西方管理理论课件

二、战略管理的主要理论观点
4、彼得·德鲁克与托马斯·彼得斯的创新战略理论观点
战略是面向未来的，是要冒险的，创新的战略 管理的重要方法。企业要获得竞争优势，必须用创 新和企业家精神进行战略管理。
结论——企业战略管理的中心内容是培养创新精 神、开发新产品、新技术和新思维，对创新过程中 可能发生的失败和风险进行预测与管理。
公司资源
战略
二、战略管理的主要理论观点
2、安德鲁斯的目标战略理论观点（P329） 战略是目标、意图或目的，以及为达到这
些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。 这种模式界定着企业正在从事的、或应该从事 的经营业务，以及界定着企业所属的或应该属 于的经营类型。
结论——企业战略管理要解决的问题是决定 企业的长期目的和目标，并通过经营活动和分 配资源来实现目的。
方向,永远比方法更重要 方向,永远比努力更重要
最幸福的企业：一流企业
战略定位清晰的老板+执行力强的团队=幸福的未来
最无奈的企业：二流企业
战略定位清晰的老板+执行力弱的团队=漫长的幸福
最悲惨的企业：末流企业
战略定位错误的老板+执行力强的团队=恐怖的明天
管理者首先要做 正确的事，其次 再正确地做事 ——彼得·德鲁克
3、我们如何实现目标？
——战略制定和实施的细节问题，公司实现从现在位置向目标位置的过渡。
一、战略与战略管理理论的定义
战略定义：制定和实施公司战略是管理一个企业并 在市场中获胜的核心与灵魂。一个公司的战略是一 系列竞争和经营方法的联合体。管理者运用这些竞 争策略和经营方法来取悦独特的顾客，进行差异化 的竞争，创造和保持经营特色，并实现组织目标。
并彻底变革这家公司使之拥有小企业的速度和灵敏性。 海尔集团：海尔应是一个能将创新基因植入每个员工，使其充满活
力，在为用户创造新价值的同时体现出自身价值，以成为基业长青 的企业。
战略愿景与公司宗旨陈述不同
战略愿景描绘公司未来经营的范围——我们要去哪里？ 公司宗旨描绘公司目前经营的范围和意图
——我们做什么，为什么我们在这里、现在我们在哪里？
☆让员工有使命感，以企业文化带给员工一种享受。
☆竞争对手无形中 “被昂贵”了 ，而自己则尽享“低价”“便利”的优势
战略制定与战略执行过程
第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段
提出一个 战略
愿景和宗旨
设立 目标
制定能够 实现目标
的战略
执行 战略
监控发展、 评估绩效 并进行调整
根据需要 修正
市场无限
而
资源有限 精力有限 能力有限
企业管理，就是各就各位、各司其职
高层：胆商 超脱 价值 领导 中层：情商 协调 效率 管理 基层：智商 勤勉 业绩 执行
君闲臣忙国必兴 君忙臣闲国必衰
为什么柯林·鲍威尔说“指挥官是孤独的”？ 原因：高处不胜寒， 职务越高，越会孤独。
不同层次所需的素质
胆略 人际 业务
西方管理理论
——工商管理学专业
西方管理理论产生和发展的阶段
一、18-19世纪孕育产生阶段
（詹姆斯·斯图亚特、亚当·斯密、罗伯特·欧文）
二、19世纪末20世纪初古典管理理论阶段
（弗雷德里克·温斯洛·泰罗、亨利·法约尔、马克斯•韦伯
（）3人三际、关2系0理世论纪、2个0体年行代为-理二论战、前团行体为行科为理学论理、论组阶织段行为理论） 四、二战后现代管理理论阶段
（管理思想理念、管理方法手段、管理决策组织现代化）
五、20世纪80年代以来西方管理理论新发展
（比较管理理论兴盛、企业文化热、非理性主义倾向抬头、传 统管理理论新发展）
西方管理理论的三次大变革
泰罗科学管理理论产生，经验管理转向科学管理； 行为科学产生，发展并丰富了管理的人本原理； 现代管理理论产生完成从传统管理到现代管理转变
司经营意味着什么？ 5、哪些新市场我们能够进入，并有机会服务于哪些客户团
体？哪些需要我们放弃？
内部聚焦问题
1、我们对公司的志向和抱负是什么？我们希望公司获 得什么样的行业地位？
2、我们应当发挥哪些组织优势，并需要纠正哪些劣势？ 3、我们目前的经营将产生足够的增长和受益吗？ 4、我们需要增加哪些新产品、新服务或新业务？ 5、我们需要哪些新能力以便在未来的市场中取得成功？
根据需要 修正
根据需要 改进
或变动
根据需要 改进
或变动
根据需要 进行循环
第一阶段：提出战略愿景 战略愿景是公司未来的路线图，它建立了关于一个公
司目标的描述，并提供了实现目标的合理解释和理论基础。
外部聚焦问题 1、公司的市场环境如何发展？将会以怎样的速度演变？ 2、什么样的因素驱动了市场变化，它会造成哪些影响？ 3、竞争者在做什么？竞争环境以哪种形式正在变强或变弱？ 4、在今后五年或更长时间内，变化的市场和竞争环境对公
战略管理的定义：根据企业外部环境和内部经营要
素确定企业组织目标，保证目标的正确落实，并使 企业使命最终得以实现的动态过程。
二、战略管理的主要理论观点
1、安索夫的资源匹配战略理论观点（P329） 战略行动就是组织通过改变内部资源配置
和行动方式，使之与环境相互作用的过程。
三安范式（ESO理论）
商业机会
主要职能的领导者制定。
对业务和职能加入细节使之完备，为管理 具有战略意义的、具体的低层次活动提供 策略计划。由品牌经理、工厂、分销中心、
区域公司执行经理、关键员工等参与。
第四阶段：执行战略 战略执行是一项以实施为导向使战略变为现实的活动，
旨在以一种战略支持的方式提高核心业务活动的绩效。
战略执行是战略管理过程中要求最严格、最耗费的部分。 战略执行的有效性与效率可以检验公司经理指导组织变 化，激励员工、建立和加强公司竞争力、创造战略支持 的工作氛围、满足或超过绩效目标的能力。
Trader Joe(一个独特的食品杂货连锁商店的宗旨 陈述：给我们顾客最好的、他们能在任何地方找到的食 品和饮料，并向他们提供作出购买决策所需要的详细信 息。我们致力于以最高质量的顾客满意度来提供这些价 值，这种顾客满意将传递热情、友好、乐趣、个人尊严 和公司精神。
第二阶段：设立目标 目标是一个组织的绩效指标——它要取得的结果和成
追求新机会 或保卫公司福利 不受威胁的努力
兼并或收购竞争对手 来加强公司商业地位
的行动
形成战略联盟 合作伙伴关系的行为
战略实例：美国西南航空
简化服务 并购同类企业
短途航线 机型737
简化运营方式
价格敏感客户
使用二线机场 ☆短途飞行，会提高起降频次。
火车站、高速路、 巴士站推广
☆单一机型使用、维护、培训驾驶员成本成本更低。
西方管理理论产生与发展的五个演变过程
从总结企业的具体经验，到阐述一般原理的转变； 从“经济人”的假设，到“社会人”、“决策人”、
“复杂人”的假设； 从把管理当作是封闭系统，到把它们看做是开放系
统的演变过程； 从以定性分析为主，到把定性、定量分析方法结合
使用； 从学派分化、百家争鸣到兼收并蓄、相互综合
执行官制定。
双向影响
业务层战略
双向影响
每个业务内部的职能层战略
双向影响
每个业务内部的经理战略
针对公司的每项业务，制定怎样 加强市场地位，构筑竞争优势。 由公司负责不同业务线的普通经理
制定。
对整体业务层战略的各种方法 加入相关细节，以一种支持整体 业务的方式，为管理某个活动 提供策略计划。由某个业务内部
三、战略分析-战略制定-战略执行
公司战略识别
使公司受益 多元化的行为
战胜竞争对手 并构筑竞争 优势的行为
对外部环境 变化作出的反应
加强公司资源基础 和竞争力的行为
定义公司如何管理研发、 生产、销售和市场、财务 以及其他关键活动的行为
wk.baidu.com
定义一个公司 战略的行为模式
和经营方式
进入新的地理或市场、 或退出现有市场的行为
第八讲 战略管理理论
1 战略的定义及其重要性 2 战略管理的主要理论观点
3 战略分析-战略制定-战略执行 4 战略管理理论的借鉴与启示
战略的重要性
如果我们能够知道自己目前所处的位置和如何才能达到那样的位置，我们可能会 看到自己的发展趋势——如果这个趋势是不可接受的，那么就要及时更新。——
亚伯拉罕·林肯
B、标新立异战略：生产出该产业中其它企业所没有的独特产品，形 成独家经营的市场。（强生公司-可靠性；香奈尔和劳力士—声誉 和独特性；奔驰和宝马—工程设计和性能；亚马逊—广泛的选择 性和便利性）
C、目标集中战略：企业将经营目标集中到某个特定的顾客群，一个 细分市场，在哪里建立起自己产品在成本或产品差异上的优越地 位。（eBay在线拍卖）
战略意味着作出有关如何竞争的明确选择。——杰克·韦尔奇 一个组织没有战略，就像一艘轮船失去了舵。——乔尔·罗斯和迈克尔·卡米
管理者面临三个基本而关键的问题
1、我们处在什么位置?
——公司的市场地位、竞争压力、资源和能力、竞争劣势、产品和服务对顾客吸引力、公 司当前绩效。
2、我们想去哪里？
——公司前进方向、如何定位服务的新市场和顾客群体，如何创造新的差异化的能力、如何 争取竞争力和市场地位的改善，未来如何扩充业务地理范围和产品线。
定位准确的案例
吉列 ------ 剃须刀 绿箭 ------ 口香糖 金霸王---- 碱性电池 柯达 ------ 胶卷 星巴克 ---- 咖啡馆 王志和 ---- 腐乳 蒙牛 ------ 乳制品
可口可乐 --- 经典可乐 百事 ------ 年青人可乐 斯沃淇 ----- 时装手表 耐克 ------ 专业运动装备 万达广场 --- 商业地产 万科 ------ 住宅地产 新东方 ----- 英语培训
果。它们用做评价组织的绩效和发展的准绳。
财务目标：企业实现的财务指标 战略目标：企业增强其市场地位、竞争活力和未来经营前景的结
果。 公司目标实例： 1、联合利华（战略和财务目标)
每年收益增长5-6%；在5年内将经营利润率从11%提高到 16%；将公司1200个食品、家用、个人保健品向下削减为400 个核心品牌；将销售和营销努力集中于哪些有潜力成为享有盛誉、 市场主导的全球化品牌上，并提供公司供应链的效率。 2、百时美施贵宝公司（战略目标）
二、战略管理的主要理论观点 3、波特的竞争战略理论观点（P332）
（波特三部曲：《竞争战略理论：产业与竞争者分析技巧》（1980年）；竞争优势： 保持与创造优异业绩》（1985年）；《国家竞争优势》（1995年）
企业战略管理的优势是确立企业的竞争优势。 企业一般采取三种基本竞争战略——
A、成本领先战略：通过取得规模经济效益和市场占有率，使企业总 成本低于竞争对手的总成本。（沃尔玛、西南航空公司）
如果一个公司发现其战略执行并不像预计的那么 好，不足为奇。
有效的战略执行过程也是组织学习的过程，因为 战略总是不平衡。要定期评估战略执行哪些方面 运行好，哪些方面需要改进。成功的战略执行必 须在任何必要的时间和地点，谨慎寻找方法改进， 然后进行调整。
战略定位
产品 营销 人力资源 财务管理 公司治理 资本运营 ……
精确陈述战略愿景的示例
微软公司：使人们能够在任何时间、任何地点、任何安装设备驱动 程序上运用伟大的软件。
梅奥医院：每天给予病人最好的照顾。 伦敦警察厅：使伦敦成为世界上最安全的城市。 高盛：在每一个产业部门成为世界第一的投资银行。 通用电气：在我们所服务的每个市场中，我们将成为第一或第二，
基层
中层
高层
四、战略管理理论的借鉴与启示
1、经营定位不当容易走进死胡同 公司主管不清楚公司主营业务是什么，专长是什么，
长短期目标是什么，公司获利的关键驱动因素是什么， 往往会导致战略管理失败。
案例1：海尔集团生产白色家电非常成功，但它转向生产 药品并不成功；
案例2：春兰公司生产空调在全国首屈一指，但它生产摩 托车并不十分成功。
良好的战略执行需要在战略和组织能力之间、战略和利 润构成之间、战略和内部操作系统之间，以及战略和组 织工作氛围、文化之间创造很强的适应性。
好的战略+好的战略执行=好的管理
第五阶段：评估绩效并进行调整
公司的愿景、目标、战略和战略执行永远没有终 点；战略管理是一个持续的过程，而不是一个开 始然后结束的事情。
全球性地将业务集中于健康和私人医疗领域，我们通过向顾客 提供较高的价值，能够成为该领域的第一或第二。
第三阶段：制定战略
公司的战略计划包括它的宗旨、未来方向、绩效目标和战略。公司整体
战略是一些战略提案和行动方案的集合，是由整个组织层级上上下下的经理 及关键员工设计。公司战略制定的层次——
公司层战略
从全公司高度管理一组业务的 策略计划。由CEO和其他高层