零库存策略案例分析
采购案例分析题汇总(含答案解析)
高级采购管理师案例分析题汇总案例分析部份1. 案例：看板管理——丰田的零库存手段案例内容省略......问题 1：试根据案例总结丰田 JIT 生产方式的特点。
一种精益生产方式：即从生产、经营各个环节上节约支出、降低成本,以求最大的经济效益,JIT 技术<俗称一个流实现了生产零库存。
问题 2: 试述 JIT 模式下的采购流程规划过程。
答： 1.准时制〔JIT 含义:所谓准时制〔JIT>生产,是指通过合理规划和简化采购、生产及销售过程,实现零部件、原材料恰好在所需要的时间到达需要它的工作点的一种精益生产体制； 2 准时制〔JIT 生产模式下,需要实施 JIT 采购法；特别要注重选择最佳供应商,并对供应商进行有效的管理,这是 JIT 采购成功的基石；供应商与用户要紧密合作、这是 JIT 采购成功的钥匙；要有卓有成效的采购过程质量控制,这是 JIT 采购的成功保证。
因此,采购流程规划方面要做如下调整：<1>创建准时化采购班组<2>制定计划,确保采购流程规划有计划、有步骤地实施<3>精选少数供应商,建立火伴关系<4>做好供应商的培训,确定共同目标<5>进行试点工作2. 案例：IBM 的降低采购成本之道案例内容省略......问题1 ：按照广义采购成本的概念,从功能上划分,整体采购成本发生在哪些过程中？问题2：分析案例,总结IBM 的采购存在的主要问题是什么？他们又是如何采取措施的？广义的采购成本----既是整体采购成本,又称战略采购成本,是企业产品的整个生产周期中所发生的与商品、物料〔如原材料、零部件采购相关的全部成本。
从采购管理的角度分析采购成本主要是分析整体成本,采购成本控制的最终目的就是努力降低整体采购成本。
采购价格仅仅是企业获得商品、物料或者服务的成本的一部份。
整体采购成本发生在企业产品的开辟过程、采购过程、企划过程、质量过程、服务过程中。
最新海尔供应链管理案例分析
最新海尔供应链管理案例分析最新海尔供应链管理案例分析供应商管理有两种模式，其一是竞争关系模式，其二是双赢关系模式，而现代供应链管理思想的集中表现就是合作与协调。
下面是店铺为大家分享最新海尔供应链管理案例分析，欢迎大家阅读浏览。
海尔的供应链管理从1998年开始，海尔就提出要注重供应链的管理，以优化供应链为中心，在全集团范围内对原业务流程进行了重新设计和再造，与国际化大公司全面接轨，强化了企业的市场应变能力，大大提升了海尔的市场快速反应能力和竞争能力，保证了企业的可持续发展。
海尔在供应链管理上面，并不是像一些企业一样纸上谈兵。
它有针对自身的情况，做到具体问题具体分析，而且还会随着周边环境的改变随时调整自己的供应链管理模式。
为了适应供应链管理的发展，海尔必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按供应链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。
海尔的供应链纽带离不开技术系统的支撑，在1998年，公司第一次通过订单处理集中化的方式进行业务重组，由按库存生产转向了按订单生产，开始了真正意义上的海尔现代物流模式。
海尔的技术系统也极大地解放了供应链管理人员的生产力，让供应链管理人员可以专心于解决真正的问题而不必陷于纠缠不清的标准扯皮之中。
因此，海尔供应链管理的人员相对较少，效率却更高。
海尔的采购策略科学有效的采购管理能达到“双赢”的目的，海尔采取的采购策略是利用全球化网络、集中购买、以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。
对于海尔来说，这样可以降低采购成本，在获得稳定且具有竞争力的价格的同时，提高产品质量和降低库存水平，通过与供应商的合作，还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度;对于供应方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同海尔的长期合作伙伴关系，能更好的了解需求，改善产品生产流程，提高运作质量，降低生产成本，获得比传统采购模式下更高的利润。
一汽大众零库存案例分析
现在每天平均两个小时要一次货，零部件放 在这里的时间一般不超过一天。
订货、生产零件、运送、组装等全过程都处 于小批量、多批次的有序流动当中。
一汽大众汽车零库存系统分析评述
“零库存”是现代物流中的管理理念，它实 质上是在保证供应的前提下，实现库存费用 最低的一种管理方式，最终实现整体物流成 本最多的目标。
（3）一汽大众在物流系统运作的各个环节及 其流程中，特别注重的一点便是竭力降低库存， 这种作法极大地提高了物流运作效率，这一点 可以在其物流流程的不同环节上得到体现。
与这些令人心跳的数字形成鲜明对比的是公 司零部件居然处于“零库存”状态，而制造 这一巨大反差的就是一整套比较完善的物流 控制系统。
一汽大众“零库存”管理方法
（一）车间里只有“入口”，没有仓库 亚洲最大的整车车间，没有仓库
（二）进货的“零库存”处理流程 （1） 电子看板
一汽大众公司每月把生产信息用扫描的方式 通过电脑网络传送到各供货厂，对方根据这 一信息组织安排自己的生产，然后公司按照 生产情况发出供货信息，对方则马上用自备 车辆将零部件送到各车间入口处，再由入口 分配到车间的工位上。
• 1、采购恰当数量和品种的零部件,选择恰当的时间订货， 尽可能维持最 低的库存水平。
• 2、及时取得生产所需的各种原材料及零部件，保证按时 供应销售所需产品。
• 3、保持计划系统负荷的均衡。 • 4、规则制造活动、采购活动以及产品的交货日期。
• 一汽大众的生产物流系统经过多年的发展， 基本包含了目前比较先进的 物流体系，主 要包含以下的两种供货方式
（2）信息化、网络化是现代企业发展的基本方 向，而在现实中如何实现信息化呢？
戴尔零库存案例分析
戴尔公司零库存案例分析引言库存是指企业所有资源的储备。
在服务行业，库存一般指用于销售的有形商品以及用于管理的低值易耗品。
在企业生产中，库存是由于无法预测未来需求变化，而又要保持不间断的生产经营活动必须配置的资源。
但是，过量的库存会诱发企业管理中诸多问题，例如资金周转慢、产品积压等。
因此很多企业往往认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够实现零库存，企业管理中的大部分问题就会随之解决。
零库存便成了生产企业管理中一个不懈追求的目标。
零库存，是指没有资金和仓库占用，是库存管理的理想状态。
供应链管理模式下的零库存是一个特殊的库存概念，它并不是要求链上各节点企业的仓库储存形式的某种或某些物品的储存量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现各节点企业库存量的最优化。
这样，就可以解决仓库建设，在库品的保管、维护、装卸、搬运等费用，人员配备，库存占用的大量流动资金以及在库品的老化、变质等问题，提高库存管理效益。
企业可以最大限度地逼近零库存。
戴尔公司简介全球领先的IT产品及服务提供商戴尔公司，总部设在德克萨斯州奥斯汀，于1984年由迈克尔•戴尔创立。
戴尔公司是全球IT 界发展最快的公司之一，1996年开始通过网站采用直销手段销售戴尔计算机产品，2004年5月，戴尔公司在全球电脑市场占有率排名第一，成为世界领先的电脑系统厂商。
戴尔公司在20年的时间里从一个电脑零配件组装店发展成为世界500强中名列第25位的大公司，其直线定购模式以及高效的供应链管理是其实现高速发展的保证。
在过去的四个财季中，公司营业额达到了574亿美元。
戴尔公司目前在全球共有约75,100名雇员。
戴尔公司创立之初是给客户提供电脑组装服务，先天在研发能力和核心技术方面与业界的IBM、惠普等公司有着一定差距，要想在市场竞争中占据一席之地，必须进一步分拆计算机价值链的机会，依靠管理创新获取成本优势。
因此，戴尔在发展过程中虽有业务和营销模式的革新，但把重点放在成本控制和制造流程优化等方面，尤其是创造了直销模式，这可以减少中间渠道，直接面对最终消费者，达到降低成本的目的，而实施面向大规模定制的供应链管理更能帮助戴尔与供应商有效合作和实现虚拟整合，降低库存周期及成本，从而获取高效率、低成本的优势，这也正是其核心竞争力所在。
一汽大众零库存案例分析PPT课件
界汽车市场竞争更趋激烈。
▪ （3）新兴国家市场正为美、日、欧等国汽车厂商所瓜分
▪ 2、汽车厂商之间的竞争格局发生变化
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▪（1）购并新浪潮席卷西方汽车行业. 受生产能力
过剩和因特网迅猛发展等因素的影响，近年来，
发达国家汽车行业掀起了购并。
Hale Waihona Puke ▪ （2）企业联盟成为新的、更高层次的竞争战略
为实现资源的优化配置，以达到降低成本和风
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（1）各汽车生产大国间的角逐剧烈
.
1993年，按汽车产量排名，前十位依次是：日、美、德、
法、加、韩、西（班牙）、俄、英和巴（西）；1997年，
变为：美、日、德、法、韩、加、西、巴、英和意；1998
年，西又取代了韩第五大汽车生产国的地位，中国也由
1997年的第十一位上升为第十位。
▪ （2）抢占国际市场成为各国发展汽车工业的动力 1997年，全球汽车产量为5296.4万辆（其中轿车3771.4万 辆），出口量为2032.2万辆（其中轿车1670.3万辆），出 口占全部产量的比重为38.4%（轿车为44.3%）；其中，9大 汽车生产国的汽车产量的42.6%（轿车产量的47.6%）用于 出口；而西班牙、法国和德国的汽车出口量占其产量的比 重竟高达81.6%、71.2%和60%。数字显示，各汽车生产大国 都以抢占国际市场作为其汽车工业发展的动力，从而使世
销售数量和单纯地添置硬件（设备、厂房）的 外延型发展模式已不是当今世界汽车工业获取 利润收益的主要手段，而技术进步、产品开发 成为产生更高附加效益的有效途径。据有关专 家介绍，在降低成本、提高独创性和文化性等 方面进行的激烈角逐使世界汽车业进入更深层 次的竞争。
10
一汽大众“零库存”管理方. 法
库存管理的成功案例分析
沃尔玛库存管理模式的成功因素
先进的库存管理技术和数 据分析能力
沃尔玛拥有先进的库存管理软 件和强大的数据分析能力，能 够实时跟踪销售数据和库存情 况，做出准确的预测和决策。
与供应商的紧密合作
沃尔玛与供应商建立了紧密的 关系，共同管理库存，实现了 供应链的透明化和协同性。
ZARA库存管理模式的成功因素
先进的信息化技术
ZARA采用了先进的信息化技术，实现了对库存的实时监控和数据 分析，从而能够及时调整生产和销售策略。
高效的供应链管理
ZARA拥有高效的供应链管理系统，能够实现快速反应和灵活应对 市场变化。
注重款式的多样性和流行性
ZARA注重款式的多样性和流行性，以满足不同客户的需求，提高 客户满意度。
意义
通过学习借鉴其他企业的成功经验，企业可以优化自身的库 存管理策略，提高库存周转率，降低运营成本，增强市场竞 争力。同时，通过对失败案例的分析，企业可以避免重蹈覆 辙，提高管理水平和运营效率。
02
案例一：戴尔的库存管理模
式
戴尔的库存管理模式简介
• 戴尔的库存管理模式被称为“Just-in-Time”库存管理模式， 其主要特点是通过精准预测和快速响应市场需求，实现库存最 小化。这种模式需要高度的信息化和自动化支持，包括供应链 管理、物流管理、生产计划等方面的配合。
戴尔库存管理模式的效果
• 戴尔的库存管理模式在实施后，显著降低了库存成本，提高了库存周转率，同时加快了资金周转速度，减少了库存积压和 浪费。此外，该模式还提高了对市场需求的响应速度，提高了产品质量和客户满意度。
戴尔库存管理模式的成功因素
戴尔库存管理模式的 成功主要得益于以下 几个方面
零库存案例
一汽大众的“零库存”一汽大众汽车有限公司的产品中目前仅捷达车就有七十余个品种、十余种颜色，而每种汽车都有两千余种零部件需要外购。
从1999年到2000年以来，公司的捷达汽车销售数量从43947辆一路跃升到94150辆，市场兑现率高达95%—97%，与这些令人心跳的数字形成鲜明对比的是公司零部件居然基本处于“零库存”状态，而造成这一巨大反差的就是一整套较为完善的物流控制系统。
一、实现“零库存”的方法1、进货的“零库存”处理流程下面结合具体的操作实例来介绍进货“零库存”的处理流程。
只要走进一汽大众的一个标有“整车捷达入口处”牌子的房间，就能看见上千平方米的房间内零零星星的摆着几箱汽车玻璃和汽车零部件，四五个工作人员正有条不紊的用电动叉车在整车车间运送零件。
在入口处旁边的小厅里，一位小伙正坐在电脑前用扫描枪扫描着一张张纸弹上的条形码——他正在把订货单发往供货厂家。
一辆载着保险杠的汽车开了进来，两个工作人员见状立即开着叉车跟了上去。
几分钟后，这批保险杠就被陆续送往到了车间。
据保管员讲，一汽大众零部件的送货方式主要有三种：第一种形式是电子看板，即公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传递到各个供货商，对方根据这一信息安排自己的生产，然后公司按照生产情况发出供货信息，对方则马上用自备车辆将零部件送到公司各个车间的入口处，再有入口处分配到车间的工位上。
刚才看到的保险杠运作就是采用了这种方式。
第二种形式成为“准时化”（Just In Time），及公司按整车顺序把配货单传达到供货厂，对方也按顺序装车并直接把零部件送到工位上，从而取消了中间的仓库环节。
第三种形式是批量进货，供货厂将那些不影响大局有没有变化的小零件每月分批量的送货1—2次。
过去这个房间是整车车间的仓库，当时库里堆放着大量的零部件，货架之间只有仅供叉车往来的过道，大货车跟本开不进来。
不仅每天上架、下架、维护、倒运需要消耗大量的人力、物力、财力，而且储存、运送过程中总要造成一定的货损货差。
精益生产与零库存管理
智能化制造
随着工业4.0和智能制造的 发展，精益生产和零库存 管理将更加依赖先进技术 和数据分析。
定制化生产
消费者需求日益多样化， 精益生产将更加注重定制 化生产，以满足不同客户 的需求。
绿色制造
环保和可持续发展成为重 要趋势，精益生产将更加 注重资源节约和环境保护。
不断提升自身能力以适应变革需求
发展
随着全球制造业的快速发展，精益生产逐渐在全球范围内得到推 广和应用，成为制造业领域重要的管理思想和方法。
精益生产核心理念
消除浪费
精益生产强调消除生产过程中的一切浪费，包括时 间、人力、物力等方面的浪费，通过优化流程、提 高设备利用率等方式降低成本。
持续改进
精益生产鼓励员工不断寻求改进机会，通过持续改 进生产过程、提高产品质量等方式提升企业竞争力 。
以顾客为中心
精益生产强调以顾客需求为导向，通过快速响应顾 客需求、提供个性化产品等方式提升顾客满意度。
精益生产在企业中应用
80%
生产流程优化
通过精益生产方法对企业生产流 程进行优化，提高生产效率、降 低生产成本。
100%
质量管理提升
精益生产强调全员参与质量管理 ，通过持续改进产品质量、减少 缺陷等方式提升产品质量水平。
产计划的执行效率。
供应链协同不足影响物料供应稳定性
加强供应商管理
建立严格的供应商选择和评估机制，确保供应商的质量和稳定性， 降低物料供应风险。
实施供应链协同计划
推动供应链上下游企业之间的协同合作，共同应对市场变化，提高 供应链的响应速度和灵活性。
建立物料库存缓冲机制
根据历史数据和市场需求预测，合理设置物料库存水平，以应对短 期内的物料供应波动。
零库存与其案例分析
零库存与其案例分析随着商品经济的不断发展,物品的品种呈现多样化、个性化,企业为了顺应市场的变化,尽可能的生产多样化的产品。
此时,物流已成为第三方利润的来源了，库存是物流供应链上的一个重要环节，所以库存管理成为企业中急需解决的一个问题。
库存管理不善却会为企业带来严重的经营问题，所以我们有必要来认识零库存.1.零库存的含义零库存是一种特殊的库存概念，零库存并不是等于不要储备和没有储备。
所谓的零库存，是指物料(包括原材料、半成品和产成品等)在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。
它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。
所以“零库存”管理的内涵是以仓库储存形式的某些种物品数量为“零”，即不保存经常性库存，它是在物资有充分社会储备保证的前提下，所采取的一种特殊供给方式。
2.零库存的起源“零库存”的起源可以追溯到二十世纪的六七十年代，当时的日本丰田汽车实施准时制生产，在管理手段上采用看板管理、单元化生产等技术实行拉式生产，以实现在生产过程中基本上没有积压的原材料和半成品，这不仅大大降低了生产过程中的库存及资金的积压，而且在实施准时制生产的过程中，提高了相关生产活动的管理效率。
此后，“零库存”不仅应用在生产过程中，而且延伸到原材料供应、物流配送、产成品销售等各个环节。
3. 零库存的优缺优点：库存占用资金的减少；优化应收和应付账款，加快资金周转；库存管理成本的降低；以及规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险等等缺点：非现货交易，管理成本高4. 零库存的实施方法零库存实现的方式有许多，就目前企业实行的“零库存”管理，可以归纳为6类：4.1 无库存储备无库存储备事实上是仍然保有储备，但不采用库存形式，以此达到零库存。
有些国家将不易损失的铝这种战备物资做为隔音墙、路障等储备起来，以备万一，在仓库中不再保有库存就是一例。
美的仓储管理及零库存案例分析
美的仓储管理及零库存案例分析Updated by Jack on December 25,2020 at 10:00 am美的仓储管理及零库存案例分析指导老师：李荣组员：于辉余沅孟邵楠一：美的企业的背景介绍创建于1968年的美的集团,是一家以家电业为主,涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团,是中国最具规模的家电生产基地和出口基地之一。
营销网络遍布全国各地,并在美国、德国、日本、香港、韩国、加拿大、俄罗斯等地设有10个分支机构。
美的集团拥有中国最大最完整的小家电产品和厨房用具产业集群。
目前，美的集团员工达7万人，拥有美的、威灵等十余个品牌，除顺德总部外，还在广州、中山、安徽芜湖、湖北武汉、江苏淮安、云南昆明、湖南长沙、安徽合肥、重庆、江苏苏州等地建有十大生产基地，总占地面积达700万平方米。
美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、风扇、电饭煲、冰箱、微波炉、饮水机、洗衣机、电暖器、洗碗机、电磁炉、热水器、灶具、消毒柜、电火锅、电烤箱、吸尘器、小型日用电器等大小家电和压缩机、电机、磁控管、变压器、漆包线等家电配套产品，拥有中国最大最完整的空调产业链和微波炉产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品和厨房用具产业集群。
展望未来,美的将持续稳定发展,形成产业多元化、发展规模化、经营专业化、业务区域化、管理差异化的产业格局。
以企业整体价值最大化为目标,进一步完善企业组织架构和管理模式。
二：美的企业零库SWOT分析三：美的遇到的主要问题——仓储资源布局不合理和稀缺一、仓储资源的不足比如旺季：1、旺季仓储资源严重缺乏备货性均衡生产，决定了战略物资、瓶颈物料、部分机型的紧缺物资在旺季期间的大量储备；现有的仓储资源过于分散，仓库空间利用率低，仓储资源整合利用难度大。
2、旺季物流设备资源配置不足搬运设备，输送设备等设备的不足。
电瓶托盘叉车偏少影响了配送速度及搬运量；电梯输送能力不足，造成大量的人和物料排队等待的浪费；用于堆高的堆高机没有配置，使得本可堆码的仓储笼储物方式不能实现；二、物流功能区不足和布局不合理仓库和线体的布局造成大量物流配送作业在楼层间，东西区间、楼上楼下等多作业区进行；新区厂房的构建，巨大增加物料三区（东西区、新区)搬运的作业量。
从戴尔看零库存管理
案例库从戴尔看零库存管理◎文/闫 畅摘 要：在企业发展的过程中，“库存”是生产管理环节中非常重要的一个部分。
一个企业在发展中要考虑的首要问题是如何有效降低库存水平，同时提高客户服务水平。
零库存管理是一种合理计划和安排企业库存，促使物料在采购、生产、配送的各个环节中处于不断运动，不停周转的状态的一种新型管理模式。
零库存管理有效地解决了企业发展中的问题。
本文结合零库存管理的代表企业——戴尔公司来研究零库存管理，通过对戴尔公司零库存管理实施的全过程进行分析，探索零库存管理实施的条件和方法，找出可以借鉴的经验。
关键词：零库存管理戴尔；VMI；SRM一、背景简介零库存是通过实施特定的库存控制策略，使得物品（包括原材料、半成品和产成品）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均处于周转的状态。
它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。
零库存管理应当包含以下两层意义：（一）库存货物的数量趋于零或等于零。
（二）库存设施、设备的数量及库存劳动耗费同时趋于零或等于零。
后一层意义上的零库存，实际上是社会库存结构的合理调整和库存集中化的表现。
谈到零库存管理，就不得不提到零库存管理的经典实例——戴尔。
戴尔（Dell），是一家总部位于美国德克赛斯州的世界五百强企业，由迈克尔·戴尔于1984年创立。
戴尔公司涉及家用和办公计算机、服务器、网络设备、数据储存设备等一系列电子设备。
戴尔以成功的直销和零库存管理享誉世界，在美国以订货三天内送达和整机定制收到消费者的青睐。
戴尔名列《财富》杂志500强的第48位。
从1995年起，戴尔公司一直位列《财富》杂志评选的最受仰慕的公司，而在2001年排名第10位。
到了2011年更上升至第6位。
二、零库存管理的实施过程戴尔公司的零库存管理的实施，遵循着这样一个思路，大量的库存会带来巨大的存货过量风险，要想降低自身的存货，则要“绑架”供应商，以供应商作为自己的仓库，转移存货过量风险，随后为了与供应商一同降低存货风险，还需要再通过企业与供应商的库存代管系统和与客户信息的紧密沟通网络。
财务管理案例分析--美的集团的存货管理
作业：美的集团的存货管理分析摘要：存货管理的好坏密切关系到整个公司和公司利益的相关者。
近年来，为了降低库存成本，美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两端实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。
本文通过美的“供应商管理库存”和“管理经销商库存”的双向挤压管理经验，了解供应商库存管理（VMI）模式及其在现代企业的意义。
一、基本财务原理依据（1）存货管理重要性：存货作为公司的一项占有很大比例的资产，直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作效率。
一定数量的存货有利于保障企业生产经营的顺利进行,但过多的存货不仅占用资金，还会增加与存货有关的各项开支如采购成本、仓储成本、管理成本等。
因此存货管理的作用一是保证供应，二是降低成本。
存货周转率的提高有利于减少营运资金占用在存货上的金额，增强流动性和变现能力，提高企业销售效率和存货使用效率，最终提高经济效益。
（2）供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，简称VMI）：即客户把库存管理交给供应商，自己并不保留的库存。
典型的VMI一般指卖方把货物存放在买方附近的仓库，消耗后结帐，但库存水平控制和货物的物理管理都由卖方负责。
VMI的特点是：一方面信息共享，零售商帮助供应商更有效地做出计划，供应商从零售商处获得销售点数据并使用该数据来协调其生产、库存活动与及零售商的实际销售活动；另一方面供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止，但是零售商对库存有看管义务，并对库存物品的损伤或损坏负责。
实施VMI有很多优点。
首先，供应商拥有库存，对于零售商来说，可以省去多余的定货部门，使人工任务自动化，从过程中去除不必要的控制步骤，使库存成本更低，服务水平更高。
其次，供应商拥有库存，供应商会对库存考虑更多，并尽可能进行更为有效的管理，通过协调对多个零售生产与配送，进一步降低总成本。
物流仓储案例
4.2 案例 正泰集团采用自动化立体 仓库，提高物流速度
4．2．1 案例介绍
正泰集团公司是中国目前低压电器行业最大销售企业。主要 设计制造各种低压工业电器、部分中高压电器、电气成套设 备、汽车电器、通信电器、仪器仪表等，其产品达150多个系 列、5000多个品种、20000多种规格。"正泰"商标被国家认定 为驰名商标。该公司2002年销售额达80亿元，集团综合实力 被国家评定为全国民营企业500强第5位。在全国低压工业电 器行业中，正泰首先在国内建立了3级分销网络体系，经销商 达1000多家。同时，建立了原材料、零部件供应网络体系， 协作厂家达1200多家。
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4.1 案例 海尔物流成果分析
第三，物流产业化阶段。海尔物流整合了全球配送资源网络， 积极拓展社会化分拨物流业务，通过现代物流科技的应用来 创造增值服务。海尔物流成功应用世界最先进的SAP R/3系统 和SAP LES物流执行系统，拥有600亿海尔集团物料的管理运 作经验和能力。同时利用现有网络开展社会化服务，向其他 行业和单位提供全程物流服务，解决成本、响应速度的问题， 以客户为中心提供全方位的物流增值服务。
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4.1 案例 海尔物流成果分析
海尔物流提高了海尔运作速度
海尔内部实现了以订单为中心，各部门信息同步的模式，
最大限度缩短了对订单的响应时间。物流速度的提高使海尔
2001年的订单量比去年大幅度提高。海尔外部使用B2B采购平
台，100％供应商的订单从网上获得，网上付款达80％以上，
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4.1 案例 海尔物流成果分析
海尔物流整合了海尔采购系统
海尔物流整合带来的效益首先就是整合了采购系统，将集团 的采购活动全部集中，在全球范围内采购质优价廉的零部件。 海尔一年的采购费用约150多亿元，有1.5万种品种，供应商 2000多家。2001年，海尔通过物流整合采购，加强采购管理， 全球集合竞价，使供应商的数目减少到900多家，集团采购人 员优化后，减少1/3，成本每年降低4.4％以上。在采购整合 后，海尔整合全球配送网络，将产品即时按要求配送到用户 手中。现在海尔物流配送网络已从城市扩展到农村，从沿海 扩展到内地，从国内扩展到国际，目前与300多家运输公司建 立了紧密的合作关系。
零库存案例
一汽大众的“零库存”一汽大众汽车有限公司的产品中目前仅捷达车就有七十余个品种、十余种颜色，而每种汽车都有两千余种零部件需要外购。
从1999年到2000年以来，公司的捷达汽车销售数量从43947辆一路跃升到94150辆，市场兑现率高达95%—97%，与这些令人心跳的数字形成鲜明对比的是公司零部件居然基本处于“零库存”状态，而造成这一巨大反差的就是一整套较为完善的物流控制系统。
一、实现“零库存”的方法1、进货的“零库存”处理流程下面结合具体的操作实例来介绍进货“零库存”的处理流程。
只要走进一汽大众的一个标有“整车捷达入口处”牌子的房间，就能看见上千平方米的房间内零零星星的摆着几箱汽车玻璃和汽车零部件，四五个工作人员正有条不紊的用电动叉车在整车车间运送零件。
在入口处旁边的小厅里，一位小伙正坐在电脑前用扫描枪扫描着一张张纸弹上的条形码——他正在把订货单发往供货厂家。
一辆载着保险杠的汽车开了进来，两个工作人员见状立即开着叉车跟了上去。
几分钟后，这批保险杠就被陆续送往到了车间。
据保管员讲，一汽大众零部件的送货方式主要有三种：第一种形式是电子看板，即公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传递到各个供货商，对方根据这一信息安排自己的生产，然后公司按照生产情况发出供货信息，对方则马上用自备车辆将零部件送到公司各个车间的入口处，再有入口处分配到车间的工位上。
刚才看到的保险杠运作就是采用了这种方式。
第二种形式成为“准时化”（Just In Time），及公司按整车顺序把配货单传达到供货厂，对方也按顺序装车并直接把零部件送到工位上，从而取消了中间的仓库环节。
第三种形式是批量进货，供货厂将那些不影响大局有没有变化的小零件每月分批量的送货1—2次。
过去这个房间是整车车间的仓库，当时库里堆放着大量的零部件，货架之间只有仅供叉车往来的过道，大货车跟本开不进来。
不仅每天上架、下架、维护、倒运需要消耗大量的人力、物力、财力，而且储存、运送过程中总要造成一定的货损货差。
浅谈“零库存”管理
目录1。
前言2. 对零库存的理论认识(1）概念（2) 零库存管理的产生3.零库存管理的优点（1) 减少资金占用和机会成本（2) 降低存货储存成本与管理费用（3）防止企业存货变现和跌价损失（4) 减少供应商的数量及采购费用4。
零库存的缺点5. 零库存管理对企业的重要性6。
迈出零库存的第一步7.零库存案例分析（1）海尔(2）戴尔8.启示9。
结束1。
前言随着社会主义市场经济的不断发展，运输生产所需的各类物资大都已由卖方市场转向买方市场.由于市场竞争企业为压库增效合理利用资金，故实施“零”库存储备法已成为各物资部门加强物资管理所追求的重要目标。
随着中国经济的不断发展，企业为降低成本，提高效益,零库存管理日益受到各方面的重视，实施合理库存策略，已成为物资部门实现零库存储备的重要问题.现在大多数企业都采取一定的库存来保证正常的生产，但库存占用了资金,使生产造成了一些困难。
过量的库存被认为是掩盖企业管理中诸多问题（例如资金周转慢、产品积压等）的“万恶之首”，因此很多企业往往想当然地认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中达到所谓的零库存，就将解决企业管理中的大部分问题，进而零库存便成了经营管理中一个不懈追求的目标.所以一些公司采取了新型的零库存策略，以适应公司的运转,在第三利润中掘足金。
库存已经成为制约企业发展的障碍之一，库存改革已经势在必行。
2。
库存及零库存的理论认识（1）概念零库存是一种特殊的库存概念,零库存并不是等于不要储备和没有储备。
所谓的零库存，是指物料（包括原材料、半成品和产成品等)在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。
零库存(ZeroInventory）可以追溯到20世纪的六七十年代，当时的日本丰田汽车实施准时制（JIT，Justintime）生产，在管理手段上采用看板管理、单元化生产等技术实行拉式生产（PullManufacturing），以实现在生产过程中基本上没有积压的原材料和半成品，这不仅大大降低了生产过程中的库存及资金的积压，而且在实施JIT的过程中，提高了相关生产活动的管理效率,同时也使公司有更多的资金作为运转来活化企业。
海尔的零库存案例分析
海尔创造了中国制造业企业的⼀个奇迹，借助全⾯的信息化管理⼿段，整合全球供应链资源，快速响应市场，海尔取得极⼤成功，其经验值得借鉴。
海尔集团取得今天的业绩，和实⾏全⾯的信息化管理是分不开的。
借助先进的信息技术，海尔发动了⼀场管理⾰命：以市场链为纽带，以定单信息流为中⼼，带动物流和资⾦流的运动。
通过整合全球供应链资源和⽤户资源，逐步向"零库存、零营运资本和（与⽤户）零距离"的终极⽬标迈进。
以市场链为纽带重构业务流程 海尔现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品出库；⼀年的资⾦运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账；在全球有近1000家供⽅（其中世界500强企业44个），营销络53000多个；拥有15个设计中⼼和3000多名海外经理⼈。
如此庞⼤的业务体系，依靠传统的⾦字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必⾏。
总结多年管理经验，海尔探索出⼀套市场链管理模式。
市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。
过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，⼈员相互之间的关系也只是上下级或是同事。
如果产品被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导⼈。
下⾯的员⼯可能也很着急，但是使不上劲。
海尔不仅让整个企业⾯对市场，⽽且让企业⾥的每⼀个员⼯都去⾯对市场，把市场机制成功地导⼊企业的内部管理，把员⼯相互之间的同事和上下级关系变为市场关系，形成内部的市场链机制。
员⼯之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸：如果你的产品和服务好，下道⼯序给你报酬，否则会向你索赔或者"亮红牌"。
结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进⾏了调整，把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资⾦流推进本部，实⾏全集团统⼀营销、采购、结算；把原来的职能管理资源整合成创新定单⽀持流程3R（研发、⼈⼒资源、客户管理）和基础⽀持流程3T（全⾯预算、全⾯设备管理、全⾯质量管理），3R和3T 流程相应成⽴独⽴经营的服务公司。
库存管理的实施策略
客户与供应商之间实现信息共享和协同运作 可能存在库存积压和滞销风险
联合库存管理模式
供应商和客户共同管理库存， 实现资源共享和风险共担
通过信息系统和物流网络，实 现库存信息的实时更新和共享
适用于多个供应商和客户之间 的协同运作
需要建立有效的协调机制和利 益分配机制
协同库存管理模式
01
基于销售预测和库存策略，实现 供应商、客户和第三方物流的协 同运作
预测与计划
通过大数据分析和机器学习技术，预测商品的需 求量，制定精确的库存计划。
供应链协同
与供应商建立紧密的合作关系，实现库存信息的 共享和协同管理。
案例二：ZARA的快速反应供应链实践
快速反应团队
01
ZARA组建了专门的快速反应团队，负责收集和分析市场需求信
息，以及协调生பைடு நூலகம்和配送。
灵活生产
02
ZARA采用模块化生产方式，能够快速调整生产计划，满足市场
库存管理的发展历程
传统库存管理
以经验判断为主，缺乏系统性和科学性，容易导致库存积压和缺 货问题。
现代库存管理
引入了先进的信息化技术和管理理念，如实时库存管理、零库存管 理等，实现了库存管理的精细化和智能化。
供应链协同库存管理
通过供应链协同和信息共享，实现库存水平的整体优化和供需平衡 ，提高了整个供应链的效率和效益。
根据物料的特性、用途和需求量等因素， 将库存物料进行分类管理，以便于合理安 排库存和优化资源配置。
订货周期原则
库龄控制原则
根据物料的采购周期、销售周期等因素， 合理安排物料的采购和补货时间，确保库 存的稳定和持续供应。
关注库存物料的库龄，及时处理过期、损 坏或滞销的物料，保持库存的新鲜度和流 动性。
销售物流(VMI)
雀巢vs家乐福实施VMI案例
实施目标 1、雀巢对家乐福物流中心产品到货率达90%； 2、家乐福物流中心对零售店面产品到货率达95%； 3、家乐福物流中心库存持有天数下降至预设标准；
4、家乐福对雀巢建议订货单修改率下降至10%等具体的目标。
雀巢vs家乐福实施VMI案例
实施步骤 阶段一：可行性评估、认可 阶段二：方案实施
2、有效实施VMI的前提条件
正确选择合 作伙伴
• 共同利益和相互信任是成功的基础
建立标准的订 单处理模式
• 双方一起协商确定处理订单业务所
• 良好的沟通是成功实施的保证 •供应链各节点上的企业要协商建立 框架协议
需要的信息和库存控制蝗参数 • 建立订单处理的标准模式，把订 货、交货和票据处理等业务功能集
3.VMI的实施步骤
可行性分析 制定VMI 合作协议
进行信息 系统的集成 进行业务 流程重组
由于VMI改变了供应商的组织模式，引入VMI后，在 订货部门产生了一个新的职能那就是负责用户库存 的控制，实现库存补给和高服务水平，从而提高顾 客满意度，所以说必须进行业务流程重组[3]。如 果VMI系统已经建立，但并没有考虑到其业务流程 的根本变化，没有对物流活动中的不合理环节大胆 地实行业务流程重组，而仅仅是在某些处理环节的 计算机化，那么，VMI将很难实现真正价值。
1
订货次数减少，库存成本降低 销售提高，缺货情况减少 冗余减少 形成战略优势
增加了品类管理及增值服务的机会
经 销 商 生 产 商
2 3 4
&
5
零售商&终端客户
A
服务水平提高
B 缺货情况 降低
供应链
A
B
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零库存策略案例分析
上海嘉定的上汽大众汽车厂厂区方圆5里之内，你可以看到数十个获大或小的仓库。
有意思的是，这些仓库绝大部分并不是上汽大众的财产，而是属于上汽大众的众多零配件供应商。
实际上，不仅仅是仓库，嘉定正是由于有上汽大众生产厂的存在，近10年来已经聚集了近百家汽车零配件供应商，而上海政府1年前干脆决定，要进一步把嘉定这个原本不起眼的小地方，策划成“中国的底特律”——成为一个全国乃至亚洲最大的汽车城。
这种零配件供应商围绕着整车厂商的扎堆现象在中国并不少见。
至少，无论是一汽、二汽还是上汽通用的厂区边上，零配件供应商的仓库无不是鳞次栉比。
毫无疑问，这种局面对整车厂商来说看起来是很“受用”的，比如，有供应链上游企业的仓库托着，其在“零库存”这个概念上，恐怕比其他行业都要早体验几年。
而“零库存”的好处自然不必多说，整车成本节约了一部分其实还不算什么，关键的是，这让整车企业在制定“柔性生产计划”和进行生产线切换的时候，身上的“牵挂”减少了很多，这自然是整车厂商在日益激烈的市场竞争中最渴望的“敏捷加值”。
不过，与整车厂商的志得意满相比，不少零配件供应商的对此的抱怨却显得异常扎眼，在今年上海举行的汽车行业物流峰会上，来参加会议的零配件厂商们在午餐时彼此间诉苦最多的就是某某整车厂为什么订货计划老是在变动：一会儿数量在变，一会儿型号在变，一会儿交货时间在变，有的时候则干脆取消订单？“说实在的，我们上不怕租仓库和压点库存。
就怕整车厂商生产线的切换，因为这样一来，我们的库存就真的变成无法逆转的成本了。
”一位杭州的刹车盘供应商满脸委屈的说道。
根据罗兰贝格的数据，近年来国内企车零配件企业的平均利润率在30%以上，甚至远远高于整车企业15%—20%的利润率。
甚至有不少零配件企业可以获得超过50%的利润率。
如果从这个角度来看，整车厂商把“零库存”的压力和切换成本转嫁到供应商身上似乎并不是没有道理的事情。
然而，这么高的利润率是建立在集成度很低的零散件和几乎没有研发投入的基础之上的。
显然，低成本是目前国内的零配件厂商盈利的关键。
虽然目前中国的汽车市场上一年可以冒出10多个轿车车型，但是谁都知道恐怕用不了多久，就会有越来越多的车型被证明失败而减产甚至停产。
这样一来，面对下游的整车厂商越来越低的切换成本，大多数零配件供应商正在不知不觉中被整车厂商的“零库存概念”拉近整个汽车行业的平均利润率，甚至干脆被逼上悬崖的边缘。
而零配件厂商被切换成本挤压的结果必然会带来零配件行业的整合并购风潮，会促进中国原本沙滩化的零配件行业开始围绕着几个或者国内或者国外的巨头“冷却和凝结”。
这对整车厂商来说并不一定是好事。
2002年，上汽奇瑞汽车公司与德尔福（上海）动力推进系统有限公司签订了一个供货协议，欲向对方采购一批汽车转向器，价格为300元每片。
德尔福印度研发中心花了半年的时
间研发出奇瑞所需要型号的转向器产品。
但是，这个时候，奇瑞方面却突然改变了计划，希望德尔福供应的转向器产品价格定为150元每片，数量也大幅度缩减，否则就要取消订单，而改向其它供应商采购该产品。
结果，德尔福位于上海的这家工厂经过研究，坚决的放弃这笔订单。
虽然最后这个订单被国内某配件企业低价接受了，但是产品的质量自然也有了相应的变化。
实际上今天整车厂商身边的本土零配件企业大多是没有定价能力的。
而像德尔福、韦斯通、博世这样世界级零配件巨头，绝对是有定价能力的。
在他们身上，整车厂商必须要运用这样的计算公式——将零库存带来的切换成本推给供应商后，成本并没有消失掉。
供应商的成本如果上升了，那么整车厂商也一定不会好过。
显然，零库存是一种注定要偿还的“债”。
今天它对整车厂商库存成本和切换成本的节约，最后带来的必然是议价能力更强的供应链伙伴。
就像整车厂商的零库存是在让零配件厂商为自己多年来在“技术上的零库存”还债一样，整车厂商今天得到的实惠，在今后面对更强力的供应商的时候，迟早也要去偿还。
不要忘了，目前国内整车厂商的20%的平均利润率，迟早也要被拉平到10%左右的世界平均水平。
这不能说“零库存”概念是错误的，不能说整车厂商的做法是错误的，甚至这一切都是不可避免注定要发生的。
它是一个产业发展的必然，是供应链关系从初级进入成熟阶段的必然演进过程，更是对产业平均利润率原则最忠实的维护。
1.本案例“零库存”属于那种分类？
2.在该案例中各方的收益怎样，请分别说明。
3.举个简单的例子说明如何实施这种“零库存”方式。