民企知识型员工激励现状分析

民营企业对知识型员工激励现状分析

3.2.1 民营企业对知识型员工缺乏了解。

首先很多民营企业只注重使用轻视培养，对知识型员工进行培养和培训依然是

大多数民营企业的薄弱环节。据有关资料显示只有9.5%的民营企业将人力资源

培养当做一项长期发展计划。目前我过大多是民营企业都不愿把资金用于对知

识型员工的培养和对知识型员工的潜能的开发。他们往往只注重对知识型员工

的控制与使用，这样使得只是型员工除了经验的积累外，很难又专业技能的提高，从而使得知识型员工缺乏适应现代社会的创造力以及在现代社会中所需要

的新技能。其次民营企业为了追求利润往往对知识型员工只重视岗位技能培训，这是一种短期行为，这可能会在短期给企业带来经济利益，但是从长远来看企

业忽视了对知识型员工专业素质和知识结构的开发教育，从而知识型员工的能

力得不到进一步的提高，不能再进步知识型员工就会面临事去工作的危险，同

时也会使他们丧失成就感和自我存在价值。因此他们最终会选择离开企业寻求

更好的发展。

3.2.2 民营企业对知识型员工管理过严以及对其工作方式缺乏认同

一些民营企业为了规范员工的行为，制定了各种制度加强管理。这从某种程度

上的确对员工的行为管理起到了规范作用，但是很民营企业的制度都是罚多而

奖励少，这样会给知识型员工带来很大的心理压力和束缚他们的创造性，自主性，让他们觉得总是生活在压抑的环境里。因此他们根本无法对工作产生热情，让他们在企业中找不到归属感成就感。除此之外知识型员工在公司内部的表现

与普通员工有着非常明显的差异，他们往往富有理性，不人云亦云，对职位上

的领导缺少推崇，工作自主性和自我意识十分强等。而一般的员工因为知识储

备不够，技能缺乏，在平时工作中较多的是以服从为主。因此对于民营企业经

营权与管理权集于一身的民营企业领导会认为知识型员工这种工作方式是会破

坏工作秩序，影响工作人员的团结，降低工作效率，影响企业利润的实现，于

是可能会采取一些限制知识型员工发展的管理措施，如定额每日每月工作量，

加强日常工作的监控等，这样引起员工的极大的反感，结果事与愿违。

3.2.3 民营企业自身的局限性。

民营企业大多是企业所有权与经营权两权合一，同时大多数企业存在任人为请-亲的现象，也就是常说的家族顾艳丽模式。在企业的初期可能会更企业带来叫

高的收益，但是随着企业的发展和规模的扩大，需要专业的现代化的管理人才

来管理企业才能使得企业能够继续健康稳定的发展，然而还能多民营企业不放

心或不愿意将自己辛辛苦苦发展的企业交给一个外人来管理，从而使得企业权

利的管理权一直在自己的手中，但是此时的自己又没有时代需要的专业知识和

符合现代管理的管理模式。从而导致企业运行困难而员工流失严重。沟通能很

好的向管理层传递基层的思想与动态，又能为管理层传递政策提供有效途径。

然而民营企业由于这种集权的管理模式使得管理层一方面不重视与知识型员工

就激励进行沟通；另一方面知识型员工所采取的方式消极对待。比如怠工，辞

职等。这样的管理模式不但不能让管理层对知识型员工的激励加以重视，反而

会引起二者之间的敌视，从而对知识型员工采取更加严厉的管理措施，效果适得其反。

3.2.4 民营企业给知识型员工的职业通道过于狭窄

要留住知识型员工，要使得企业能够更好的长期繁荣发展，那么就要要充分了解知识型员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，给员工创造个体的发展空间。而众多的民营企业并没有为员工职业通道考虑，有的也只是把知识型员工的职业生涯发展限定在本企业之内进行。然而知识型员工对知识、个体和事业成长的不懈追求，从某种程度上来说超过了他们对企业目标的追求。职业生涯规划是一个人为实现期望或理想的职业发展途径, 有意识地思考和列出自己期望人事的职业目标, 并在此基础上进一步设计, 不断丰富和发展自我的职业知识、能力和技术结构的一系列活动与步骤, 以努力开发自身潜能的行为和过程。只有当知识型员工能够清楚地看到自己在企业中的发展前途时，他才有更大动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。