企业战略管理(2、战略管理与管理者)

上级指派的、职位权力 自发推举的、个人权力为
为主
主
非正式组织的双重作用
非正式组织的积极作用 1、满足员工的个人需要 2、有利于促进合作精神 3、非正式组织成员在工作中可能相互帮助 4、为树立积极形象而自觉约束规范成员的行为
非正式组织的双重作用
非正式组织的消极作用 1、与正式组织发生冲突 2、约束先进成员在正式组织中发挥突出作用 3、影响正式组织的变革，形成惰性
现代管理技能的结构
分析式思维模式：善于在复杂的管理情景中理解、综合、分析和解释 工作的模式
者 经理
基 车间 15% 20% 25% 37% 3% 0 0 0
层 主任
管 班组长 38% 40% 15% 5% 2% 0
0
0
理 返回者子目录
战略管理者的构成
1、董事会 2、高层经理 3、中层管理者 4、非正式组织的领导 5、战略管理部门 6、智囊团
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董事会与战略管理
董事会的职能逐渐得到强化 董事会在战略管理中的责任 1、提出企业的宗旨 2、审批企业高层管理者的建议、决策、行动 3、关注企业内外部变化并与企业高层管理者沟通
企业战略管理
2、战略管理与管理者
西南交通大学经济管理学院 钟永祥
zyx1965@163.com
目录
管理者在战略管理中的作用链接 战略管理者的构成链接 战略管理者的能力要求链接 战略管理者的行为模式链接 战略管理团队的组建链接
管理者在战略管理中的作用
管理者是战略管理的主体 企业中高层、中层和基层管理者在战略管理方面
EAPI能力模型
E：适应动荡环境、创造新方向并敢于承担风险的 企业家素质和能力
A：计划、组织、控制的能力 P：提供产品和劳务的生产技术能力 I：调整、平衡、统一组织活动与目标间关系的综
合才能
《创造卓越》的观点
战略管理者需要具备四项能力 1、独立思考的能力 2、想像力 3、应变力 4、理解和体贴下属的能力
战略管理者的观念和能力
影响战略管理者的观念的因素 1、个体偏好 2、对风险的态度 3、思维惯性 4、道德与社会责任感 5、历史文化传统
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1、理论偏好 2、经济偏好 3、美学偏好 4、社会偏好 5、政治偏好 6、宗教偏好
个体偏好
对风险的态度
愿承担风险的组织的一般特征
因素的影响 3、中层管理者倾向于上报可能被上级接受的方案 4、中层管理者倾向于从自身利益评价方案，因而
容易出现分歧 5、中层管理者为战略决策提供的数据量取决于收
集数据的难易程度、对日后数据执行的负责程度、 对自身有利的决策所需数据量、上级希望采集到 的数据量
非正式组织的领导与战略管理
正式组织内部存在着若干非正式组织 非正式组织因为能满足成员的社会需要和人际关
2年 3~4年 5~10年
高 总经理 1%
层
经
副总经 理
2%
理
事业部 经理
4%
2% 5% 17% 15% 25% 30% 5% 4% 10% 29% 20% 20% 13% 2% 8% 15% 38% 20% 10% 5% 1%
分厂 6% 10% 20% 43% 10% 9% 2% 0
中层 厂长
管理 职能 10% 10% 25% 39% 10% 5% 1% 0
对企业的 宗旨战略 目标提出 询问，并 做最后决 策，通过 各种委员 会进行年 度审计
在建立和 修改企业 宗旨目标 战略政策 上起领导 作用，有 战略委员 会
高层经理与战略管理
高层经理包括正副总经理、事业部正副经理 1、扮演企业管理的十大角色 2、领导战略规划 3、领导公司的战略实施
中层管理者与战略管理
受还是拒绝的程度 （3）不确定性回避度：对模糊情景与以外事件容忍
还是回避的程度 （4）男性与女性风格：倾向于独立支配物质金钱还
是互依移情、关怀关系的程度 （5）短期与长期取向：注重传统、当前还是革新、
未来的程度
管理价值观 个体群体取向 权力距离接受 不确定性问题 男性/女性作风 短期长期取向
略的事业部战略 2、制定本事业部的经营计划并获得上级批准 3、为取得最佳利润率和业务增长率而经营 4、按照公司方针、政策和程序进行管理
管理者的职能3
职能部门管理者 1、参与制定公司战略 2、制定公司范围的方针、政策和标准，通过考核与
监督，保证执行的一致性 3、就各事业部的任务、战略、经营计划与预算问题，
高
层
经 理
高
参
与
程
度
自由企业家式 管理
合作式管理
混乱式管理
低 低
木偶式管理
高
董事会参与程度
高层管理者对企业的发展负责
一个企业家就是一个企业 只有企业家才能搞垮企业 企业家对企业承担的责任（股东、顾客、员工、
社会） 企业追求的目标：股东财富最大化
对中关村高层段永基的质疑
2001年9月初，中关村股价跌破18元平台，下探到 14元多，段永基如此回答中央电视台的采访：
现代企业日益强调中层管理者参与战略管理 中层管理者参与战略管理的局限性 1、战略管理方面的理论与技术掌握得不多 2、倾向于站在部门角度而不是公司的角度提出问
题和进行决策 3、可用于战略思考的时间有限
中层管理者在战略管理中的倾向性
1、中层管理者的战略通常与总经理的选择有区别 2、中层管理者的选择通常受个人视野及部门利益
都承担一定的职责 战略管理需要各层次的管理者的配合 高层管理者在战略管理中承担主要责任
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管理者的角色与功能
人际角色
1、头面人物 2、领导者 3、联络者
信息角色
1、监控者 2、传播者 3、发言人
决策角色
1、创业者 2、混乱处理 者 3、资源分配 者 4、谈判者
管理者在战略管理中的地位
战略层次
1、监测企业内外部环境变化、关注行业及技术发 展动态，负责收集相关信息并进行分析
2、就企业发展战略的重大问题进行专题研究 3、负责起草企业发展战略方案 4、监督战略执行中的情况并向上级汇报
智囊团与战略管理
智囊团是由企业外部的高级专家和咨询人员组成 的咨询团队，在一定程度上参与企业的战略管理
1、我从不关心公司的股价，也不知道公司现在的股价是多 少——因为中国股市就是一个赌场，公司的价值无法从股 价中得到体现。我应该做的就是通过脚踏实地的工作，以 优异的业绩来回报股东
2、公司与银广厦的相互贷款担保是否执行？我不是很清楚， 是有这么一个协议，但是否已经为银广厦提供了担保，我 问问分管部门
非正式组织的普遍性
非正式组织具有相当的普遍性，几乎凡是有正 式组织的地方，就有非正式组织的存在，而且 同一个正式组织中存在的非正式组织往往不止 一个。
非正式组织2
非正式组织4
正式组织 非正式组织3
非正式组织1
人是社会关系的总和
非正式组织3
非正式组织1
家庭
个人
正式组织
非正式组织4
非正式组织2
非正式组织的特点
向公司的高层管理者提出建议 4、就各事业部的职能部门工作，向公司高层领导者
提出专门性的建议 5、制定职能部门的系统的战略、目标和职责 6、对于关键岗位的任命、工作标准的设置，以及考
核评价，提出建议 7、在需要的地方提供职能方面的服务
不同层次管理者的时间使用
层次 职位 当天 一周 一个月 3~6月 1年
系的需要，因而具有很大的影响力 非正式组织具有双重作用，发挥积极作用还是消
极作用取决于其目标与组织目标的一致程度 通过非正式组织的首领可以获得整个非正式组织
成员对企业的支持
专论：非正式组织及其引导
非正式组织
所谓非正式组织，是指由具有相同或相近的价 值观念、兴趣、爱好、性格的个人在交往过程 中逐渐形成的相对稳定但没有明确界限的群体。
组织类型/特征
正式组织
非正式组织
形成过程 存在价值 行为规范
组织边界 成员活动 运行原则 组织首领
设计形成的
自发形成的
完成组织目标
满足个体的社会关系需要
明确的/成文的/强制的 有明确界限的/固定的
不明确的/不成文的/习惯 的
无明确边界的/不固定的
有序化的差异
保持一致
理性原则：效率与成本 感性原则：情感归宿与关 系融洽
道德与社会责任感的影响因素
历史文化传统
跨文化管理问题 不同国家文化的差异 不同时代人群的文化差异
交叉文化情景下的管理价值观
交叉文化情景下的5个关键维度（Hofstede） （1）个体与群体取向：强调自身及家庭成员，是否
关心群体利益的程度 （2）权力距离接受度：对权力分布和地位差异的接
3、到底担任多少家上市公司的董事？我不是很清楚，是有 许多公司找我，希望我担任公司的董事，但我只答应过两 三家，其他的没有答应
中关村（000931）历年主要财务指标
报告期 1998年
每股收 益
0.31
1999年
0.26
2000年
0.24
2001年
0.13
2002年
-0.28
2003年三季度
-0.12
回避风险的组织的一般特征
在迅速变化的产业环境中经营 在稳定的产业环境中经营
寻求风险大、潜力大的投资环境 回避风险大、潜力大的投资环境
可能采取进攻性的发展战略 考虑广泛的战略方案
可能采取防御性的稳步发展的战 略
考虑很少的战略方案
频繁地推出全新产品或进入新市 缓慢地推出新产品或进入新市场，
场
总是跟在同行来自百度文库中愿意承担风险
智囊团的构成 1、行业权威人士 2、大学或研究机构专业人员 3、政府官员 4、社会名流 5、咨询公司专家
董事会与高层经理在战略管理中的作用
战略管理主要由董事会与高层经理负责 根据董事会与高层经理在战略管理中的作用，可
将企业战略管理方式划分为四种类型 1、混乱式管理 2、木偶式管理 3、自由企业家式管理 4、合作式管理
的组织之后
思维惯性
思维惯性是人的思维中倾向于突出某些要素而忽 略其他要素的特征，具有稳定性、一贯性的特点
个人经历、知识结构和信息来源对思维惯性的形 成有较大的影响
成功的经验和失败的教训特别是早期的经验教训 对人具有非常重大的影响
道德与社会责任感
道德与社会责任感对企业的决策具有重大影响， 构成决策的约束条件
每股净资产
净资产收益率
税后利润
1.70
18.46 84,852,996
2.41
10.85 176,383,866
2.51
9.39 172,038,534
2.53
4.99 85,162,977
2.26
-12.36
亏损
188,080,057
2.14
-5.50
亏损
79,405,484
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企业高层管理者 1、制定公司的任务和战略 2、确定公司各事业部的任务 3、按照任务给各部门分配资源 4、批准各事业部SBU的计划、预算和主要投资 5、考核各事业部SBU的工作，保证整个公司按照战
略规划顺利运作
管理者的职能2
事业部SBU的主要管理者 1、向公司高层管理者提出本事业部执行公司总体战
董事会连续统一体
低 被动消极
参与企业管理的程度
傀儡
橡皮图章 最低程度 名义上参 积极参与
的审查
与
高 主动积极
主动者
没有任何 程度的参 与，从来 不知道应 该做什么
允许企业 只是形式 管理者做 上对部分 一切决策， 企业高层 批准其全 管理者的 部建议 建议进行
审查
有限参与 评价企业 表现或有 选择地审 查企业管 理者的决 策或行动 方案
美国 法国 日本 中国 91H 71H 46M 20L 40L 68H 54M 80H 46L 86H 92H 60M 62H 43M 95H 50M 29L 30L 80H 98H
战略管理者的能力
战略管理者的能力要求是一个复杂的问题，不同 学者从不同的角度进行研究
一般认为，战略管理者的能力包括洞察能力、应 变能力和控制能力三方面
责任者
战略管理工作重点
公司战略 企业高层管理者
制定和实施企业的宗旨、目标、政策和战 略
SBU战略 事业部主要管理者 制定和实施公司战略之下的相关事业部战 略
职能战略 职能机构中级管理 制定和实施公司战略、事业部战略相配合
人员
的职能战略
战术
基层管理者和骨干 实现企业各层次战略的具体方法和步骤 员工
管理者的职能1
对非正式组织的重视和引导
（1）正视非正式组织的存在及其合理性 （2）全面认识非正式组织作用的双重性 （3）了解本单位中非正式组织的情况 （4）限制非正式组织的消极作用 （5）引导激励非正式组织发挥积极作用 （6）企业领导人与非正式组织首领成为朋友
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战略管理部门与战略管理
战略管理部门（战略研究部、企划部、规划部） 是专门负责战略管理的职能部门，主要职能是：