人才培养与梯队建设管理办法

第一章总则第一条目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司可持续发展提供智力资本支持。

第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专业技术人才和综合型管理人才。

专业技术型人才是指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才；综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部门和生产单位作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人资企管部作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、后备人才的引进；3、岗位轮换；4、在职辅导、在职培训；5、人才培养的考核评价；6、晋升与淘汰。

第六条适用范围金日盛公司各部、室、采矿场、选矿厂、充填材料厂第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。

第八条关键岗位继任者和后备人才分类1、后备人才分级：基层管理人员（主管级及以下人员）、中层管理人员（主管级以上，助理级以下）、高层管理人员（助理级及以上人员）（中、高层管理人员即关键岗位继任者）2、后备人才分类：管理类（人事、财务、综合、安调室、生技部）、专业技术类（包括采矿、地质、测量、选矿、机械、电气、通风、化验等）3、以上各类人员资质，由各部门初定、报人资企管部审核，具体要求根据公司用人理念进行适当调整。

第九条甄选条件（一）公司企业文化理念：基于“认可公司企业文化，并企业文化作为自己日常工作指导”的假设；（二）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工，综合素质较强，并且服众”的假设。

（三）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

公司关键资质：1、德主要包括：对公司文化的认同、品德言行；2、能主要包括：业务知识、领导能力、协调及沟通能力、学习和创新能力、贯彻与执行能力等；3、责主要包括：责任心、组织纪律等；4、绩主要包括：工作质量、工作方式、方法，目标达成。

（四）综合素质和潜质（借助测评软件进行）1、性格特征；2、职业倾向；3、综合能力；4、心理测试。

第十条甄选工具1、基本条件通过个人材料进行分析。

2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。

第十一条关键岗位继任者甄选关键岗位主要指，公司当前或根据未来发展所需要的一些重要中、高层管理岗位，公司关键岗位的数量可按公司当前中高级岗位总数的20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人，如果公司内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。

第十二条后备人才甄选后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代集团某些中级岗位的具有培养潜质的人才。

后备人才由各单位根据公司制定的甄选条件进行初步提案，并由人资企管部牵头组建的评审小组进行最终评定。

第十三条关键岗位继任者甄选程序各部门向人资企管部提交关键岗位及继任者名单→人资企管部组织对候选人进行综合素质测评→人资企管部和各部门负责人及分管领导针对候选人制订相应的人才培养与开发计划→经公司经理办公会审议，集团人力资源中心批准→人资企管部跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。

第十四条后备人才甄选程序各单位向人资企管部提交后备人才候选人名单及培养建议→人资企管部组织对提交的名单进行综合评定→人资企管部策划后备人才的整体培训方案→经总经理审核后实施培训方案→培训效果的反馈。

第三章后备人才的引进第十五条目的为了拓宽公司后备人才的引进渠道，确保公司人才梯队的完善，让公司人力资源能够健康有序的发展，为公司后备人才梯队提供支持。

第十六条引进方式1、公司根据人才梯队发展的现在，定点培养；人资企管部根据公司人力资源发展的现状，积极和各高校建立校企合作，每年根据需求从高校引进不同专业的应届高校毕业生，补充到人才梯队，培养成公司的后备人才。

2、通过社会招聘引进公司当前急需的后备人员当公司后备人才岗位出现空缺时，人资企管部通过社会招聘渠道，招聘符合公司需求的人员进行补充。

第四章岗位轮换第十七条轮岗对象及目的岗位轮换主要针对具有培养潜质的助理级以下职能、生产管理干部和生产一线基层骨干，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。

第十八条轮岗周期轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

第十九条轮岗条件及比例（年度）1、中层及以下职能部门后备人员＞20%（部门内或部门之间轮岗）；2、主管级以上中层以下生产部门后备人员>20%（部门内轮岗）；3、主管级以下生产部门后备人员＞30%（车间、工区内轮岗）。

注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作，专业技术人员不执行轮岗制度。

第二十条轮岗与晋升的关系所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能进行职务晋升（特聘人员除外）。

第二十一条轮岗审批1、跨部门轮岗：由各部门根据培养方案拟申请→分管领导审批→报公司人资企管部审查→公司经理办公会研究批准（中层人员轮岗需经集团人力资源中心批准执行）；2、部门内轮岗：由各部门提案→分管领导审批→人资企管部批准执行。

第二十二条轮岗人员管理1、跨部门岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为绩效考核的依据；2、部门内轮岗人员，轮岗期间的工作表现按照轮岗后的岗位标准考核；3、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结），报告内容应包括提出的合理化建议。

4、轮岗结束后，将轮岗期间的各项表现、成绩单独存档，集中管理。

第五章在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设第二十三条在职辅导公司每年年初制订在职辅导计划，每个高层干部除辅导本部门中层干部外，还须辅导其他部门1—2名中层干部或管理骨干，每个中层干部除辅导本部门员工外，还有责任辅导其他部门1—2名管理骨干。

第二十四条在职培训后备人才培养计划按照金字塔结构布局，形成固化的培训系统，每年定期或不定期举办三阶培训（基础班、进阶班、提升班）。

员工参加三阶培训并通过相应的考核后，即可获得岗位晋升或薪等薪级晋升；后备人员参加三阶培训并通过相应的考核后即可获得薪等薪级晋升或职务晋升的机会。

附件：《三阶培训结构图》：三阶培训（基础班）二阶培训（进阶班）一阶培训（提升班）主办级岗位见习主管级岗位见习第二十五条培训组织及周期一、内部培训1、基础班培训原则上每月不定时组织一次，由所在部门负责人或该专业工程师及以上人员、人资企管部主要负责人主讲，培训计划、课件由讲师准备，报人资企管部备存；2、进阶班培训原则上每季度组织一次，由部门分管领导或其他助理级以上人员主讲；3、提升班培训原则上每半年度组织一次，由其他助理级人员和公司总经理主讲。

二、外部培训1、对于主管级及以上的后备人才（不含专业技术人员），每年不定期组织一次外部培训，培训内容涉及（专业技能、管理能力、时间管理、团队建设等）第二十六条在职培训详见公司《内部兼职培训师的管理办法》。

第六章考核与评价第二十七条目的增强各部门人才培养意识，促使各部门明确人才培养的重要性和紧迫感，及时了解后备人才的成长状况。

第二十八条考核对象各部门主要负责人、后备人才第二十九条考核周期考核周期为一年两次，上半年和下半年各一次。

第三十条考核内容1、针对各部门主要负责人：考核内容主要包括后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量、流失率等；具体考核方式、指标及奖惩方式由人资企管部另行制定。

2、针对各部门后备人才：定期开展后备人员座谈会，及时了解掌握后备人员的动态及成长情况，以半年度为单位对后备人才进行考核，考核内容主要包括企业文化的认同、工作态度、学习能力、业务技能、管理能力、团队建设等，由人资企管部牵头组织。

第三十一条考核兑现1、各级中高层管理人员作为人才培养对象的相关责任人，有义务对本部门人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门的绩效考核结果；2、对于连续考核优秀或靠后的后备人才，人资企管部根据考核结果对后备人才进行对应的调薪、调岗第六章淘汰与晋升第三十二条目的通过淘汰不合格的现有管理人员，为后备人才提供发展机会、上升空间，形成能上能下的用人机制，优化公司管理队伍素质；同时也确保后备人才队伍的。

第三十三条淘汰和晋升比例1、中高层干部每年淘汰比例为5—10%，后备人才每年晋升比例为20%左右；2、后备人才连续两次考核优异的，由人资企管部对其薪资上调，连续三次考核优异的进行职务晋升。

第三十四条晋升条件参照公司《员工手册》、《人事考核管理办法》以及其他相关制度执行。

第七章附则第三十五条本办法由人资企管部制定、解释和修订。

第三十六条本制度自下发之日起正式实施。