组织结构与设计
组织结构与设计
组织结构与设计在当今竞争激烈的商业环境中，一个公司的成功与否往往取决于其有效的组织结构与设计。
组织结构是指企业内部各部门、职位和员工之间的关系和分工，而组织设计则是指企业为了实现战略目标而对组织结构进行的有效规划和管理。
一个科学合理的组织结构与设计可以帮助企业提高运作效率、加强团队合作、促进创新发展，进而取得持续成功与增长。
首先，一个良好的组织结构能够提高企业的运作效率。
通过明确各部门之间的职责与权限，以及建立有效的沟通渠道和决策流程，可以避免决策的滞后和信息的传递不畅，从而保证企业内部运作的顺畅。
同时，科学的组织结构还可以有助于降低企业的管理成本，避免资源的浪费，提高生产效率，增强公司的竞争力。
其次，合理的组织结构能够促进团队间的合作与协调。
通过明确各部门之间的联系与依赖关系，建立跨部门的协作机制，可以有效减少部门之间的信息壁垒和利益冲突，提高团队的凝聚力和战斗力。
此外，通过建立有效的绩效考核和激励机制，能够激发员工的工作热情，增强团队的合作意识，推动企业朝着共同的目标前进。
再者，科学的组织设计有利于促进企业的创新与发展。
通过灵活的组织结构和机制，可以激发员工的创造力和创新潜力，推动企业不断优化产品和服务，迎接市场的挑战和机遇。
同时，通过建立开放式的组织文化和氛围，可以吸引更多的人才加入企业，为企业的发展提供源源不断的动力和动力。
综上所述，一个科学合理的组织结构与设计对企业的成功至关重要。
通过提高运作效率、加强团队合作、促进创新发展等方面的作用，可以帮助企业实现持续的增长与成功。
因此，企业应该重视组织结构与设计的建设，不断优化和调整，以适应市场竞争的挑战，实现稳步增长和可持续发展。
企业管理中的组织结构与组织设计
企业管理中的组织结构与组织设计组织结构是指一个企业或组织中各个部门、职能等单位之间的相互关系和层次结构。
而组织设计则是指为了实现组织整体目标而对其结构进行的有目的的规划和安排。
在企业管理中，组织结构和组织设计扮演着重要的角色，它们对于企业顺利运转和达成目标具有重要意义。
一、组织结构的类型在企业管理中，常见的组织结构类型包括功能型结构、分工型结构、事业部型结构、矩阵型结构等。
这些不同类型的组织结构适用于不同的企业需求和发展阶段。
功能型结构是最常见的组织结构类型之一，它将企业按照不同的职能划分为不同的部门，比如生产部门、市场部门、财务部门等。
这种结构适用于小型企业，因为它简单明了，每个部门分工明确，但缺点是协作性差，信息流动不畅。
分工型结构则是将企业按照产品或服务的特定环节进行划分的结构，比如杂货店可以分为采购、销售、库存等环节。
这种结构适用于特定产业或行业，它可以使组织更加专注和高效。
事业部型结构则是将企业按照不同的产品线或地域进行划分，每个事业部相当于一个独立的小公司，有独立的决策权和财务控制权。
这种结构适用于大型企业，它可以使企业更加灵活、快速应对市场需求。
矩阵型结构是将企业按照两个或多个维度进行划分的结构，比如按照产品线和市场进行划分。
这种结构适用于复杂多元的企业，它可以使企业更加协调和灵活，但也存在沟通和决策困难的挑战。
二、组织设计的原则在进行组织设计时，需要遵循一些原则，以确保组织结构能够实现企业目标。
1.原则一：适应企业战略目标组织设计应该与企业的战略目标相匹配，符合企业的核心业务和竞争优势。
只有这样，组织结构才能更好地支持企业的发展。
2.原则二：明确职责和权限组织设计应该明确每个部门和岗位的职责和权限，避免职责模糊和决策混乱。
每个员工都应该清楚自己的职责范围，以便更好地履行工作。
3.原则三：促进信息流动组织设计应该鼓励和促进信息在各个部门和层级之间的流动，避免信息壁垒和信息不对称。
良好的信息流动可以提高协作和决策的效率。
组织结构与设计的重要性
组织结构与设计的重要性组织结构与设计对于任何一个组织来说都是至关重要的。
一个良好的组织结构与设计能够帮助组织实现高效的运作、优化资源利用以及提高工作绩效。
本文将探讨组织结构与设计的重要性，并且阐述一些实施良好组织结构与设计的关键要素。
一、组织结构的定义与作用组织结构可以被定义为一个组织内部各个部门、岗位以及人员之间的关系以及权力分配的方式。
一个良好的组织结构能够帮助组织更好地实现协调、沟通和决策，使各个部门和个人能够明确自己的职责和权限，并且更好地配合合作。
1.1 提高工作效率一个良好的组织结构能够避免决策权不明确、工作重复等问题，提高工作效率。
合理的部门划分和职责分配可以使得每个岗位都能够专注于自己的工作，减少跨部门的沟通和协调成本。
1.2 优化资源利用良好的组织结构能够促进资源的优化利用。
通过合理的部门设置和职责划分，组织能够更好地进行资源的调配和利用，避免资源的浪费和闲置。
1.3 促进沟通和合作一个合理的组织结构能够促进沟通和合作。
通过明确的部门划分和职责，各个部门之间的沟通将更加快捷和高效。
同时，一个良好的组织结构也能够鼓励员工之间的合作和协作，提高工作效能和团队凝聚力。
二、组织设计的定义与作用组织设计是指组织结构的制定和安排的过程，旨在实现组织的战略目标和提供更加灵活的适应性。
一个良好的组织设计能够帮助组织适应不断变化的环境，保持竞争力。
2.1 匹配战略目标组织设计需要与组织的战略目标相匹配。
不同的战略目标需要不同的组织结构来支持和实现，通过合理的组织设计，组织能够更好地实施战略，并且获得竞争优势。
2.2 提高适应性一个好的组织设计应该具有灵活性和适应性，能够适应不断变化的环境。
通过合理的组织设计，组织能够更好地应对外部环境的变化，并且及时调整自己的结构和模式，保持竞争优势。
2.3 激发创新和协作良好的组织设计能够激发创新和协作。
通过设置跨部门的团队和交叉岗位，组织能够促进不同部门之间的沟通和合作，为创新提供更多的可能性。
第十章组织结构与设计
顾客部门化
• 顾客部门化 又称用户部门化;是根据目标顾客的不同利益需求 来划分组织的业务活动
• 在激烈的市场竞争中;顾客的需求导向越来越明显; 企业应当在满足市场顾客需求的同时;努力创造顾 客的未来需求;顾客部门化顺应了需求发展的这一 趋势
顾客部门化结构
顾客部门化
• 优点： • 能满足目标顾客各种特殊而广泛的需求;获得用户
2 组织设计模型
机械式组织
– 注重对任务进行高度的劳动 分工和职能分工
– 对专业化工作进行严密的层 次控制;同时制定出许多程 序 规则和标准
– 提倡以标准化来实现稳定性 和可预见性
有机组织
– 低复杂性 – 低正规化 – 保持低程度的集权 – 不具有标准化的工作和规则
条例;员工多是职业化的
机械组织与有机组织
力的人员;而这类人员往往不易得到； • 2 每一个区域都是一个相对独立的单位;加上
时间;空间上的限制;往往是天高皇帝远;总部难以 控制； • 3 由于总部与各区域是天各一方;难以维持集 中的经济服务工作
产品部门化
• 产品部门化 指根据产品来设立管理部门 划分管理单位;把同一 产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进 行
1 2 集权与分权
• 授权 Delegation of authority –管理者将职权授予给自己的下属的程度 – 权力在组织中的分配过程
分权
• 1 分权的优点 • 1可以降低集权化程度;弱化直线制组织结构的不利
影响 • 2提高下属部门管理者的责任心;促进权责的结合;
提高组织的绩效 • 3减少高层管理者的管理决策工作;提高高层管理者
• 较多用于一些地理位置比较分散的组织;特别适用于
规模大的公司;尤其是跨国公司 在某一特定区域;管 理者须负责所有管理活动
组织结构与设计在管理中的作用
组织结构与设计在管理中的作用组织结构是管理中一个重要的方面，它涉及到如何将一个组织的各个部分和成员有效地组合在一起，以实现整体目标。
组织设计则是指根据组织的目标和需求，合理地设计组织的结构、流程和层级等。
在管理中，组织结构与设计起到了至关重要的作用，本文将探讨这一问题。
一、提高工作效率一个明确的组织结构可以帮助员工明确自己的职责和角色，有助于减少任务重叠和不必要的沟通。
合理的组织设计可以将员工适当地分配到特定的部门和岗位上，使他们能够专注于自己擅长的工作，提高工作效率。
同时，组织结构也能够确保工作流程的顺畅，避免资源的浪费和延误。
二、促进协作与沟通良好的组织结构和设计能够促进部门之间的协调与合作。
通过明确各部门的职责和联系方式，员工可以更加方便地进行沟通和协作。
此外，组织结构也可以建立清晰的上下级关系，使员工能够明确地向上级汇报和寻求指导，从而提高问题解决的效率。
三、激发员工潜力组织结构和设计不仅仅是划分了员工的职责和岗位，更重要的是为员工提供了一个成长和发展的平台。
合理的组织结构能够为员工提供更多的晋升和发展机会，激励他们充分发挥自己的潜力。
同时，通过明确的晋升渠道和培训计划，员工可以更好地规划自己的职业发展道路。
四、提高决策效率组织结构和设计也影响着决策过程的效率。
一个权责明确的组织结构可以使决策者更加快速地做出决策，并将其有效地传达给相关人员。
此外，合理的组织设计也能够避免决策过于集中而导致的问题，在各个层级上赋予部分决策权，提高决策的效率。
五、适应变化和创新在一个不断变化和竞争加剧的环境中，组织结构和设计也具有灵活性和适应性的重要意义。
良好的组织结构可以使组织更加敏捷地应对市场变化，及时调整和优化组织的结构和流程。
同时，合理的组织设计也可以鼓励创新和改进，为员工提供更多参与决策和改进的机会。
结论综上所述，组织结构与设计在管理中扮演着不可或缺的角色。
它可以提高工作效率、促进协作与沟通、激发员工潜力、提高决策效率，并帮助组织适应变化和创新。
组织结构与设计
组织得界定
❖组织就是一个开放得系统 ❖组织就是一个社会技术系统 ❖组织就是一个整合得系统
组织得类型
❖按性质分:经济组织、政治组织、文化组织、 群众组织、宗教组织
❖按形成方式分:正式组织、非正式组织 ❖按社会功能分:以经济生产为导向得组织、以政治为
导向得组织、整合组织、模型维持组织 ❖按人员顺从分:强制型组织、功利型组织、正规组织 ❖按利益受惠分:互利组织、服务组织、实惠组织、
公益组织
组织结构得含义
组织结构就是组织全体成员为实现 组织目标,在管理工作中进行分工协 作,在职务范围、责任、权力方面所 形成得结构体系。
组织结构维度
组织结构维度包括以下几个方面 ❖职权层级 ❖劳动分工 ❖管理幅度 ❖直线和参谋职位 ❖分权
影响组织结构得因素
❖技术创新得要求 组织内部技术创新得要求、外部技术发展压力
❖柔性组织得个性特征
核心作业
扁平化
自我管理得团队
智能至上
相互依存得微型经营单位 多种形式得联盟
网络结构
全球经营思想
❖柔性组织得市场行为特征
寻求联盟 竞争性合作 组织学习
六、学习型组织设计
❖学习型组织设计得含义 ❖学习型组织得主要特征 ❖学习型组织得模型 ❖学习型组织与管理创新
学习型组织设计得含义
❖五个基本构成部分:工作核心层、战略高层、直 线中层、技术专家结构、辅助人员
❖五种流程系统:正式得权力系统、规章制度流程 系统、非正式沟通得流程系统、工作群体流程系 统、特殊决策流程系统
流程再造组织理论
❖从根本上重新考虑,彻底翻新作业流程,以便在 成本、品质、服务和速度等衡量表现得关键因素 方面获得明显改善。
组织创新得含义
管理学中的组织设计和结构
管理学中的组织设计和结构在现代商业环境中，组织设计和结构是管理学的重要概念。
通过合理的组织设计和结构，企业能够更好地实现管理目标，提高运营效率，增强竞争力。
本文将探讨管理学中的组织设计和结构，并分析其对企业的影响。
一、组织设计的概念和原则1. 组织设计的概念组织设计是指企业按照既定的目标和战略，通过合理安排和分配人力、物力、财力等资源，建立起一种协调高效的工作体系。
它涉及到组织结构、职权和责任、工作流程等方面。
2. 组织设计的原则（1）目标导向原则：组织设计应以企业的目标为导向，确保组织结构与企业战略的一致性。
（2）简洁性原则：组织结构应简洁明了，避免冗余和杂乱。
（3）灵活性原则：组织结构应具备一定的灵活性，能够适应环境变化和业务发展的需求。
（4）协调性原则：各个部门之间应协调一致，形成有效的协作机制。
（5）透明性原则：组织结构应透明，使员工明确岗位职责和权责。
二、组织结构的类型根据管理学理论，组织结构可以分为功能型、事业型和矩阵型三种类型。
1. 功能型组织结构功能型组织结构是按照企业的不同职能来划分部门，如市场部、财务部、人力资源部等。
它具有明确的职能分工，利于专业化操作和高效决策。
2. 事业型组织结构事业型组织结构是按照企业的不同产品线或业务范围来划分部门，每个部门负责自己的产品线。
这种结构适合多元化企业，有利于扩大市场份额和提高产品质量。
3. 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是将人员按照职能和项目需求进行组合，形成一个网状结构。
这种结构可以充分利用资源，提高工作效率和创新能力，适合复杂项目和跨部门合作。
三、组织设计和结构对企业的影响1. 提高工作效率通过合理的组织设计和结构，企业能够减少冗余和重复劳动，加强协同合作，提高工作效率。
部门之间的协调和沟通更加顺畅，避免资源浪费和误解。
2. 增强竞争力良好的组织设计和结构使企业能够更好地适应市场变化和应对竞争挑战。
结构灵活性和部门间的协作机制可以促进创新和迅速决策，从而提高企业的竞争力。
管理学中的组织结构与设计
管理学中的组织结构与设计组织结构与设计是管理学中的核心概念，它是公司成功的重要因素，也是企业管理的基石。
通过对组织结构和设计的研究和实践，可以为企业提供有效的管理方法，帮助企业更好地发展和成长。
一、组织结构的概念和作用组织结构是指企业在管理组织中按照一定规律、原则和程序所建立的一种制度安排，即将一个大型组织分解成为若干个互相配合而又分工合作的小组，而各小组按照一定的顺序、紧密地联系和组合起来，形成一个有机的整体。
组织结构一方面反映了管理者对组织任务的分工、布局与协调的制度安排，另一方面它也为组织提供了可靠的基础，使管理者能够对组织进行有效地管理。
组织结构的作用非常重要，它可以帮助企业实现以下几个方面的目标：1.实现任务分工和职责分配组织结构将企业按照不同的职能划分成不同的部门，从而实现了任务的分工和职责的分配。
不同的部门各司其职，协调工作，提高了工作效率和协调性。
2.实现信息传递和沟通组织结构为企业的内部沟通提供了基础，各部门之间可以通过组织结构建立联系，实现信息传递的快速和准确。
3.减少决策时间和人力资源的浪费组织结构可以拥有一个清晰的决策层级，从而使得决策时间缩短，资源浪费减少。
4.提高管理效率和工作效率组织结构中的职责分配和分工有利于促进团队的合作，协调工作，提高管理效率和工作效率。
二、组织设计的概念和实践组织结构是组织设计的核心，组织设计是一种以实现组织目标为导向的基础性管理工具。
组织设计需要消除组织中的不必要的复杂性，从而使得决策的制定和实施能够更加简单和高效。
组织设计的实践要从下面几个方面来实现：1.明确目标和任务组织设计必须首先明确组织的目标和任务，根据目标和任务来设计组织结构，使组织结构和组织目标相互匹配。
2.分析组织环境和资产组织设计还需要分析组织的环境和资源，掌握自身的优势和弱势所在，以便能够在设计组织结构时规避一些问题。
3.建立合适的组织结构组织设计需要针对组织的目标、任务、环境等做出合适的结构设计，使组织的各项业务流程和工作流程都能够有序展开。
组织设计与组织结构
组织设计与组织结构组织设计是指企业或组织为了达到既定目标，通过确定工作职能、任务分配、权力关系等方面的安排，来实现组织结构的过程。
而组织结构则是组织中各个成员的关系、职责和权力的分配方式。
有效的组织设计和组织结构对于企业的运营和发展至关重要。
本文将重点探讨组织设计与组织结构的相关内容。
1. 组织设计的重要性组织设计的目的在于提高组织的效率和有效性。
通过明确各个岗位之间的职责划分、协作方式和沟通渠道，可以更好地促进工作的协调与合作，避免冲突和重复工作的发生。
同时，良好的组织设计可以优化资源的配置，提高生产效率和利润。
此外，组织设计还能够提高员工的满意度和工作积极性，促进组织的稳定发展。
2. 组织结构的类型组织结构有多种类型，包括功能式、分工型、事业部型、矩阵型等。
不同的结构类型适用于不同的组织需求和管理目标。
功能式组织结构以不同的职能部门划分组织，对具有相同职能的人员进行集中管理，适用于某些规模较小的企业。
而分工型结构将组织划分为多个工作岗位，每个岗位负责特定的功能，适用于大型企业。
事业部型结构将组织按照产品线或市场划分为多个事业部，有利于提高产品市场适应性。
矩阵型结构则通过将不同职能和事业部门交叉组合，实现多层级管理和高度灵活性。
3. 组织设计的原则在进行组织设计时，应遵循一些重要原则。
首先，明确分工和定义职责，确保每个成员都清楚自己的工作职责和目标。
其次，建立适当的层级结构，确保有效的管理和决策层次。
另外，促进有效的沟通和信息流通，确保信息的及时传递和共享。
此外，适当设定授权和责任，使每个成员具备必要的权力进行决策和管理。
最后，不断调整和改进组织设计，适应市场环境和业务需求的变化。
4. 组织结构的影响因素组织结构的形成受到多个因素的影响，包括企业的规模、性质、发展阶段等。
规模较小的企业一般更适合采用较为简单的组织结构，而随着企业的发展壮大，可能需要调整和升级组织结构。
企业的性质也会对组织结构产生影响，如非营利组织和政府机构的组织结构可能较为特殊。
管理学组织结构与设计课件
无边界组织结构打破了传统组织的层级和部门界限，使得信息和资源能够在组织内外自由流动。这种结构鼓励跨 部门、跨领域的合作和创新，能够更好地适应复杂多变的市场环境，提高组织的竞争力和创新能力。
学习型组织结构
总结词
持续学习、自我更新
详细描述
学习型组织结构是一种注重知识和学习的组织形式，它通过建立学习机制和知识共享平台，促进员工 不断学习和成长。这种结构能够提高组织的适应性和创新能力，增强组织的竞争力和可持续发展能力 。
技术水平
技术水平对组织结构的影响 主要体现在生产方式和信息 技术方面，技术进步可以推 动组织结构的变革。
环境变化
环境变化包括市场变化、政 策变化、社会变化等，这些 变化会对企业产生影响，进 而影响组织结构的适应性。
04
组织结构的变革
组织结构变革的动因
外部环境变化
随着市场竞争加剧、技术进步或政策法规调 整，企业需要调整组织结构以适应外部环境 的变化。
02
分析组织职能
对组织的职能进行梳理和分析， 确定各部门和岗位的职责和权限
。
04
制定实施计划
制定具体的实施计划，包括人员 配置、培训、考核等，确保组织
结构顺利实施。
组织结构设计的权变因素
企业规模
不同规模的企业需要不同的 组织结构，规模较大的企业 需要更加精细化的组织结构 来提高管理效率。
业务特点
不同业务类型的企业需要不 同的组织结构，业务复杂的 企业需要更加专业化的组织 结构来满足业务需求。
适用范围
适用于需要同时承担多个项目或新产品开发的企业，特别是需要跨 部门协作的项目。
03
组织结构设计
组织结构设计的基本原则
目标原则
组织结构与设计
组织结构与设计在商业界，组织结构和设计是成功的关键。
良好的组织结构和设计可以使公司更高效地运行，使员工更好地配合，让公司在同行中脱颖而出。
以下是组织结构和设计的一些基本知识。
一、什么是组织结构组织结构是一种用于描述公司或组织内部层次、职责和关系的方法。
组织结构可以提供对公司运营方式的深刻理解，并使员工们更好地知道自己的工作职责。
一个好的组织结构可以使公司更容易取得成功。
公司组织结构的创造者需要根据公司的目标来制定该结构，以确保公司顺利地实现目标。
一个流畅的组织结构应该具备以下特点：- 有效的传达信息；- 完善的控制和管理；- 能够更好地适应变化的环境。
二、什么是设计设计是指创建、计划和制定新产品、服务或结构的行为。
设计可以创造出独一无二的产品、服务和企业形象，与其他品牌区分开来。
与传统的视觉设计不同，设计是一种以深入了解客户需求为基础的过程。
其包括客户与科技、可行性和生产力的平衡。
因此，设计需要广泛的研究和调查来确保最终设计的可实现性和可持续性。
一个成功的设计应该具备以下优点：- 与客户需求高度匹配；- 能够扩展到未来的空间；- 能够通过生产优化和精益流程实现经济效益。
三、组织结构和设计的关系虽然组织结构和设计在某些方面看起来毫不相关，但实际上，它们是密不可分的。
组织结构和设计的关系体现在以下几个方面：- 组织结构是设计中的一个主要考虑因素。
例如，公司管理层可能会调整组织结构以满足预算要求。
- 设计需要有好的组织结构来支撑完成。
例如，如果设计过程没有足够的资金支持，那么最终产品可能会缺少吸引人的元素。
- 组织结构和设计都应该生动活泼、充满活力。
当人们感受到公司的组织结构和设计可以激发他们的激情时，他们才会更好地参与、发挥自己的能力。
四、组织结构和设计的重要性组织结构和设计往往被视为成功的关键因素，因为它们能够更好地推动公司的战略目标。
优秀的组织结构和设计可以帮助公司实现以下目标：- 提高公司的竞争力；- 更好地满足客户需求，提高客户满意度；- 降低成本、提高效率；- 更好地管理和控制员工的能力。
组织结构与设计
第六组
组织结构与设计
一
分析思路
二
松下公司的组织结构 三 花旗银行组织结构案例 四 联合利华全球性战略及组织结构
1
组织和组织结构
（2）组织结构的含义 ） 组织结构是组织全 体成员为实现组织目 标，在管理工作中进 行分工协作，在职务 范围、责任、权利方 面所形成的结构体系。
组织的类型
图2：花旗银行全球消费者业务集团内部组 ： 织结构
金融集团 银行业务 卡类业务 业务管理部门 国内业务管理 零售贷款部 零售资产部 信用卡部 个人信用卡 商务信用卡 全球业务管理 拉美部 亚洲部 欧洲部 中东非洲 花旗金融业务 旅行者财产保险 职能管理部门 全球交易部 全球市场部 全球计划部 全球资产负债管理部 风险管理部 财务管理部 法律部 行政和人事部 泛美金融业务
谢 谢 参 与 ！
在总公司一级设有一套健全的职能机构、包括总务部、 人事部。资料部、经理部、技术本部、生产技术部、制品检 查本部、法规管理本部、海外事业本部、营业本部、宣传事 业部、经营计划室、环境管理室、中国室等几十个部门，有 研究人员、技术人员、管理人员2 000多人。公司在组织体 制上设置三个独立核算的营业本部，即家用电器设备营业部、 住宅用电气设备营业部和电机设备营业部，并建立了全日本 和国际性的销售网点，统一组织产品销售。
。
按组织性质分：经济组织、政治组织、文化组织、群众组织、宗教组织 按组织形式分：正式组织、非正式组织 按社会功能分：以经济生产为导向、以政治为导向、整合组织和模型维持组织 按人员顺从度分：强制性组织、功利性组织和正规组织 按利益受惠分：互利组织、服务组织、实惠组织和公益组织
影响组织结构的因素
技术创新的要求 环境不确定的影响 愿景目标与公司战略的选择
组织结构与设计
组织结构与设计组织结构是指一个组织中人员间关系的方式和模式，它决定了信息流通的路径和决策的过程。
良好的组织结构可以提高工作效率、优化资源分配以及促进团队合作。
在企业和组织的日常运营中，设计一个科学合理的组织结构是非常重要的。
本文将介绍组织结构的概念、重要性以及如何设计一个有效的组织结构。
一、组织结构的概念组织结构是指企业或组织的各个部门、岗位以及人员之间的关系和相互配合方式。
它决定了企业内外信息传递的路径和决策的流程，是企业活动的基础和支撑。
一个良好的组织结构应该具有层次清晰、职责明确、权责一致的特点。
二、组织结构的重要性1. 提高工作效率：合理的组织结构能够将工作分配到合适的岗位上，避免资源的浪费和冲突的发生，提高工作效率和组织运作效果。
2. 优化资源分配：有机的组织结构能够合理利用企业或组织的各种资源，包括人力、物力和财务资源，实现资源的最大化利用。
3. 促进团队合作：一个良好的组织结构能够建立起明确的岗位职责和权责关系，使团队成员明确各自的角色和职责，从而促进团队合作和协同运作。
4. 适应外部环境变化：一个灵活适应的组织结构能够迅速调整和适应外部环境的变化，提高组织的竞争力和持续发展能力。
三、有效的组织结构设计原则1. 分工与合作原则：根据工作的性质和流程，将工作划分为合适的岗位，明确各个岗位之间的关系和沟通渠道，促进团队的合作和高效工作。
2. 一致性原则：组织结构应与企业的战略目标和发展方向相一致，各部门间职责和权益的分配要公平合理，避免出现权责不对等的情况。
3. 灵活性原则：组织结构需要具备一定的弹性和适应性，能够随着外部环境和内部需求的变化进行灵活调整，保持组织的稳定性和变革能力。
4. 信息流通原则：组织结构应确保信息的畅通和有效传递，避免信息的滞留和歧义，保证决策的准确性和及时性。
四、组织结构的设计步骤1. 确定组织的战略目标和发展方向：明确组织的使命和愿景，确定未来发展的方向和目标。
组织设计与组织结构的关系解析
组织设计与组织结构的关系解析概述在现代组织管理中，组织设计和组织结构是两个重要的概念。
组织设计是指根据组织的目标和需要，对组织的各个方面进行有意识的安排和调整，以实现组织的整体效果最优化。
组织结构则是指组织中各个部门、职能和岗位之间的关系和准则。
组织设计和组织结构密不可分，二者相互影响，相互制约，共同决定了一个组织的运行效率和效果。
组织设计的概念组织设计是组织管理领域的一个重要概念，它涉及到组织的目标、结构、流程、职能以及人员安排等方面。
组织设计旨在通过对组织的各个方面进行有意识的安排和调整，以确保组织能够更好地实现其目标。
组织设计考虑的因素包括组织的目标和战略、环境和资源、技术和工作流程、员工的能力和动机等。
通过合理的组织设计，可以使组织中各个部门和个体之间的协作更加紧密，提高工作效率和质量。
组织结构的概念组织结构是指组织中各个部门、职能和岗位之间的关系和准则。
它决定了组织内各个成员的权责和工作职责，并规定了信息和决策的流通路径。
一个合理的组织结构可以促进信息的传递和协作，提高组织的响应速度和决策效率。
组织结构通常包括功能结构、分工结构和层次结构三个层次。
功能结构指的是根据组织的不同职能将组织划分为各个部门；分工结构是指将组织中的工作按照不同的任务进行分配；层次结构则是指组织中各个层级之间的关系和权责划分。
组织设计与组织结构的关系组织设计和组织结构是密切相关的，二者相互影响，相互制约。
组织设计决定了组织结构的基本框架和原则，而组织结构则为组织设计提供了具体的实现方式。
组织设计对组织结构的影响合理的组织设计可以为组织结构的建立提供指导和支持。
组织设计需要考虑组织的目标和战略，确定组织的职能和流程，为组织结构的划分提供依据。
例如，如果一个组织的目标是提高产品质量，那么组织设计的重点可能会放在提高产品设计和生产流程的效率上，从而影响到组织结构中各个部门的划分和任务的安排。
组织结构对组织设计的限制组织结构也对组织设计施加了限制。
管理学基础组织结构与组织设计
系统组织设计理论认为组织是一个复杂的系统，由多个相互关联的子系统组成。它强调组织的整体性和系统性， 关注组织内外部环境的互动和组织的适应性。该理论主张通过优化组织的内部结构和外部环境来提高组织的效率 和绩效。
现代组织设计理论
总结词
注重创新、变革和灵活性，以适应快速变化的环境。
详细描述
现代组织设计理论注重创新、变革和灵活性，以适应快速变化的环境。它认为组织应该根据市场变化 和客户需求进行快速调整，建立具有快速响应能力的组织结构和流程。该理论主张采用扁平化、网络 化、虚拟化的组织结构，鼓励员工的创新和自主管理，以提高组织的适应性和竞争力。
建立有效的沟通渠道，确保信息在各层级、各部门之间畅 通无阻。
建立协调机制，解决部门间冲突和矛盾，促进组织整体协 同发展。
04
组织变革与发展
组织变革的动力与阻力
外部环境变化
市场竞争、技术进步、政策法规等外部因素推动组织变 革。
内部成长需求
组织规模扩大、业务多元化等内部发展需求促使组织变 革。
组织变革的动力与阻力
组织发展的目标与方法
培训与开发
提高员工技能和素质，促进个人 发展。
团队建设
加强团队协作，提高团队凝聚力。
领导力发展
培养优秀的领导者，推动组织发展 。
组织变革与发展的挑战与机遇
员工抗拒变革
需要做好员工沟通和心理疏导工作。
资源限制
需要合理分配和利用资源。
组织变革与发展的挑战与机遇
• 变革风险：需要制定风险应对策略，确保变革顺 利进行。
化。
技术
生产技术和业务流程对组织结构有重要影 响，例如自动化和信息技术的发展推动了 组织结构的扁平化和网络化。
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主讲人:王娟娟 主讲人 王娟娟 中南财经政法大学工商管理学院 Email:juanjuansasa@
主要内容
第一节 组织结构 第二节 组织设计决策 第三节 常见的组织设计 第四节 学习型组织与知识管理
第一节 组织结构的定义
【本节点睛】管理组织是管理的工具，有效而最简单的组织就是最佳的组织。 本节点睛】管理组织是管理的工具，有效而最简单的组织就是最佳的组织。 【走进管理】老王的烦恼 走进管理】
统一指挥（unity of command）原则 原则——法 统一指挥 原则 法 约尔提出的14条管理原则之一 条管理原则之一——使组织能 约尔提出的 条管理原则之一 使组织能 保持一条持续的职权线。 保持一条持续的职权线。它是指每个下属应 当而且只能向一个上级主管直接报告工作。 当而且只能向一个上级主管直接报告工作。 不遵循统一指挥原则， 不遵循统一指挥原则，让多个上级发出冲突 的命令或优先处理要求，会造成许多问题。 的命令或优先处理要求，会造成许多问题。
职能部门化
工程经理
工厂经理
会计经理
人力资源经理
地区部门化
销售副总裁
西部区销售主管
南部区销售主管
中部区销售主管
东部区销售主管
邦巴迪尔公司
产品部门化 过程部门化
大宗运输事业部
娱乐和设施事业部
钢轨产品事业群部
工厂主管
切锯 部门经理
压边 部门经理
装配 部门经理
漆涂 部门经理
抛光 部门经理
检验和发运 部门经理
1、院长——医院的主任护士 、院长 医院的主任护士——基层护士监督 医院的主任护士 基层护士监督 各科护士长——护士 员——各科护士长 各科护士长 护士 2、有人越权行事了。 、有人越权行事了。 （1）外科主任雷诺兹在急诊外科手术缺人手时， ）外科主任雷诺兹在急诊外科手术缺人手时， 没经过主任护士杰克逊的同意， 没经过主任护士杰克逊的同意，直接到妇产科借用 走两名护士，属跨科室行使权力。 走两名护士，属跨科室行使权力。 （2）产科护士长黛安娜对本职工作中的人事操作 ） 上有意见，有情绪， 上有意见，有情绪，不是直接向主管领导基层护士 监督员乔伊斯反映或向医院的主任护士反映， 监督员乔伊斯反映或向医院的主任护士反映，而是 直接打给院长，并要求院长立即作出新的人事安排， 直接打给院长，并要求院长立即作出新的人事安排， 同时递交辞职信，这属于越过职权层级链行事。 同时递交辞职信，这属于越过职权层级链行事。
工作专门化真是提高生产率的一个不 尽的源泉吗？ 尽的源泉吗？
由工作专门化带来的人员非经济性，如厌倦、疲劳、 由工作专门化带来的人员非经济性，如厌倦、疲劳、 压力、劣质品、常旷工、高离职流动率等等缺陷， 压力、劣质品、常旷工、高离职流动率等等缺陷， 远远超过了专门化的经济优势。 远远超过了专门化的经济优势。 可以通过工作的扩大化， 可以通过工作的扩大化，而不是缩小工作活动的范 来改进员工的生产率。 围，来改进员工的生产率。 给予员工多种工作去做， 给予员工多种工作去做，允许他们完成一项完整而 全面的任务， 全面的任务，以及将他们组合到一个需要互换技能 的工作团队中， 的工作团队中，这些措施通常能在增强员工满意感 的同时使产量获得明显的提高。 的同时使产量获得明显的提高。
部门化
（一）部门划分 • 部门划分，就是将组织总的管理职能进行科学分解，按照 部门划分，就是将组织总的管理职能进行科学分解， 分工合作原则，相应组成各个管理部门，使之各负其责， 分工合作原则，相应组成各个管理部门，使之各负其责， 形成部门分工体系的过程。 形成部门分工体系的过程。 • 1、因事设职,因人适职原则。 、因事设职 因人适职原则 因人适职原则。 • 2、分工协作原则。 、分工协作原则。 • 3、精简高效原则。 、精简高效原则。 （二）部门划分的方法 • 1、按职能划分部门 、 2、按产品划分部门 3、按 、 、 5、按顾客划分部 区域划分部门 4、按过程划分部门 、 、 门
医院的组织有问题，组织结构可以分解为三种成分：复杂性， 医院的组织有问题，组织结构可以分解为三种成分：复杂性， 正规化和集权化，就复杂性而言，该医院未进行细致的劳动分工， 正规化和集权化，就复杂性而言，该医院未进行细致的劳动分工， 作困难。正规化不够， 反映在越权行事和协调各科人员工 作困难。正规化不够，各项 规章制度不健全，才使得整个管理混乱。 集权化方面， 规章制度不健全，才使得整个管理混乱。在集权化方面，没将决 策制定权力授予下层人员，也就是分权化不够， 策制定权力授予下层人员，也就是分权化不够，使得产科护士长 正常的固有的权力。多头管理，两个上司在管， 不能行使 正常的固有的权力。多头管理，两个上司在管，外科 室的主任还可以来支配她，使她手足无措，应接不暇， 室的主任还可以来支配她，使她手足无措，应接不暇，虽自己尽 了最大努力，仍没取得成效。 了最大努力，仍没取得成效。 其次，黛安娜是一个产科护士长，不是基层护士监管员。所以， 其次，黛安娜是一个产科护士长，不是基层护士监管员。所以， 该医院的问题是产科护士长没有能坚持自己的主张， 该医院的问题是产科护士长没有能坚持自己的主张，而将两名护 士借给外科使用，护士监督员乔伊斯没有实行有效的监督权。 士借给外科使用，护士监督员乔伊斯没有实行有效的监督权。
老王是一家汽车销售公司的中层领导， 老王是一家汽车销售公司的中层领导，后来他承包了公司下属的 汽车销售公司的中层领导 一家分销处——腾达公司。在头几年，主要采取原公司的管理模 腾达公司。 一家分销处 腾达公司 在头几年， 式与方法。 式与方法。 当公司规模尚小时，一切都运转顺利，在公司销售量增加、 当公司规模尚小时，一切都运转顺利，在公司销售量增加、规模 扩大时，公司并购了一家汽车出租公司 不久又兼并了另一家汽 并购了一家汽车出租公司， 扩大时，公司并购了一家汽车出租公司，不久又兼并了另一家汽 车代理处。规模的扩张，增加了老王的工作量，也花费了他大量 车代理处。规模的扩张，增加了老王的工作量， 的时间和经历。但公司的运行仍是按照以前的一套， 的时间和经历。但公司的运行仍是按照以前的一套，组织结构也 没有变化，结果有些事情不能得到很好的解决， 没有变化，结果有些事情不能得到很好的解决，有些会议通过的 决议也没有得到执行，许多重要的项目被推迟。 决议也没有得到执行，许多重要的项目被推迟。 你认为腾达公司目前存在着哪些问题？这些问题是怎么产生的 你认为腾达公司目前存在着哪些问题？这些问题是怎么产生的?
A
B
C
D
E 等级关系
F
G
三个相关概念：职权、职责，统一指挥。 三个相关概念：职权、职责，统一指挥。 职权(authority)是指管理职务所固有的发布命 是指管理职务所固有的发布命 职权 令和希望命令得到执行的这样一种权力。 令和希望命令得到执行的这样一种权力。为 了促进决策和协调， 了促进决策和协调，各级管理者作为组织中 指挥链的一环， 指挥链的一环，需要被授予一定程度的自主 权以便履行其职责。 权以便履行其职责。 职责(responsibility)在管理者协调和整合雇员 职责 在管理者协调和整合雇员 工作时， 工作时，这些下属员工也被认为负有执行任 务的义务。 务的义务。这种对完成任务的期待或义务就 是职责。 是职责。
组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。 组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。 工作专门化的实质是， 工作专门化的实质是，不是将整项任务交由 某个人承担，而是将之细分为若干步骤， 某个人承担，而是将之细分为若干步骤，每 一步骤由一个单独的个人来完成。 一步骤由一个单独的个人来完成。各个员工 都仅专门从事某一部分的活动而不是全部活 动。
组织工作 —对工作任务进行安排以达成组织目标的过程 对工作任务进行安排以达成组织目标的过程 组织结构 —组织内部对工作的正式安排 组织内部对工作的正式安排 组织设计 —工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、 工作专门化、 工作专门化 部门化、指挥链、管理跨度、 集权与分权、 集权与分权、正规化
工作专门化
"昨天早上 ：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰 昨天早上7： ，我来到办公室就发现桌上留了张纸条， 昨天早上 克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要 克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午 点钟需要 一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。 一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知 这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。 分钟以后 分钟以后， 道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后， 乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员） 乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为 什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任） 什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任） 从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手， 从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用 一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。 一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你 乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说， 猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说， 一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说， 一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说， 这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？ 这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？ “ 讨论： 、这家医院的正式指挥链是怎样的? 讨论：1、这家医院的正式指挥链是怎样的 2、 有人越权行事了吗？ 、 有人越权行事了吗？ 3、 这个案例中，你发现了什么问题？ 、 这个案例中，你发现了什么问题？
顾客部门化
会计经理
零售会计经理
批发会计经理
政府会计经理
指挥链
指挥链(chain of command)是指从组织高层 指挥链 是指从组织高层 延伸到基层的这样一条持续的职权线， 延伸到基层的这样一条持续的职权线，它界 定了谁向谁报告工作。它帮助员工回答“ 定了谁向谁报告工作。它帮助员工回答“我 遇到问题时向谁请示” 或者“我对谁负责” 遇到问题时向谁请示”，或者“我对谁负责” 这类问题。 这类问题。