宜昌国际大酒店人力资源与成本控制诊断报告(PPT39页)

4.8%
12.3%
管理机制问题是制约国酒可持续发展以及核心竞 争力形成的严重障碍
结果
现象
根源
问题综合
低运营绩效
员工缺乏动力 运作成本高
战略导向不清晰 传统的人事管理机制
缺乏控制 传统的物资管理机制
不匹配的组织构架 不合适的政策导向 不完善的管理体系
管理机制 问题
目录
人力资源体系
• 薪酬体系 • 考核体系
实现目标措施 的制定并执行
目标确定后，管理者 与员工都应严格执行， 并确定完成任务的必 要步骤
对目标的实现程度进
过程检查
行及时的监督，以适 时了解目标完成与否
的背后原因，并及时
调整
有 是否有不可抗因素？
及时上报，调
无 反馈
整目标
绩效考评
……并使员工的绩效得到真实的评价，然后借助 有效的激励手段使员工产生满意感
宜昌国酒目前的考核体系——年度考核
考核目的 考核方式
考核程序
考核人
考核期
经营层 评估
指标考核 述职报告，集团公司评估 金利集团公司 年度
部门经 理
主管
评估考核 无
竞聘 无
评估考核
主观臆断 讲演
领班
晋级（A、 B 、考试、强
C）
制分布
竞聘演讲、经营层评估 经营层
年度
无
无
无
各部门出题、人力资源部 各部门 备案
资料来源：《宜昌国际大酒店调查问卷》
与公司外单位的同学、朋友 相比，有86.6%以上的员工 对目前的收入水平不满意
与工作付出相比，89.9%的 被调查者对目前收入不满 意
原因之一：工资高低与岗位职责不匹配，工资体
系不是建立在科学的岗位评价基础上
800
590
606
575
600
400
86.5%的员工认为
成本控制体系
•概 述 • 人工成本 • 供应链体系
处在企业生命周期转化阶段的宜昌国酒需要对人 力资源管理体系进行系统思考
创业期
事业留人 感情留人
企业所处生命周期转化， 晋升出现瓶颈
外部竞争加剧，人才成 为稀缺资源
稳定期
事业留人 感情留人 待遇留人
宜昌国酒面临的重要问题是 员工普遍患上“职业疲劳症”，缺乏激励和发展动力
工资体系的单一使得工作性质完全不同的人员的 特点无法在薪酬上得以体现
宜昌国酒目前的薪酬体系
主要业务特点
薪资结构
产生问题
经营层
公司的重大决策
前台
中层管理
人员
后台
一般后台管理人员
一线员工
一线部门的经营管理
企业的日常经营管理为前台部门提供 后勤支持 实施各项经营政策、完成日常事务
直接面对客户，并为其提供优质服务
职能部门
管理人员
原因之四：报酬与贡献不成比例
60% 49.20%
50%
40%
34.10%
30% 16.70%
20%
10%
0% 很赞成 赞成 反对
近3/4的被调查者认为公司的 报酬与贡献不成比例
古语云：不患寡，而患不均。这里的不均并不是平均主义，而是每个人的贡献 要与其薪酬相对应。即使支付高于行业平均水平的工资，由于分配方式不合理， 也起不到应有的激励作用
26.83%
60%
19.57%
50%
20%
40%
12.30%
10%
7.79%
30%
20%
0%
10%
战略不清晰 内部管理粗放 成本控制不力 市场观念不强 竞争力不强
0%
74.3%
▪ 提高酒店员工的凝聚力，充分 调动员工的工作积极性
▪ 加强制度建设，强化基础管理
▪ 大力引进管理人才
▪ 加强成立控制
8.6%
酒店营业额 酒店收入
无
挂钩指标
部门
培 考核
训
主 管
个人 考核
酒店营业额 酒店收入
无
存在的问题 ➢横向考核断裂：前台、后台考 核导向不一致
✓ 前台考核收入、利润 ✓ 后台考核成本 ➢纵向考核断层： ✓ 基层员工有考核 ✓ 中高层基本无考核 ➢考核出现空白区域 ✓ 对主管没有考核 ✓ 后台部门没有考核 ➢考核没有针对性 ➢ 没有与个人挂钩 ➢ 没有针对部门关键职责 ➢ 发展阶段及作用不同的业 务单位采用同样模式考核业 绩，没有区分业务差异 ➢ 考核结果罚多奖少，与晋 升无关，不能产生激励
575 140 110 295 30
岗位价值本应体现在岗位工资上,但实际各岗位的岗位工资差距并不大
员工认为在设定工资结构时，岗位价值是首先要 考虑的因素
25%
23.00%
21.80%
20%
15%
14.90% 12.80%
10%
16.70% 10.80%
5%
0%
学历高低 职称高低 岗位价值 工龄长短 职务高低 工作绩效考核结果
问题现状
薪酬没有体现个人努力，干好 与干坏差距不大
晋升不是基于能力考核 没有为员工指明发展方向，为
其制定适当的发展规划 主管以上管理人员没有真正发
挥末位淘汰机制的作用 没有通过考核发现员工的优点
和缺点，并针对性地制定员工 地个人职业发展规划 没有工作过程中的针对考核期 目标的指导 缺乏考核期末的反馈、指导， 考核成绩应用太慢，使其激励 效果降低
资料来源：《宜昌国际大酒店调查问卷》
目录
人力资源体系
• 薪酬体系 • 考核体系
成本控制体系
•概 述 • 人工成本 • 供应链体系
考核必须体现企业的战略导向或价值取向……
发展战略是企业持续发展的动力源 泉, 组织必须知道通过绩效系统想要 达到什么目标，并与负责发展和管 理这些系统的管理者和员工交流组 织目标，使上下明确目标并坚定实 现目标的决心。
年度
宜国考核体系总体概述：考核导向不明、体系不完 整，存在诸多不合理现象
前台部门
挂钩指标
经营层 部门经理
房 务
部门 考核
部
经 个人 理 考核
客房营业额 客房利润
无
主管
领班 一般员工
挂钩指标
前 厅
部门 考核
接
待 个人
员 考核
客房营业额 客房利润
销售房间数
后台部门
挂钩指标
人 部门 力 考核 资
源 个人 经 考核 理
宜昌国酒的工资制度由于 受制于铁路系统工资体系,而没有跟自己的企业实际相结合,
不能真正体现出各岗位的真实价值
资料来源：《宜昌国际大酒店调查问卷》
原因之二：关键岗位的薪酬不能与市场接轨，严 重脱离市场价值
对公平的追求是决定薪酬最重要的因素，但目 前宜昌国酒薪酬体系的现状严重违反了公平原
则
薪资 职位
酒店
但是宜昌国酒因体制等诸多原因，目前发展战略 不明确、价值导向不明晰，致使考核评价制度缺
乏系统思考……
利润导向？
顾客导向？
收入导向？
成本导向？
考核评价制度缺乏系统思考
➢没有将考核与公司的战略目标、组织结构、职能职 责规范建立起有机的联系，考核评价制度与企业的管 理实践相脱节，使组织的战略得不到有效的传递和控 制，顾客导向无法从前台向后台传递。
60%
50%
40% 26.30%
30%
20%
13.50%
10%
0% 很赞成 赞成 反对
87.1%的员工认为酒店现行的 调薪只与职务挂钩不合理
86.5%的员工认为酒店薪酬高 低与岗位不匹配
与职务挂钩而不与岗位职责挂钩的薪酬体系， 造成员工纷纷流向后台
资料来源：《宜昌国际大酒店调查问卷》
经营部门
管理人员 普通员工
考核评价制度是企业人力资源管理 的核心，企业的价值分配必须建立 在有效的考核评价制度的基础之上， 才能使价值分配能够有效的反映组 织的期望和战略目标，才能够使员 工的能力、业绩和贡献得到合理的 回报。
考评结果兑的大目标
组织目标分解
然后将组织目标通过 组织层次。层层分解、 传递至员工
国际大酒店 人力资源与成本控制诊断报告
宜昌国酒处在企业生命周期的关键阶段
财务指标
▪ 收入增长趋缓，后续发展空间 有限
▪ 成本控制乏力
组织气氛
▪ 组织凝聚力下滑 ▪ 员工没有积极性 ▪ 内部运作不畅，产生管理内耗
问：您认为酒店的最大的风险来自那个方面？（排序） 80%
40%
33.51%
70%
30%
基本工资 浮动工资 津贴 店龄
千篇一律的工资 体系无法调动酒 店各方面人员的 工作积极性
技术人员
从事与酒店需要技术操作的事务
销售人员
从事酒店公关、销售相关事务人员
在公司工资成本连年增长、员工编制不断紧缩的 同时，员工却普遍有不公平感，对薪酬不满意
人工成本趋势分析
员工数（人） 人工成本（万元） 年人均人工成本
年度
各部门组织，报人力资源 部组织考试
人力资源部、 各部门
员工
晋级（A、B、 公开考试
C）
强制分布
各部门和人力资源部联合 出题、人力资源部公开考 题、抽题考试、当场打分
人力资源部、 各部门
年度
宜昌国酒目前的考核体系——月度考核
部门 经理
主管
考核指标
前台
后台
本部门的收入、利润、 成本、费用、经营管理 项目考核
领班 员工
本部门的收入、利润、 酒店的收入、利润、
成本、费用、劳动效率、 与本部门的成本、费
任务
用
人力资 源部
月、季（科 目卡）
经营 层