软件项目管理北邮韩万江11
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软件项目管理北邮韩万江课件
PMI在1984年提出项目管理认证计划(PMP)
AT&T,Bell South,Bell Core,Bell Atlantic,Us West, Citibank,IBM,EDS ，ABB等参与，
是目前全球认可程度最高的项目管理专业认证
是项目管理资格最重要的标志之一
详细信息参看：
软件项目管理北邮韩万江
14
软件项目实例
社保系统
目标：实现社会保险管理的七大保险功能 时间：1年 资金：2００万 资源：１０人、设备、资料等等
软件项目管理北邮韩万江
15
本章要点
一、项目与软件项目 二、项目管理与软件项目管理 三、项目管理知识体系 PMBOK 四、软件开发项目管理的范围 五、过程管理与软件项目管理的关
软件项目管理北邮韩万江
7
项目定义
项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行 的临时性的努力。
软件项目管理北邮韩万江
8
项目的特征
1. 有明确的目标 2. 项目之间的活动具有相关性 3. 限定的周期 4. 有独特性 5. 资源成本的约束性 6. 项目的不确定性 7. 结果的不可逆转性
软件项目管理北邮韩万江
技术（Technical) 方法（Methodology） 团队建设（Team Building） 信息（Information） 沟通（Communication：80% jobs):
软件项目管理北邮韩万江
31
战略上的范围
人员(People）
招聘，选择、业绩管理、培训、专业发展、组织和工作计划，团队精神、 企业文化培养。
软件项目管理北邮韩万江
46
软件项目管理北邮韩万江
21
本章要点
AT&T,Bell South,Bell Core,Bell Atlantic,Us West, Citibank,IBM,EDS ，ABB等参与，
是目前全球认可程度最高的项目管理专业认证
是项目管理资格最重要的标志之一
详细信息参看：
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14
软件项目实例
社保系统
目标：实现社会保险管理的七大保险功能 时间：1年 资金：2００万 资源：１０人、设备、资料等等
软件项目管理北邮韩万江
15
本章要点
一、项目与软件项目 二、项目管理与软件项目管理 三、项目管理知识体系 PMBOK 四、软件开发项目管理的范围 五、过程管理与软件项目管理的关
软件项目管理北邮韩万江
7
项目定义
项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行 的临时性的努力。
软件项目管理北邮韩万江
8
项目的特征
1. 有明确的目标 2. 项目之间的活动具有相关性 3. 限定的周期 4. 有独特性 5. 资源成本的约束性 6. 项目的不确定性 7. 结果的不可逆转性
软件项目管理北邮韩万江
技术（Technical) 方法（Methodology） 团队建设（Team Building） 信息（Information） 沟通（Communication：80% jobs):
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31
战略上的范围
人员(People）
招聘，选择、业绩管理、培训、专业发展、组织和工作计划，团队精神、 企业文化培养。
软件项目管理北邮韩万江
46
软件项目管理北邮韩万江
21
本章要点
软件开发项目管理-文档资料
1. 2. 3. 4. 5.
6.
7. 8.
确定需求变更控制过程 建立变更控制委员会(SCCB) 进行需求变更影响分析 跟踪所有受需求变更影响的工作产品 建立需求基准版本和需求控制版本文档 维护需求变更的历史记录 跟踪每项需求的状态 衡量需求稳定性 chapter__４
软件开发项目管理
北京邮电大学软件学院 韩万江
chapter__４
0
承上启下
项目合同管理 生存期模型
chapter__４
1
RoadMap
合同管理 生存期 需求管理 任务分解 规模估算 项目进度
质量计划
配置计划
风险计划
团队管理
项目度量
集成项目
跟踪控制 项目结束
chapter__４ 2Biblioteka 软件开发项目管理5
软件需求定义
软件需求
需求是指用户对软件的功能和性能的 要求，就是用户希望软件能做什么事 情，完成什么样的功能，达到什么性 能。
chapter__４
7
软件需求的层次
业 务 需 求
用 户 需 求
非功能性需 求
质 量 特 性
约束和假 设
系 统 需 求
功 能 需 求
软件需求规格
chapter__４ 8
需求管理的重要性
chapter__４
9
项目失败的原因分析
No.
1 2 3 4
Top 10 Factors
Inadequate requirements specification Changes in requirements 需求的改变 缺乏系统工程师
平均值
不充分的需求规范
4.5 4.3 4.2 4.1
6.
7. 8.
确定需求变更控制过程 建立变更控制委员会(SCCB) 进行需求变更影响分析 跟踪所有受需求变更影响的工作产品 建立需求基准版本和需求控制版本文档 维护需求变更的历史记录 跟踪每项需求的状态 衡量需求稳定性 chapter__４
软件开发项目管理
北京邮电大学软件学院 韩万江
chapter__４
0
承上启下
项目合同管理 生存期模型
chapter__４
1
RoadMap
合同管理 生存期 需求管理 任务分解 规模估算 项目进度
质量计划
配置计划
风险计划
团队管理
项目度量
集成项目
跟踪控制 项目结束
chapter__４ 2Biblioteka 软件开发项目管理5
软件需求定义
软件需求
需求是指用户对软件的功能和性能的 要求，就是用户希望软件能做什么事 情，完成什么样的功能，达到什么性 能。
chapter__４
7
软件需求的层次
业 务 需 求
用 户 需 求
非功能性需 求
质 量 特 性
约束和假 设
系 统 需 求
功 能 需 求
软件需求规格
chapter__４ 8
需求管理的重要性
chapter__４
9
项目失败的原因分析
No.
1 2 3 4
Top 10 Factors
Inadequate requirements specification Changes in requirements 需求的改变 缺乏系统工程师
平均值
不充分的需求规范
4.5 4.3 4.2 4.1
软件项目管理
68.3/2 %
=13.5+1.07=14.57
50%
=34.2%
P=50%+34 2%=84.2%
-3 δ -2 δ
-1 δ
68.3% 95.5%
chapter__7
E
+1 δ
软件项目管理
北京邮电大学软件学院 韩万江
chapter__7
0
承上启下
编制进度计划的三步曲
项目分解 项目规模估算 资源、进度安排
chapter__7
1
项目进度计划
chapter__7
2
没有计划的情况
协调性工作
资 源 投 入
开发工作
计划性工作 时间 chapter__7
3
有计划的情况
99.7%
57
PERT举例
平均历 时E=13.5, δ =1.07
范围 T1 ±δ 概率 68.3% 从 12.43 到 14.57
T2 T3
±2δ ±3δ
95.5% 99.7%
11.4 10.3
15.6 16.7
项目在14.57内天完成的概率是多少？ 58 chapter__7
PERT举例
T=E+δ
0.40 0.35
Conflict Intensity
0.30
Schedules
0.25 0.20 0.15 0.10 0.05 0.00
Project Formation Early Phaseschapter__7 Phases Middle
Average Total Conflict
Priorities Manpower Technical opinions Procedures Cost Personality conflicts
=13.5+1.07=14.57
50%
=34.2%
P=50%+34 2%=84.2%
-3 δ -2 δ
-1 δ
68.3% 95.5%
chapter__7
E
+1 δ
软件项目管理
北京邮电大学软件学院 韩万江
chapter__7
0
承上启下
编制进度计划的三步曲
项目分解 项目规模估算 资源、进度安排
chapter__7
1
项目进度计划
chapter__7
2
没有计划的情况
协调性工作
资 源 投 入
开发工作
计划性工作 时间 chapter__7
3
有计划的情况
99.7%
57
PERT举例
平均历 时E=13.5, δ =1.07
范围 T1 ±δ 概率 68.3% 从 12.43 到 14.57
T2 T3
±2δ ±3δ
95.5% 99.7%
11.4 10.3
15.6 16.7
项目在14.57内天完成的概率是多少？ 58 chapter__7
PERT举例
T=E+δ
0.40 0.35
Conflict Intensity
0.30
Schedules
0.25 0.20 0.15 0.10 0.05 0.00
Project Formation Early Phaseschapter__7 Phases Middle
Average Total Conflict
Priorities Manpower Technical opinions Procedures Cost Personality conflicts
软件开发项目管理
chapter__5
34
任务分解过程
输入
分解
WBS
chapter__5
35
WBS (Work Breakdown Structure)
任务分解的过程
将一个项目分解为更多的工作细目或者子项目， 使项目变得更小、更易管理、更易操作。 WBS（任务分解结构）。
任务分解的结果
WBS
面向可交付成果的。
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
招生管理 分班管理 学生档案管理 学生成绩管理 规划 需求 设计 编码 测试 提交
chapter__5 49
本章要点
一、软件需求管理过程 二、需求建模的基本方法 三、任务分解过程 四、任务分解方法 五、任务分解检验 六、案例分析
chapter__5 47
2.
3.
4.分解标准应统一Fra bibliotek学生管理 按照生命期分解
规划 需求 设计 编码 测试 提交
1.1 1.2 1.3 1.4 招生管理 分班管理 学生档案管理 学生成绩管理
按照产品组成分解
chapter__5
48
分解标准应统一（续）
不能同时使用两种标准进行分解
chapter__5 25
需求总在变化
chapter__5
26
chapter__5
27
需求变更管理
1. 2. 3. 4. 5.
6.
7. 8.
确定需求变更控制过程 建立变更控制委员会(SCCB) 进行需求变更影响分析 跟踪所有受需求变更影响的工作产品 建立需求基准版本和需求控制版本文档 维护需求变更的历史记录 跟踪每项需求的状态 衡量需求稳定性 chapter__5
406-软件项目管理
17
配置管理的基本过程
1. 配置项标识、跟踪 2. 配置管理环境建立 3. 基线变更管理 4. 基线审核 5. 配置状态统计 6. 配置管理计划
chapter_9
18
1、配置项标识、跟踪
将软件项目中需要进行控制的部分拆分成SCI 建立唯一的标识 建立相互间的对应关系，进行系统的跟踪和版
软件项目管理
北京邮电大学软件学院 韩万江
chapter_9
0
承启上课
辅助计划
质量计划 ？？
chapter_9
1
RoadMap
合同管理 需求管理 生存期 任务分解 项目估算 项目进度
质量计划 配置计划 风险计划 团队管理 项目度量
集成项目 跟踪控制 项目结束
chapter_9
2
前言
软件项目中是否遇到如下的问题
评估变更 批准变更申请 在生存期内规范变更申请流程 对变更进行反馈 与项目管理层沟通
chapter_9
15
本章要点
一、软件项目配置管理基本概念 二、软件项目配置管理过程 三、软件项目配置管理计划 四、案例分析
chapter_9
16
基本活动
配置标识
变更控制
状态统计
配置审计
chapter_9
软件配置管理库是用来存储所有基线配置项及 相关文件的等内容的系统，是在软件产品的整 个生存期中建立和维护软件产品完整性的主要 手段。
chapter_9
24
配置管理库实例
配置管理建库实例
chapter_9
25
受控操作
Check in 评审/验证
受控库
Check out
变更控制 流程
软件项目管理质量计划
1976年 Boehm质量模型 1979年 McCall质量模型 1985年 ISO质量模型
chapter__8
Boehm模型
11
chapter__5
McCall质量模型
12
chapter__5
ISO/IEC9126模型
13
chapter__5
例子:调度指挥通信系统外部质量模型设计
chapter__5
质量控制的要点
32
1. 检查工作结果 2. 按照标准跟踪检查 3. 确定措施消灭质量问题
chapter__8
质量控制活动
33
技术评审 代码走查 测试 返工 等等
chapter__8
质量保证与质量控制
34
QA:后期质量活动 QC:前期质量活动
P1 P2 P3
QA
教育部-IBM精品课程 北京市精品教材
软件项目管理
北京邮电大学 韩万江
hanwanjiang@
承上启下
1
情景引入：质量问题
2
情景引入:证券最大乌龙指:2013.8.16
3
chapter__0
英空管系统故障
4
路线图：质量计划
5
软件项目管理 第 二 篇
6
第8章
软件项目质量计划
chapter__8
基准对照
38
是一种寻找最佳实践的方法，是利用其他项目 的实施情况作为当前项目性能衡量的标准。
chapter__5
质量成本分析
39
质量成本的综合分析，以便决定质量活动。
chapter__5
流程图方法
40
可以显示系统的各种成分是相互的关系，帮助我 们预测在何处可能发生何种质量问题.
chapter__8
Boehm模型
11
chapter__5
McCall质量模型
12
chapter__5
ISO/IEC9126模型
13
chapter__5
例子:调度指挥通信系统外部质量模型设计
chapter__5
质量控制的要点
32
1. 检查工作结果 2. 按照标准跟踪检查 3. 确定措施消灭质量问题
chapter__8
质量控制活动
33
技术评审 代码走查 测试 返工 等等
chapter__8
质量保证与质量控制
34
QA:后期质量活动 QC:前期质量活动
P1 P2 P3
QA
教育部-IBM精品课程 北京市精品教材
软件项目管理
北京邮电大学 韩万江
hanwanjiang@
承上启下
1
情景引入：质量问题
2
情景引入:证券最大乌龙指:2013.8.16
3
chapter__0
英空管系统故障
4
路线图：质量计划
5
软件项目管理 第 二 篇
6
第8章
软件项目质量计划
chapter__8
基准对照
38
是一种寻找最佳实践的方法，是利用其他项目 的实施情况作为当前项目性能衡量的标准。
chapter__5
质量成本分析
39
质量成本的综合分析，以便决定质量活动。
chapter__5
流程图方法
40
可以显示系统的各种成分是相互的关系，帮助我 们预测在何处可能发生何种质量问题.
软件项目管理 北邮 韩万江[知识探索]
![软件项目管理 北邮 韩万江[知识探索]](https://img.taocdn.com/s3/m/3e77c545964bcf84b9d57b92.png)
峰谷文书
23
案例题
你的项目管理的经验告诉你，你的基本职责就是通过授 权，将任务分配给团队的成员，依靠它们的力量开发出 项目计划要求的可交付成果。由于你的项目不是项目型 组织，因此你不能直接参与人力资源管理的工作（它们 是职能经理和人力资源经理的主要工作），因此，你需 要
A) 从外部筹集资源来完成项目工作
软件开发项目管理
北京邮电大学软件学院 韩万江
峰谷文书
0
承启上课
项目计划
进度计划—核心计划
质量计划
配置计划
辅助计划
风险计划
。。。
峰谷文书
1
RoadMap
合同管理 需求管理 生存期 任务分解 规模估算 项目进度
质量计划 配置计划 风险计划 团队管理 项目度量
集成项目 跟踪控制 项目结束
峰谷文书
峰谷文书
8
项目经理的责任
1. 开发计划 2. 组织实施 3. 项目控制
峰谷文书
9
本章要点
一、团队管理的基本概念 二、团队管理过程
项目经理的确定和任务 项目组织形式的确定 项目团队的建设 沟通管理
三、案例分析
峰谷文书
10
组织结构特点
临时性 目标性
峰谷文书
11
组织结构的主要类型
1. 职能型 2. 项目型 3. 矩阵型
27
团队建设
1. 人员选择 2. 人员培训 3. 人员激励 4. 团队管理建设峰谷文书ຫໍສະໝຸດ 28项目成员的培训
项目培训的特点 短期培训 片断式培训 针对性强 见效快
峰谷文书
29
团队建设
1. 人员选择 2. 人员培训 3. 人员激励 4. 团队管理建设
软件项目管理-北邮-韩万江11_图文
沟通渠道
项目文件的标准 计划表维护
Suggestions for Improving Project Communications
Manage conflicts effectively Develop better communication skills Run effective meetings Use templates for project
A) 找另外一个合适的人完成剩下的工作，同意他到新 的项目中，但是要求做好交接工作，同时要求他参加 必要的会议
B) 要求他不要离开这个项目，因为他是最好的人选 C) 不管怎样，他必须完成项目的收尾工作 D)同意他接手新的项目，但是要求他周末或者晚上的
时候负责原来项目的收尾工作
本章要点
一、团队管理的基本概念 二、团队管理过程
communications
Sample Template for a Project Web Site
本章要点
一、团队的基本概念 二、团队管理过程
项目经理的确定和任务 项目组织形式的确定 项目团队的建设 沟通管理
三、案例分析
案例分析
School项目案例说明：
团队管理计划
励
麦克勒格的 Y －理论
如果给予适当的激励和支持性的工作氛围， 会达到很高的绩效预期
具有创造力，想象力，雄心和信心来实现组 织目标
能够自我约束，自我导向与控制，渴望承担 责任
用马斯洛的高层需求（自尊和自我实现）进 行激励
期望理论（Expectancy Theory）
人们在下列情况下能够受到激励并且出大量成 果
Projects are more likely to succeed when project managers influence with
项目文件的标准 计划表维护
Suggestions for Improving Project Communications
Manage conflicts effectively Develop better communication skills Run effective meetings Use templates for project
A) 找另外一个合适的人完成剩下的工作，同意他到新 的项目中，但是要求做好交接工作，同时要求他参加 必要的会议
B) 要求他不要离开这个项目，因为他是最好的人选 C) 不管怎样，他必须完成项目的收尾工作 D)同意他接手新的项目，但是要求他周末或者晚上的
时候负责原来项目的收尾工作
本章要点
一、团队管理的基本概念 二、团队管理过程
communications
Sample Template for a Project Web Site
本章要点
一、团队的基本概念 二、团队管理过程
项目经理的确定和任务 项目组织形式的确定 项目团队的建设 沟通管理
三、案例分析
案例分析
School项目案例说明：
团队管理计划
励
麦克勒格的 Y －理论
如果给予适当的激励和支持性的工作氛围， 会达到很高的绩效预期
具有创造力，想象力，雄心和信心来实现组 织目标
能够自我约束，自我导向与控制，渴望承担 责任
用马斯洛的高层需求（自尊和自我实现）进 行激励
期望理论（Expectancy Theory）
人们在下列情况下能够受到激励并且出大量成 果
Projects are more likely to succeed when project managers influence with
软件项目管理案例教程(第2版)-韩万江-1
chapter__1
任务书
任务书
Project
任务书
charter
任务书实例
17
内部项目
企业内部项目实施的核心是确定任务范围和相 关各方进行有效地配合。这将通过相关各方之 间的协议来调整。因此，在内部项目实施中， 仅仅在合同签署过程中定义了一个协议签署过 程。此处协议可视作为“合同”，但无特别的 商业约束。其它方面可参考甲乙方的过程。
成本差异
自制需要25， 000美元
每月的费用2， 500美元
购买需要17， 000美元
每月的费用2， 700美元
制造差异是8， 000美元
服务差异200 美元
解决方案
自制方案可以承受的月份数:8000/200=40
如果软件的生存期在40 chapter__1 个月以内,可以选择购买
如果软件的生存期不在40 个月以内,可以选择自制方
chapter__1
22
项目经理的角色
1. 项目组织的领导者 2. 项目组织的管理者 3. 项目组织的决策者 4. 项目组织的分析者 5. 项目组织的计划者 6. 项目组织的控制者 7. 项目组织的组织者 8. 项目组织的评价者 9. 项目组织的协调者
chapter__1
23
项目经理的责任
1. 开发计划 2. 组织实施 3. 项目控制
软件项目管理
北京邮电大学软件学院 韩万江
chapter__1
0
RoadMap
项目 初始
项 目计划
项目 执行控制
项目结束
chapter__1
1
第一篇
软件项目初始
软件项目管理
第1章
软件项目初始过程
chapter__1
任务书
任务书
Project
任务书
charter
任务书实例
17
内部项目
企业内部项目实施的核心是确定任务范围和相 关各方进行有效地配合。这将通过相关各方之 间的协议来调整。因此，在内部项目实施中， 仅仅在合同签署过程中定义了一个协议签署过 程。此处协议可视作为“合同”，但无特别的 商业约束。其它方面可参考甲乙方的过程。
成本差异
自制需要25， 000美元
每月的费用2， 500美元
购买需要17， 000美元
每月的费用2， 700美元
制造差异是8， 000美元
服务差异200 美元
解决方案
自制方案可以承受的月份数:8000/200=40
如果软件的生存期在40 chapter__1 个月以内,可以选择购买
如果软件的生存期不在40 个月以内,可以选择自制方
chapter__1
22
项目经理的角色
1. 项目组织的领导者 2. 项目组织的管理者 3. 项目组织的决策者 4. 项目组织的分析者 5. 项目组织的计划者 6. 项目组织的控制者 7. 项目组织的组织者 8. 项目组织的评价者 9. 项目组织的协调者
chapter__1
23
项目经理的责任
1. 开发计划 2. 组织实施 3. 项目控制
软件项目管理
北京邮电大学软件学院 韩万江
chapter__1
0
RoadMap
项目 初始
项 目计划
项目 执行控制
项目结束
chapter__1
1
第一篇
软件项目初始
软件项目管理
第1章
软件项目初始过程
chapter__1
TSP-11-过程总结
指导小组进行第一周期产品集成和系统测试 指导小组进行后期周期产品集成和系统测试
chapter__14
36
测试-概要
产品建立、集成测试和系统测试时发现错误后， 质量经理决定是否继续 将发现的缺陷记录，并决定
产品中是否有类似的缺陷 修正缺陷 修正过程预防类似的缺陷
chapter__14
37
测试（第一周期）-过程步骤
chapter__14
24
需求过程（后期）- 过程步骤
目标：类似第一周期的需求过程 需求过程中问题的改正 需求复核 需求澄清 更新任务 更新文档 系统测试计划 更新检查， 需求更新 用户审核 更新需求基线 chapter__14
25
五、总体设计-目标
指导小组软件设计规范开发和检查 指导小组第一周期的软件设计规范 的开发和检查 指导小组后期周期的软件设计规范 的开发和检查
指导小组产生个人和小组的工作,日程安 排和质量计划
指导小组产生第一开发周期中的个人和小 组的工作,日程安排和质量计划 指导小组产生以后开发周期的个人和小组 的工作,日程安排和质量计划
chapter__14
15
计划过程（第一周期） -概要
工作计划 日程安排计划 质量计划
chapter__14
16
计划过程（第一周期） -过程步骤
chapter__14
13
开发策略（后期） -过程步骤
说明：根据前期策略的执行情况进行调整。 修订开发策略
如果原来的策略是可行的，就不修订它 如果原来策略没有起作用，就调整适合的策略
修订规模和时间估计 确定风险，进行风险估计 审核后将STRAT存档 确定配置管理计划
chapter__14 14
三、计划过程-目标
chapter__14
36
测试-概要
产品建立、集成测试和系统测试时发现错误后， 质量经理决定是否继续 将发现的缺陷记录，并决定
产品中是否有类似的缺陷 修正缺陷 修正过程预防类似的缺陷
chapter__14
37
测试（第一周期）-过程步骤
chapter__14
24
需求过程（后期）- 过程步骤
目标：类似第一周期的需求过程 需求过程中问题的改正 需求复核 需求澄清 更新任务 更新文档 系统测试计划 更新检查， 需求更新 用户审核 更新需求基线 chapter__14
25
五、总体设计-目标
指导小组软件设计规范开发和检查 指导小组第一周期的软件设计规范 的开发和检查 指导小组后期周期的软件设计规范 的开发和检查
指导小组产生个人和小组的工作,日程安 排和质量计划
指导小组产生第一开发周期中的个人和小 组的工作,日程安排和质量计划 指导小组产生以后开发周期的个人和小组 的工作,日程安排和质量计划
chapter__14
15
计划过程（第一周期） -概要
工作计划 日程安排计划 质量计划
chapter__14
16
计划过程（第一周期） -过程步骤
chapter__14
13
开发策略（后期） -过程步骤
说明：根据前期策略的执行情况进行调整。 修订开发策略
如果原来的策略是可行的，就不修订它 如果原来策略没有起作用，就调整适合的策略
修订规模和时间估计 确定风险，进行风险估计 审核后将STRAT存档 确定配置管理计划
chapter__14 14
三、计划过程-目标
软件项目管理案例教程-韩万江
任务书
43
合同管理 需（甲）方合同环境 供（乙）方合同环境
小结
44
感谢下 载
45
感谢下 载
46
任务书 下达
合同签 署
合同签署文本
任务书 任务书 任务书
任务书实例
31
3、合同管理
合同执行跟踪管理过程 合同修改控制 违约事件处理过程 产品提交过程 产品维护过程
32
3.１、合同执行跟踪管理过程
项目计 划
项目计 划 审批
合同执 行管理 规划
合同执行 跟踪管理
项目进 展报告
合同责 任落实
合同准备 合同签署 合同管理 合同终止
7
技术合同概念
技术合同是法人之间、法人和公民之间、公民之间以技术开发、技术转让、 技术咨询和技术服务为内容，明确相互权利义务关系所达成的协议。
8
技术合同的三种环境
软件企业在技术合同中的三种环境 需（甲）方环境 供（乙）方环境 内部环境
9
本章要点
一、技术合同基本概念 二、需（甲）方合同环境 三、供（乙）方合同环境 四、内部合同环境 五、案例分析
13
1.2、供方选择
招标 招 文件 标
收集 评定 最终 最终
供方 的建 议书
供方
供方 供方
确定 名单建议
书
14
1.3、合同文本准备
采购资 料
合同草 案制定
合同草案 评审
合同草案 修订
合同草 案确认
合同草 案
15
合同草案
2、合同签署
谈判日 程确定
合同草 案提交
合同条款 协商
合同签署 文本确定
合同签署 文本审阅
需求成熟度 评估
相关主题
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n 公司的多个项目可以共享各个职能部门的资 源
n 即利于项目目标的实现,又利于公司目标方针 的贯彻
n 项目成员的顾虑减少了
3er__11
矩阵型缺点
n 容易引起职能经理和项目经理权力的冲突 n 资源共享也能引起项目之间的冲突 n 项目成员有多头领导
4er__11
Sample Organizational Chart for a Large IT Project
激励因素（内在因素）：
成就感，责任感，晋升，被赏识、认可
保健因素（外在因素）：
工作环境，薪金，工作关系，安全等
5er__11
麦克勒格的 X－理论
不喜欢他们的工作并努力逃避工作 缺乏进取心，没有解决问题与创造的能力 喜欢经常被指导，避免承担责任，缺乏主动
性 自我中心，对组织需求反应淡漠，反对变革 用马斯洛的底层需求（生理和安全）进行激
团队管理计划
软件项目管理北邮韩万江11
2er__11
承启上课
项目计划
进度计划—核心计划
质量计划
配置计划
辅助计划
风险计划
。。。
3er__11
RoadMap
合同管理 需求管理 生存期 任务分解 规模估算 项目进度
配置计划 风险计划 团队管理 项目度量
集成项目 跟踪控制
4er__11
软件开发项目管理
0er__11
项目经理的责任
n 开发计划 n 组织实施 n 项目控制
1er__11
本章要点
一、团队管理的基本概念 二、团队管理过程
项目经理的确定和任务 项目组织形式的确定 项目团队的建设 沟通管理
三、案例分析
2er__11
组织结构特点
临时性 目标性
3er__11
组织结构的主要类型
n 职能型 n 项目型 n 矩阵型
人们在下列情况下能够受到激励并且出大量成 果
相信他们的努力很可能会产生成功的结果 他们也相信自己会因为成功得到相应的回报
8er__11
团队建设
n 人员选择 n 人员培训 n 人员激励 n 团队管理建设
9er__11
团队建设的基本方法
创建有确实存在感的项目队伍 建立奖励机制 建立良好人际关系
communications
Sample 1er__11 Template for a Project Web Site
2er__11
本章要点
一、团队的基本概念 二、团队管理过程
项目经理的确定和任务 项目组织形式的确定 项目团队的建设 沟通管理
三、案例分析
3er__11
案例分析
School项目案例说明：
n 资源平衡会出现问题 n 权利分割不利于各个职能部门的交流和团结
协作 n 行政隶属关系使得项目经理没有充分的权利
7er__11
项目型
8er__11
项目型优点
n 项目经理对项目可以负全责 n 项目目标单一，可以以项目为中心,有利于项
目顺利进行 n 避免多重领导 n 组织结构简单，交流简单,快速
9er__11
9er__11
编制项目沟通计划
沟通需求分类 联系方式 工作汇报的方式
详细说明信息的收集渠道 详细说明信息分发渠道
沟通渠道
项目文件的标准 计划表维护
0er__11
Suggestions for Improving Project Communications
Manage conflicts effectively Develop better communication skills Run effective meetings Use templates for project
8er__11
选择合适的项目人员
高中低三类人员
明确项目需要的人员 技能
验证需要的技能
1) 项目经理
2) 系统分析员
3) 系统设计员
4) 数据库管理员
5) 支持工程师
6) 程序员
7) 质量保证工程师
8)
业务专家（用户
）
9) 测试人员等等
9er__11
团队建设
n 人员选择 n 人员培训 n 人员激励 n 团队管理建设
服从行政管理是必要的 C) 希望职能经理不要过多的管理项目团队的成员 D) 请求人力资源主管亲自批准项目人员分配计划
6er__11
本章要点
一、团队管理的基本概念 二、团队管理过程
项目经理的确定和任务 项目组织形式的确定 项目团队的建设 沟通管理
三、案例分析
7er__11
团队建设
n 人员选择 n 人员培训 n 人员激励 n 团队管理建设
项目型缺点
n 资源不能共享 n 各个独立的项目处于相对封闭状态,不利于公
司政策的贯彻 n 对项目组织的成员缺少一种事业上的连续性
和安全感 n 项目组织之间处于分割状态,缺少信息交流
0er__11
矩阵型-弱矩阵型
1er__11
矩阵型-强矩阵型
2er__11
矩阵型优点
n 专职的项目经理负责整个项目 , 以项目为中 心,
一、团队管理的基本概念 二、团队管理过程
项目经理的确定和任务 项目组织形式的确定 项目团队的建设 沟通管理
三、案例分析
3er__11
团队的沟通管理
项目沟通管理概述 项目沟通的方式 项目沟通计划
4er__11
发送者
项目沟通的过程
信息
接收者
反应
5er__11
项目沟通的基本原则
n 及时性 n 准确性 n 完整性 n 可理解性
0er__11
项目成员的培训
项目培训的特点 短期培训 片断式培训 针对性强 见效快
1er__11
团队建设
n 人员选择 n 人员培训 n 人员激励 n 团队管理建设
2er__11
项目成员的激励的理论
马斯洛的需求层次理论
（ Maslow’s Hierarchy of Needs ）
海兹伯格的激励理论
作 最终开发出来高质量的产品
7er__11
团队管理的特点
针对临时性 着重团队性 适应项目生命期
8er__11
本章要点
一、团队管理的基本概念 二、团队管理过程
项目经理的确定和任务 项目组织形式的确定 项目团队的建设 沟通管理
三、案例分析
9er__11
项目经理的角色
n 项目组织的领导者 n 项目组织的管理者 n 项目组织的决策者 n 项目组织的分析者 n 项目组织的计划者 n 项目组织的控制者 n 项目组织的组织者 n 项目组织的评价者 n 项目组织的协调者
励
6er__11
麦克勒格的 Y －理论
如果给予适当的激励和支持性的工作氛围， 会达到很高的绩效预期
具有创造力，想象力，雄心和信心来实现组 织目标
能够自我约束，自我导向与控制，渴望承担 责任
用马斯洛的高层需求（自尊和自我实现）进 行激励
7er__11
期望理论（Expectancy Theory）
5er__11
案例题
你的项目管理的经验告诉你，你的基本职责就是通过 授权，将任务分配给团队的成员，依靠它们的力量开 发出项目计划要求的可交付成果。由于你的项目不是 项目型组织，因此你不能直接参与人力资源管理的工 作（它们是职能经理和人力资源经理的主要工作）， 因此，你需要
A) 从外部筹集资源来完成项目工作 B) 确保项目人员认识到为了保证项目的顺利完成，
第十一章 软件项目团队管理
5er__11
本章要点
一、团队管理的基本概念 二、团队管理过程
项目经理的确定和任务 项目组织形式的确定 项目团队的建设 沟通管理
三、案例分析
6er__11
团队的定义
团队是一定数量的个体成员组织的集合 包括自己组织的人、供应商、分包商、客户
等 为一个共同的目标工作，协调一致，愉快合
0er__11 Ways to Influence that Help and Hurt Projects
Projects are more likely to succeed when project managers influence with
expertise work challenge
4er__11
职能型
5er__11
职能型优点
n 可以充分发挥职能部门的资源集中优势 n 部门的专家可以同时为部门内不同项目使用 n 便于相互交流 , 相互支援 n 可以随时增派人员 n 可以将项目和本部门的职能工作融为一体
6er__11
职能型缺点
n 项目和部门利益发生冲突，职能部门更重视 本部门的目标,会忽视项目目标
A) 找另外一个合适的人完成剩下的工作，同意他到新 的项目中，但是要求做好交接工作，同时要求他参加 必要的会议
B) 要求他不要离开这个项目，因为他是最好的人选 C) 不管怎样，他必须完成项目的收尾工作 D)同意他接手新的项目，但是要求他周末或者晚上的
时候负责原来项目的收尾工作
2er__11
本章要点
6er__11
团队7er__11
项目沟通的方式
n 书面沟通和口头沟通 n 语言沟通和非语言沟通 n 正式沟通和非正式沟通 n 单向沟通和双向沟通 n 网络沟通
8er__11
团队的沟通管理
项目沟通管理概述 项目沟通的方式 项目沟通计划
Projects are more likely to fail when project managers rely too heavily on
authority money penalty
1er__11
案例题
你是一个项目的项目经理，项目已经接近尾声，项目 组一些成员已经分配到其他的项目组中，其中的一个 设计人员由于还有一些事情，所以还留在项目继续工 作，但是，这个设计人员突然提出来希望离开这个项 目，因为另外一个项目需要他做项目经理的工作，他 不想失去这个机会，这时作为项目经理，你应该如何 做：
n 即利于项目目标的实现,又利于公司目标方针 的贯彻
n 项目成员的顾虑减少了
3er__11
矩阵型缺点
n 容易引起职能经理和项目经理权力的冲突 n 资源共享也能引起项目之间的冲突 n 项目成员有多头领导
4er__11
Sample Organizational Chart for a Large IT Project
激励因素（内在因素）：
成就感，责任感，晋升，被赏识、认可
保健因素（外在因素）：
工作环境，薪金，工作关系，安全等
5er__11
麦克勒格的 X－理论
不喜欢他们的工作并努力逃避工作 缺乏进取心，没有解决问题与创造的能力 喜欢经常被指导，避免承担责任，缺乏主动
性 自我中心，对组织需求反应淡漠，反对变革 用马斯洛的底层需求（生理和安全）进行激
团队管理计划
软件项目管理北邮韩万江11
2er__11
承启上课
项目计划
进度计划—核心计划
质量计划
配置计划
辅助计划
风险计划
。。。
3er__11
RoadMap
合同管理 需求管理 生存期 任务分解 规模估算 项目进度
配置计划 风险计划 团队管理 项目度量
集成项目 跟踪控制
4er__11
软件开发项目管理
0er__11
项目经理的责任
n 开发计划 n 组织实施 n 项目控制
1er__11
本章要点
一、团队管理的基本概念 二、团队管理过程
项目经理的确定和任务 项目组织形式的确定 项目团队的建设 沟通管理
三、案例分析
2er__11
组织结构特点
临时性 目标性
3er__11
组织结构的主要类型
n 职能型 n 项目型 n 矩阵型
人们在下列情况下能够受到激励并且出大量成 果
相信他们的努力很可能会产生成功的结果 他们也相信自己会因为成功得到相应的回报
8er__11
团队建设
n 人员选择 n 人员培训 n 人员激励 n 团队管理建设
9er__11
团队建设的基本方法
创建有确实存在感的项目队伍 建立奖励机制 建立良好人际关系
communications
Sample 1er__11 Template for a Project Web Site
2er__11
本章要点
一、团队的基本概念 二、团队管理过程
项目经理的确定和任务 项目组织形式的确定 项目团队的建设 沟通管理
三、案例分析
3er__11
案例分析
School项目案例说明：
n 资源平衡会出现问题 n 权利分割不利于各个职能部门的交流和团结
协作 n 行政隶属关系使得项目经理没有充分的权利
7er__11
项目型
8er__11
项目型优点
n 项目经理对项目可以负全责 n 项目目标单一，可以以项目为中心,有利于项
目顺利进行 n 避免多重领导 n 组织结构简单，交流简单,快速
9er__11
9er__11
编制项目沟通计划
沟通需求分类 联系方式 工作汇报的方式
详细说明信息的收集渠道 详细说明信息分发渠道
沟通渠道
项目文件的标准 计划表维护
0er__11
Suggestions for Improving Project Communications
Manage conflicts effectively Develop better communication skills Run effective meetings Use templates for project
8er__11
选择合适的项目人员
高中低三类人员
明确项目需要的人员 技能
验证需要的技能
1) 项目经理
2) 系统分析员
3) 系统设计员
4) 数据库管理员
5) 支持工程师
6) 程序员
7) 质量保证工程师
8)
业务专家（用户
）
9) 测试人员等等
9er__11
团队建设
n 人员选择 n 人员培训 n 人员激励 n 团队管理建设
服从行政管理是必要的 C) 希望职能经理不要过多的管理项目团队的成员 D) 请求人力资源主管亲自批准项目人员分配计划
6er__11
本章要点
一、团队管理的基本概念 二、团队管理过程
项目经理的确定和任务 项目组织形式的确定 项目团队的建设 沟通管理
三、案例分析
7er__11
团队建设
n 人员选择 n 人员培训 n 人员激励 n 团队管理建设
项目型缺点
n 资源不能共享 n 各个独立的项目处于相对封闭状态,不利于公
司政策的贯彻 n 对项目组织的成员缺少一种事业上的连续性
和安全感 n 项目组织之间处于分割状态,缺少信息交流
0er__11
矩阵型-弱矩阵型
1er__11
矩阵型-强矩阵型
2er__11
矩阵型优点
n 专职的项目经理负责整个项目 , 以项目为中 心,
一、团队管理的基本概念 二、团队管理过程
项目经理的确定和任务 项目组织形式的确定 项目团队的建设 沟通管理
三、案例分析
3er__11
团队的沟通管理
项目沟通管理概述 项目沟通的方式 项目沟通计划
4er__11
发送者
项目沟通的过程
信息
接收者
反应
5er__11
项目沟通的基本原则
n 及时性 n 准确性 n 完整性 n 可理解性
0er__11
项目成员的培训
项目培训的特点 短期培训 片断式培训 针对性强 见效快
1er__11
团队建设
n 人员选择 n 人员培训 n 人员激励 n 团队管理建设
2er__11
项目成员的激励的理论
马斯洛的需求层次理论
（ Maslow’s Hierarchy of Needs ）
海兹伯格的激励理论
作 最终开发出来高质量的产品
7er__11
团队管理的特点
针对临时性 着重团队性 适应项目生命期
8er__11
本章要点
一、团队管理的基本概念 二、团队管理过程
项目经理的确定和任务 项目组织形式的确定 项目团队的建设 沟通管理
三、案例分析
9er__11
项目经理的角色
n 项目组织的领导者 n 项目组织的管理者 n 项目组织的决策者 n 项目组织的分析者 n 项目组织的计划者 n 项目组织的控制者 n 项目组织的组织者 n 项目组织的评价者 n 项目组织的协调者
励
6er__11
麦克勒格的 Y －理论
如果给予适当的激励和支持性的工作氛围， 会达到很高的绩效预期
具有创造力，想象力，雄心和信心来实现组 织目标
能够自我约束，自我导向与控制，渴望承担 责任
用马斯洛的高层需求（自尊和自我实现）进 行激励
7er__11
期望理论（Expectancy Theory）
5er__11
案例题
你的项目管理的经验告诉你，你的基本职责就是通过 授权，将任务分配给团队的成员，依靠它们的力量开 发出项目计划要求的可交付成果。由于你的项目不是 项目型组织，因此你不能直接参与人力资源管理的工 作（它们是职能经理和人力资源经理的主要工作）， 因此，你需要
A) 从外部筹集资源来完成项目工作 B) 确保项目人员认识到为了保证项目的顺利完成，
第十一章 软件项目团队管理
5er__11
本章要点
一、团队管理的基本概念 二、团队管理过程
项目经理的确定和任务 项目组织形式的确定 项目团队的建设 沟通管理
三、案例分析
6er__11
团队的定义
团队是一定数量的个体成员组织的集合 包括自己组织的人、供应商、分包商、客户
等 为一个共同的目标工作，协调一致，愉快合
0er__11 Ways to Influence that Help and Hurt Projects
Projects are more likely to succeed when project managers influence with
expertise work challenge
4er__11
职能型
5er__11
职能型优点
n 可以充分发挥职能部门的资源集中优势 n 部门的专家可以同时为部门内不同项目使用 n 便于相互交流 , 相互支援 n 可以随时增派人员 n 可以将项目和本部门的职能工作融为一体
6er__11
职能型缺点
n 项目和部门利益发生冲突，职能部门更重视 本部门的目标,会忽视项目目标
A) 找另外一个合适的人完成剩下的工作，同意他到新 的项目中，但是要求做好交接工作，同时要求他参加 必要的会议
B) 要求他不要离开这个项目，因为他是最好的人选 C) 不管怎样，他必须完成项目的收尾工作 D)同意他接手新的项目，但是要求他周末或者晚上的
时候负责原来项目的收尾工作
2er__11
本章要点
6er__11
团队7er__11
项目沟通的方式
n 书面沟通和口头沟通 n 语言沟通和非语言沟通 n 正式沟通和非正式沟通 n 单向沟通和双向沟通 n 网络沟通
8er__11
团队的沟通管理
项目沟通管理概述 项目沟通的方式 项目沟通计划
Projects are more likely to fail when project managers rely too heavily on
authority money penalty
1er__11
案例题
你是一个项目的项目经理，项目已经接近尾声，项目 组一些成员已经分配到其他的项目组中，其中的一个 设计人员由于还有一些事情，所以还留在项目继续工 作，但是，这个设计人员突然提出来希望离开这个项 目，因为另外一个项目需要他做项目经理的工作，他 不想失去这个机会，这时作为项目经理，你应该如何 做：