麦当劳的“得来速”占其总店数的50%-６0％，快餐业的营业额中超过60％的收入来自“汽车餐厅”。

自从200２年，肯德基在北京开设了第一家“汽车穿梭餐厅”后,麦当劳近一个月时间内,在东莞、上海和广州连续开３家汽车餐厅,而且成都、郑州、沈阳各大城市的加油站、城际高速公路出入口、服务区等汽车往来频繁、交通条件具备的区域就成为两大巨头竟相争夺的目标对象。

ﻫ那么，麦当劳押宝“得来速”，究竟是否改变他在中国市场的命运和劣势呢?“汽车餐厅”经营模式是否能象在老家美国那样快速发展以至后来居上呢？我们不妨从市场发展潜力、投资收益、合作拓展模式、国内社会环境、自身管理因素几个方面仔细分析一下:一、“汽车餐厅”市场潜力1、汽车拥有者人群数量ﻫ在这里首先说明的是，新型的“汽车餐厅”的消费人群基本上是轿车人群,而且主要表现为私家车，他们构成了“得来速”的重度消费群体。

根据中国汽车工业协会统计，２004 年底我国私人轿车保有量为６00万辆，２０0５年轿车销量2６5.06万辆，再扣除出口、破损等因素,这样算起来我国私人轿车有效使用量大约为７00万辆左右，那么再具象的估算北京、上海、广东等近期准备开设“得来速”的部分大城市其私车有效使用量将会限制在３00-４０0万辆左右，这部分人群和家庭成员连同未来增量人群将构成未来3-5年“麦当劳得来速”的核心消费人群，我们的分析也将围绕这部分人群展开。

2、消费行为习惯与麦当劳普通快餐相比，“得来速”的目标消费人群大大收窄，同时其消费习惯也与美国普通民众不同，他们对汉堡快餐这种洋文化认同并持续消费究竟有多少，我想麦当劳高层只有通过开设试点来逐步摸索、估算,你不可能指望他们在家庭出游、会客聚友、探访亲朋时都要伶上美式套餐,也不能指望一般的出租车师傅饥饿时都来啃鸡翅喝可乐,“得来速”唯一的突出优点就是服务迅捷、不会盲等,但是又有多少人开着车专门去体验这种快捷服务，更多的只是在顺便路过、适逢吃饭时才会主动前去。

另外由于时间间隔设置、服务规范和节奏、培训不到位、车乘人员心理状态等因素而导致的售买双方不和谐事件也将给服务模式提出新的挑战。

此前肯德基在北京的汽车餐厅曾出现顾客与店员发生激烈争吵，导致购餐车道堵塞的问题,这也让肯德基从此在选址上更加谨慎,毕竟这种矛盾的出现比普通快餐店控制难度大得多。

ﻫ人群结构方面，在这些私车一族消费人群中，多数属于经济富裕的中高层商务人士、小老板、公务人士、以及家庭殷实的都市白领，他们一般年龄集中在30岁以上,消费理性不盲从流行，对饮食比较讲究，虽然时间观念较强,但是他们一般能够自主支配自己的时间,多数只是在周末休闲时带上一家人外出放松、享受生活。

而反观现在普通洋快餐的目标人群，我们可以发现主要表现为三类人:即都市年轻少男少女尤以学生为主、都市一般拥有儿童的家庭和一些时间充裕金钱有限的街头悠闲者。

两类人群存在巨大的反差，导致了“得来速”在目标消费定位、产品开发、宣传诉求上的某些尴尬,弄不好会适得其反。

ﻫ３、来自百胜集团竞争威胁老对手在参与竞争的同时也将会制造越来越多的麻烦，来自地段竟价导致的直接成本上升、来自目标消费人群的分流、来自宣传方面的骚扰、来自肯德基几位兄弟的轮番应战……。

在拓展新渠道“汽车餐厅”方面,肯德基是第一个吃螃蟹者，目前二者在选点、投资预算、战略决策方面不相上下,都把“汽车餐厅”新渠道作为未来经营模式的战略拐点,但从目前渺茫的市场发展趋势来看，赢利增量还是一个悬挂在半空中的蛋糕。

二、投资回收期将会过长按照目前两家公布的快餐加盟费来看，大都市平均一家普通餐厅从选址到营业时间、资金都是非常可观的(平均一家投资8００万元，2-3个月筹备期），而开设“麦当劳得来速”所花时间、资金将是普通餐厅的几倍甚至更多，这么多的投资对决策者来说挑战将非常大，资金回收将是令决策者和加盟者都非常谨慎的一个抉择,况且有相当多的店面都是需要经营的而非最终买断,这样分摊成本和预期收益对现金流将产生不确定性影响。

ﻫ无论是肯德基还是麦当劳,必须面对的一个现实是,中国消费者对于汽车穿梭餐厅模式的陌生。

肯德基上海汽车穿梭餐厅开业2个月来，汽车消费所占到的比例仅仅为30%，堂吃仍旧是汽车餐厅的主要消费来源。

三、渠道运作模式本身ﻫ麦当劳将中国竞争战略的砝码压在了选址和“得来速”的快速扩充上，为了实现既定的中国市场开发战略,“得来速”倾心关注每一个拓展节点,表现在他们除了在车道问题上作了更为周密的考虑,在选址上更倾向于高速公路或汽车大量通过的地区,而非核心商圈，同时要求所选目标周围必须具有一定的消费实力和水平。

作为试点,其第一家汽车餐厅并没有像肯德基那样,选在一线大城市,而是在广东东莞市区的主干道上。

为此“得来速”选择了多种合作的拓展模式。

１、品牌输出模式:ﻫ麦当劳目前正在和一些汽车加油站进行品牌输出上的合作磋商，前者出具品牌和运作、管理标准，后者提供经营场地,共同享受麦当劳“得来速”这个品牌带来的经营收益,该合作模式主要是想借加油站这个理想平台迅速扩张“得来速”。

之所以选择汽车加油站,主要是因为这里是目标消费者经常光顾的重要场所，加上既有的基础环境如进出车道等配套设施,其业务拓展要方便许多而且建设成本一般也会低于其他交通枢纽。

肯德基同样也在秘密展开将汽车加油站和高速公路收费站这两种国外汽车餐厅的普遍模式引入到中国来。

长远来看,两家竟向圈夺的结果，将会抬高加油站和收费站的价码，首先受益的将会是他们。

ﻫ 2、建筑开发合作模式ﻫ除了一般的交通枢纽，麦当劳下一步会尝试和一些实力型的地产开发商合作,尤其是一些中高档小区和商务区,由于汽车穿梭餐厅必须拥有独立的进出车道，而现有的物业在开发设计时没有考虑到足够的预留车道位置。

但这一策略仍旧停留在设想方案阶段,实际运作中肯定要充分照顾和平衡各方面的利益,而且还要进一步考虑来自主管部门如建设部、房管机构们的意见。

3、加盟店模式ﻫ现在肯德基普通快餐店扩张模式之一的加盟店模式将成为麦当劳“得来速”快速扩张的得力法宝,目前麦当劳也正在积极探索，其普通快餐店加盟费的不断走低就是一种尝试,另外在加盟规定、分成策略等方面也将有所突破。

现阶段来看,加盟店模式无疑是一种降低资金风险、实现快速扩张的最有效模式。

4、服务内容模式根据高层的透漏,“得来速”会继续沿用堂食和汽车穿梭餐厅相结合的服务模式,但未来将会逐步减少减少堂食服务的比例。

除了堂食这一考虑因素外,“得来速”还充分动用一切可以聚集人气的设计元素,如儿童游乐区、家庭聚餐区、公司午餐会议区及免费上网区等,这样一来就将原来较窄的消费群体扩大到一般的企业员工、居民家庭。

服务内容的创新无疑是积极的一面,但是随之而来的问题也将呈现,一般企业员工、居民家庭谁会为了一次快餐而舍弃徒步更为方便的普通快餐厅,这样一来除非周边没有麦当劳或肯德基普通快餐店，否则二者将形成新的竞争，这恐怕是麦当劳不愿看到的现实。

另外“得来速”的建设成本比普通快餐店投入要多许多。

5、选址问题与美国社会不同,麦当劳在中国开设汽车餐厅的要求对外部环境要求更为苛刻，中国道路基础设施落后、收入分配不均衡、有车一族比例很低的现实国情决定了汽车餐厅的选址难度更大,尤其是人口密集的闹市区,还要考虑道路通畅和交通法规,不会造成汽车拥堵。

除此之外，场地大小、车流量、周围的主要居民及其收入水平都是制约因素。

ﻫ除此而外，高层存在的美国经验移植思想也将会水土不服。

在美国,麦当劳除了快餐商的身份，还是一个地地道道的房地产商,其上万家店铺６0%的所有权属于麦当劳,通过餐馆服务技术以及授权、广告效应和场地租借等方式,麦当劳将客户最大限度地吸引到他们的房地产中,其总收入的９0％来自房租。

而在中国，麦当劳的绝大多数餐厅都是租来的场所,这样一来巨额的租金风险将会令美国地产经营理念化为泡影。

四、中国的宏观环境作为一个在中国市场试水多年的跨国巨头，还要充分考虑当地市场所处的经济、政治、法律、信仰等社会环境，最近几年以来国内民众的消费维权意识的逐步增强、法律法规的逐渐完善、社会文化观念不断提升，在这种环境下培养起来的理性消费逐渐成为社会主流，那么这些因素都将或多或少的制约或影响“得来速”新型快餐模式的发展，可以肯定的是，中国民众现阶段的快餐文化消费观念和美国大众的快餐文化消费观念还存在较大的差异性，这种建立在国内经济基础上的思想上层建筑将会是较长时期内制约麦当劳“得来速”品牌在中国快速拓展的深层因子，而麦当劳首先要做的就是改变自身达到适者生存,再图发展，本土化策略只是其中之一。

五、自身管理因素麦当劳内部架构和人士安排还存在变数，随着吉姆•斯金纳的得力助手，公司高级副总裁施乐生派驻到中国区CEO之后,新官上任三把火,由此拉开了中国区高层大变动的序曲：第一把火体现在原全球市场高级总监罗凯睿(GarｙRosｅｎ)也被派到上海，担任中国区副总裁兼首席市场官。

第二把火就是将市场运营部门由原来的南北两个大区重组为东、南、北、中四个区域,各部门负责人的重新洗牌，如前麦当劳北京总经理施文哲、北区董事总经理赖林胜的相继离职,今年2月原麦当劳中国公司华南区董事总经理司徒耀明的履新等。

第三把火就是执行层面的总监级职位也更换了新的血液,一些来自香港、台湾的经理人被工资更低的本土员工所替代。