{北京邮电大学软件项目管理 SPM}
软件项目管理_北京邮电大学中国大学mooc课后章节答案期末考试题库2023年
软件项目管理_北京邮电大学中国大学mooc课后章节答案期末考试题库2023年1.下面哪项属于预测型生存期模型?答案:瀑布模型2.XP模型的实践原则不包括以下哪一点?答案:详细设计3.下面关于敏捷模型描述不正确是哪项?答案:敏捷模型是预测型和迭代型的混合模型。
4.下面哪项不是Scrum模型中的3角色之一？答案:测试人员5.下列不属于UML需求视图的是哪个？答案:甘特图6.一个任务原计划2个人全职工作2周完成。
而实际上只有一个人参与这个任务，到第二周末，这个人完成了任务的75%。
则CPI=（）？答案:1.57.敏捷项目需求一般采用下面哪项进行描述?答案:Story8.三点估算选择的三种估算值不包括如下哪项 ?答案:项目经理估算值9.下面关于估算的说法，错误的是哪项?答案:经验对于估算来说不重要10.假设某项目的注册功能为3个story points，而其中成绩录入工作量比注册功能工作量略多,采用Fibonacci等级标准估算的话, 成绩录入功能的估算值是？答案:5个story points11.下列不是UFC的功能计数项的是哪项?答案:内部输出12.下列不是软件项目规模单位的是哪项?答案:小时13.下面说法中不正确的是哪项?答案:EF=ES+lag14.（）可以显示任务的基本信息，使用该图能方便地查看任务的工期、开始时间、结束时间以及资源的信息。
答案:甘特图15.快速跟进是什么？答案:采用并行执行任务，加速项目进展16.下面哪一项将延长项目的进度？答案:lag17.下面哪个图示可以表示敏捷项目进度，并且可以表示出剩余的任务？答案:燃尽图18.关于TDD描述不正确的是哪项？答案:TDD与ATDD没有区别19.关于价值交付描述正确的是哪项？答案:敏捷模型多次交付项目价值,传统模型一次性交付项目价值20.什么图可以展示项目团队成员及其报告关系, 它可以减少沟通渠道,减少沟通成本？答案:项目组织图21.快速估算法中，Story 6 从5、8、13被来回挪动，最后大家讨论没有达成一致，那么Story 6 应该放到哪里？答案:1322.项目团队原来有5个成员，现在人员扩充，又增加了3个成员，那么沟通渠道是原来的（）倍。
软件项目管理案例教程(第四版)课后习题答案
项目管理案例教程（第四版）习题及答案第一章软件项目管理概述一、填空题1、敏捷模型包括4个核心价值，对应12个敏捷原则。
2、项目管理包括（启动过程组）、（计划过程组）、（执行过程组）、（控制过程组）、（收尾过程组）5个过程组。
二、判断题1、搬家属于项目。
（对）2、项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的永久性的努力。
（错）3、过程管理目的是要让过程能够被共享、复用，并得到持续的改进。
（对）4、项目具有临时性的特征。
（对）5、日常运作存在大量的变更管理，而项目基本保持连贯性的。
（错）6、项目开发过程中可以无限制地使用资源。
（错）7、（对）参见教材p20三、选择题1、下列选项中不是项目与日常运作的区别的是（C）A. 项目是以目标为导向的，日常运作是通过效率和有效性体现的。
B. 项目是通过项目经理及其团队工作完成的，而日常运作是职能式的线性管理。
C．项目需要有专业知识的人来完成，而日常运作的完成无需特定专业知识。
D．项目是一次性的，日常运作是重复性的。
2、以下都是日常运作和项目的共同之处，除了（D）A．由人来做B．受限于有限的资源C．需要规划、执行和控制D．都是重复性工作3、（A）4、下列选项中属于项目的是（C）A．上课 B.社区保安 C.野餐活动 D.每天的卫生保洁5、下列选项中正确的是（C）A．一个项目具有明确的目标而且周期不限B.一个项目一旦确定就不会发生变更C．每个项目都有自己的独特性D．项目都是一次性的并由项目经理独自完成6、（B）是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的临时性的努力。
A．过程 B.项目 C.项目群 D.组合A．人力资源管理 B.项目管理 C.软件项目管理 D.需求管理7、（c）8、下列活动中不是项目的是（C）A．野餐活动 B.集体婚礼 C.上课 D.开发操作系统9、下列选项中不是项目的特征的是（C）A.项目具有明确的目标B.项目具有限定的周期C.项目可以重复进行D.项目对资源成本具有约束性补充：1、下列选项中最能体现项目的特征（C）A．运用进度计划技巧B．整合范围与成本C．确定期限D．利用网络进行跟踪2、项目经理的职责不包括（D）A．开发计划 B.组织实施 C.项目控制 D.提供资金3、项目管理专业人员资格是指( C )。
成功的项目管理SPM课件
关注员工个人发展，提供职业发展计划和培训机会，帮助员工实现个 人价值。
06
SPM项目沟通管理
SPM项目沟通计划制定
确定沟通目标
明确SPM项目的沟通目标，包括项目范围、目标、成功标准等。
分析沟通需求
辨认项目中的利益相关者，了解他们的需求和期望，确定与他们的 沟通方式和频率。
制定沟通计划
提供培训与支持
为团队成员提供必要的培训和支持，帮助他们提升技能和能力， 增强团队整体实力。
SPM项目团队激励
设立激励机制
设立公道的激励机制，包括嘉奖制度、晋升机会、员工福利等，激 发团队成员的积极性和创造力。
营造积极氛围
营造积极向上、鼓励创新的团队氛围，让成员感到被认可和支持， 提高工作满意度和归属感。
质量控制
对采购的设备和材料进行质量检验和控制，防止劣质产品进入项目现场，确保项目质量。
风险管理
预测和应对潜伏的采购风险，如市场价格波动、供应商违约等，制定相应的应对措施，确 保项目的顺利进行。
08
SPM项目收尾管理
SPM项目验收准备
确定验收标准和程序
与项目干系人协商并确定验收的标准和程序，明确验收的具体要求 和流程。
通过公告、招标、询价等方式发布采购信息，吸引符合条 件的供应商参与报价。
评审报价方案
对供应商的报价方案进行评审，比较技术、价格、交货期 等要素，选择最合适的供应商。
签订采购合同
与选定的供应商签订正式采购合同，明确双方的权利和义 务，确保采购过程的合法性和规范性。
SPM项目采购监控
跟踪采购进度
密切关注采购合同的执行情况，及时解决可能出现的问题，确保采购进度与项目计划相匹 配。
02
SPM提升方案
SPM提升方案1. 背景介绍软件项目管理（Software Project Management，简称SPM）是一项关键的任务，确保软件项目按时交付、在预算内完成，并满足客户需求。
然而，在实践中，许多软件项目遭遇延期、超额预算以及质量问题。
为了解决这些问题，制定有效的SPM提升方案至关重要。
本文将针对SPM提升，提出一些有效的方案，以帮助项目团队在管理项目过程中更高效地交付结果。
2. SPM提升方案2.1 项目计划管理项目计划管理是SPM的核心，它确定项目目标和交付时间表，分配资源，并制定可行和可靠的计划来实现这些目标。
以下是一些提升项目计划管理的有效方法：•明确的目标和可测量的里程碑：明确项目目标，并将项目划分为可测量的里程碑，以便更好地跟踪项目进展。
•利用项目管理工具：使用项目管理工具，如Microsoft Project或Trello等，帮助团队成员更好地协同工作，并跟踪项目进度。
•持续的优化和调整：根据项目进展，及时进行优化和调整，以确保项目计划与实际情况相符。
2.2 风险管理风险管理是SPM中一个至关重要的方面，它涉及识别潜在风险，评估其影响和可能性，并制定相应的应对策略。
以下是一些提升风险管理的有效方法：•全面的风险评估：识别项目中的所有潜在风险，并对其进行评估，以确定其对项目的影响和可能性。
•制定风险应对策略：为每个潜在风险制定相应的应对策略，包括风险避免、减轻、转移和接受等。
•定期风险审查：定期审查项目中的风险，并根据项目进展进行调整和更新。
2.3 交流和沟通良好的交流和沟通是项目成功的关键因素之一。
以下是一些提升交流和沟通的有效方法：•明确的沟通渠道：建立明确的沟通渠道，确保项目团队成员能够及时有效地沟通。
•定期的团队会议：定期召开团队会议，讨论项目进展、解决问题，并确保所有团队成员了解项目的最新情况。
•有效的沟通工具：利用现代技术和工具，如在线协作平台、即时通信工具等，促进团队成员之间的沟通和协作。
项目执行手册
项目执行手册注册码11111-22222-50000-08344-755051.目的本手册主要是讲述了如何来执行项目，以便更好的促进“全球产品方案”的发展：⏹产品⏹产品附件⏹解决方法⏹服务2.适用范围此手册适用于所有的“手机领域”，以便定义，设计，生产，生产以商务为目的基本元件。
这里所阐述的方法必须应用到每一个符合的项目当中，尤其是应该和有争议的产品方案的约束条件保持一致。
与项目执行手册（PIM）一起的还有项目发展计划（PDP），有项目经理负责，并且保持最基本的（PIM）程序；它包含了程序(PIM)里面的所有改编后和精简后的内容。
3.参考⏹质量保障手册⏹产品质量保障程序⏹风险评估程序⏹Alpha 和 beta测试程序⏹CRQ程序⏹GSM项目指导组织（法语）⏹决策表格⏹参加者临场表4.总则4.1项目生命周期项目生命周期是由下面附件组成的：●技术层面的发展●产品的生命周期●产品方案的销售周期项目的执行，基于生命周期，它由10个阶段组成。
每一个阶段，除了最后一阶段，都以所谓的“决定评审”（DR）来结束本阶段，DR代表十分正式的“做出决定”程序。
最后一个阶段，我们称之为“生命结束阶段”，也是由“决定评审”来关闭。
每一个“阶段”（phase）,因其具有不同的任务目标而不同于其他阶段，每一个阶段的执行由“项目经理”来负责。
序号阶段决定评审1 机会分析 OR opportunity review2 可行性研究 DR0 feasibility review3 产品定义 DR1 project start up review4 原始模型发展 TSR Tool start reviewMIR* mock up integration reviewPIR prototype integration reviewDR2 pre series launch review5 商务启动 CKR commercial kick off review6 商务准备 DR3 commercial launch review7 小批量生产 DR4 product release review8 逐步增加产量 DR5 product process qualification review9 量产 DR6 change to end-of-life review10 end of life(*): 取决于无限/数字化得发展复杂程度，项目组可以自行决定是否要跳过这一模型集成阶段。
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配置管理计划
目录
1.人员及职责 (3)
2.用于配置管理的软硬件资源 (5)
3.配置项计划 (5)
3.1配置库目录结构 (7)
3.2配置管理库 (7)
4．基线计划 (9)
5.基线变更控制 (10)
1.人员及职责
2.用于配置管理的软硬件资源
3.配置项计划
标识方法：
公司名-项目名-分号-类型-版本号
3.1配置库目录结构
⏹初始
⏹计划
⏹执行
需求
设计
代码
测试
产品
⏹控制
周报
评审报告
问题
⏹结束
3.2配置管理库
4．基线计划
5.基线变更控制
要变更已经冻结的基线的内容时应该按照以下的过程进行；
1).项目负责人向配置管理负责人提出指示：对评价后的需要变更的内容进行提取；
2).配置管理负责人进行提取，在其指导下由项目组相关人员进行（括号内为相关人员）；
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3).项目组相关人员对于评价后的变更内容进行变更；
4).项目负责人（沈珩）对于变更的品质状况进行确认，向配置管理负责人（孙楠）给出提交要求；
5).配置管理负责人（孙楠）对于确认批准完了的配置管理单位向基线库进行再提交前，应将基线库中原相应内容进行备份以满足可追溯性；
6).配置管理负责人（孙楠）向相关人员（呼博秦）通报基线的变更情况；
7).向变更要求者说明变更情况。
如何做好SPM
1.以客户为中心
有可能来自客户，有可能来自工厂mmmmmmmmmmmmm、硬件、产品和老板
往前迈一步
主动的多为客户、生产、项目稳定性、后续项目考虑m
软件的问题上，多考虑下，做好把关的动作
客户是对利润最关心的群体，可能你跟他玩的是技术，他那边就是美金！
2.时间点式管理
做软件中最懂时间管理的人
以项目管理的方法管理软件项目组
以技术分析为主，以经验为辅，判断时间点
不要对别人说：我也不知道什么时候...
3.以外部需求为第一优先级，重视对外输出
努力要让别人看得见
内部努力再多，别人不满意都白扯
一旦其他人再等你的输出，那delay就不是软件一个部门的问题了
4.做一个懂客户、懂沟通的技术人员
遇到问题要上报
要以对方懂的方式去沟通
弄懂客户想要的是什么，对症下药
跟客户保持良好的关系，使沟通更顺畅
摸清客户的深浅，然后再决定以多少技术含量去面对客户
不要吓大家，包括其他项目组的成员，尤其是客户
5.责任心：你就是软件的第一负责人，所有软件相关的事情都会找到你头上
你是软件的唯一接口，所以好的东西都从你这出去，坏的也一样
出一次问题，就足够抹煞你之前的所有功劳和苦劳
考虑所有制约软件的资源，cover所有能cover的部分
6.做最懂软件流程的人
7.技术上：要上下兼通，各方面都有涉猎，关键时刻能做关键的决定。
SPM12
第十二章本章要点软件度量基本概念度量技术度量管理过程度量指标选择度量计划案例分析12.1 软件度量基本概念引言引言z项目规划时，需要评估项目规模和进度等z项目跟踪时，需要明确实际的工作量和时间与计划的对比情况z判断软件产品的稳定性时，需要明确发现和纠正缺陷的速率z定量了解项目的进展，需要对当前项目的绩效进行测量，并与基线进行比较软件度量的定义软件度量（Software Measurement）是通过各种不同的量度(metric)对软件生命周期中的各个元素进行度量(Measure)Measure：单个元素的测量z Loc, defectMetric:指标器z缺陷率：defect/LocMeasurement：统称度量类型z过程度量z项目度量z技术度量过程中的度量z战略目的z进行连续的过程改进项目中的度量z战术目标辅助估算质量控制项目控制技术中的度量z评估技术工作产品的质量z在项目中进行决策软件度量的作用z软件度量可以帮助明确量化的目标z软件度量是项目估算，计划的基础数据z软件度量提供控制项目的量化信息z软件度量为质量管理提供指示z软件度量能推动企业的过程改进软件度量的相关人软件度量的困难z对度量的认识不足z不容易准确定义和收集度量，常常被忽视z度量的效益不是立竿见影的本章要点软件度量基本概念度量技术度量管理过程度量指标选择度量计划案例分析12.2 度量技术常用的度量技术z GQM（Goal目标-Question问题-Metric度量）zＰＳＭ（Practical Software Measurement:实用软件测量）GQM:目标-问题-度量z GQM（Goal-Question-Measure）是一个杰出的技术z基于目标驱动的度量z可以选择适当的软件度量来满足需求GQM:步骤z选择目标z对于每个目标，设想一下必须回答的问题，看看是否达到目标z选择回答每个问题所必需的度量z确认度量体系GQM示例——Step1:目标z一年内降低50%维护成本z将进度估计的准确性实际提高到10%以内z将下一个项目的系统测试时间减少15%GQM示例——Step2:问题一年内降低50%维护成本z每个月我们花在维护上的费用是多少?z花在我们支持的每个应用软件上的维护成本是多少?z我们花在调整（调整以适应变更的环境）、完善（增加、提高）和修正（纠正缺陷）上的费用是多少？GQM示例——Step3:度量我们花在调整、完善和修正上的费用是多少？z每类维护活动所花的时间z每类维护活动所花的时间内的总维护成本ＰＳＭzＰＳＭ是几十年来数十个组织摸索的如何最佳地实现软件度量的经验积累z基于风险和问题驱动的度量z包括三个基本的度量活动——剪裁、应用和实施z模型信息模型：解决度量信息结构的问题过程模型：描述度量活动和任务本章要点软件度量基本概念度量技术度量管理过程度量指标选择度量计划案例分析12.3 度量管理的过程z标识目标z选择度量指标z定义数据收集z分析度量z改进度量过程2、选择度量指标z生产率z质量z规模成本z时间1）项目生产率软件开发过程中的效率例如z Loc/hour2)质量-故障密度软件质量的基本度量:每KNCSS未解决的故障数3)软件规模z代码行z功能点z人月数4）时间进度3、定义数据收集z数据定义z数据收集z收集度量的责任z度量收集的工具目标4、分析度量z收集度量数据z与既定的目标进行跟踪比较z得出相应的结论，进行决策可以判断产品的推出程度了解客户项目的成本和进度在估计成本和进度时考虑多少偶然因素估计过程改进中投资何处能得到最大的回报 ……5、改进度量过程度量过程的改进也有ＰＩＭＡ模型（Plan,Implementation,Metric,Action）计划实施度量改进z计划z实施z度量z改进本章要点软件度量基本概念度量技术度量管理过程度量指标选择度量计划案例分析12.4 度量指标选择选择软件度量z开始实施时，选择一组数量少而且平衡的度量，有助于企业达到目标z可以采用GQM技术选择软件度量几种度量指标组z PSM平衡的度量组z SEI度量组z PSP度量组z SEL度量组平衡的度量组-ＰＳＭ信息分类z经验表明：大部分项目信息可以按照通用的域来分组，即度量组（或者信息分类）z是项目经理每日需要管理的主要关注点ＰＳＭ信息分类z产品规模z产品质量z过程质量z工作量（资源和成本）z项目状态（进度和进展）z客户满意度z技术有效性ＰＳＭ信息分类产品规模z 功能规模z物理规模技术有效性z 技术适合性z技术易变性产品质量z 功能正确性z 可维护性z 效率z 可移植性z 可用性z可靠性过程质量z 过程依从性z 过程效率z过程有效性工作量z 个人工作量z 财务性能z环境和支持资源项目状态z 完成的里程碑z 关键路径的性能z工作单元进展客户满意度z 客户反馈z客户支持几种度量指标组平衡的度量组SEI度量组PSP度量组SEL度量组SEI度量指标SEI度量指标SEI度量指标SEI推荐了四个基本的度量z规模：物理的代码行计数z工作量：花费的人工时计数z进度：日历日期z质量：软件问题和缺陷计数。
MPM项目管理专业主干课程简介
MPM项目管理专业主干课程简介项目管理和项目环境课程的主旨在于向学生介绍项目管理、项目管理战略和组织环境，并将着重介绍项目管理流程、项目管理的战略、组织结构，通过这些学习来管理项目和界定项目管理人员的权限。
本课程采用教授授课、案例研究和练习的方式展开教学。
具体内容包括：1、项目管理：概念和部门制度化（PMI）：a、项目周期和项目管理b、识别程序，计划、执行和终止项目2、组织环境：a、功能，以项目的基础和矩阵组织结构b、项目办公室3、战略环境：a、组织战略和项目集b、组织的成熟度（Kerzner和OPM3模式）4、项目经理：a、项目经理的角色和能力项目设计课程的主旨是让学生应用系统的方法去设计项目，并且为项目实施选择最好的战略。
具体来说，本课程为项目设计提供通用的方法或过程，同时，解决可研分析、项目决策时可能遇到的问题，最终为项目实施提供多样的战略选择。
采用教授讲解相关理论和技术知识、小组讨论、实际案例、个人及小组作业的方式展开教学。
课程结束后，学生应该熟练掌握项目设计的基本概念，并能在实践中运用原理解决项目设计及评估的问题。
项目计划与控制本课程要求学生掌握如何进行项目范围计划和控制、时间计划和控制、成本计划与控制等共8个专题，并要求学生能够对所学的不同专题进行一定的集成，具体包括：a) 解释学生在制定执行并监控项目所需的程序；b)介绍专业项目经理在计划、调度、监控和控制项目时最常用的工具和方法；c) 介绍项目经理常用的软件工具项目流程与支持系统课程的总体目标是是使得学生掌握在项目实施过程中支持系统的相关知识。
主要内容包括：项目采购和项目管理的一体化、合同管理过程、采购和招标计划、招标和资源的选择、合同管理和合同收尾。
同时我们还会学习一些合同法和谈判方面的知识，这门课程是从项目经理的角度来看这些至关重要的问题的。
项目团队管理本课程的目的是让项目参与人对项目团队和创建项目团队有总体的概念，使他们能够分析和评估项目团队。
软件项目管理在高校软件开发中的应用
≮II●V吼AuL∞LNEY1软件项目管理在高校软件开发中的应用林琳周跃飞(中国民航飞行学院广汉分院四川广汉618307)教青科学【摘要]不少高校在做软件研发时．尤其是自用软件．重点更集中于科技创新，而对于在软件项目小组中引入项目管理的认知度还未达成共识．以中国民航飞行学院广汉分院飞行教学管理管理资源网的研发为例，简要阐述项目管理在高校软件开发中具体应用。
【关键词】项目管理项目经理需求规格中图分类号：T P31I．52文献标识码；^文章编号：1671--7597(2008)0920131--01软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量要求顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理活动．其过程可分为四个阶段，其内部关系如图(1)所示。
近年来，主流软件企业已经引入软件项目管理计划(S P M P)实施软件开发项目．而在部分高校，由于大多数软件开发任务仅限于满足自身需求，并不面向市场，校内软件开发人员大多数除开发工作外还有教学、科研等日常工作．很少能够全身心投入软件开发，并从中获取经济收益，因此，软将项目管理在高校的软件开发活动中的运用受到一定限制．图1软件项目的四个阶段作为高校的一名I T从业人员．笔者在近期所完成的飞行教学管理管理资源网的研发中引入了软件项目管理实施项目开发。
项目管理方案的引入调动了开发人员积极性，并且将开发人员的个人开发能力转化成项目小组的开发能力，有效降低了开发风险。
针对高校软件的使用需求，项目负责人(即项目管理中所指项目经理)就传统型软件项目管理方案进行了修正．没有完全照搬行业中大型软件项目的管理方式和开发模式，而是遵循校内自用的特点．设计选用了一种适合自身软件项目开发要求的管理方式，以增量式模型为该项目的软件生存期模型实施开发．一．■求分折任何项目的启动都是由于存在一定的需求。
良好的需求分析是一个项目建设的牢固基石。
资料表明，软件项目中40％-60％的问题都是在需求分析阶段埋下的酶患．70％-80％的返工是由需求方面的错误所导致的。
SPM背景和范围（书本官方模板）
Vision and Scope Documentfor 软件项目管理系统（SPM）Version 1.0 approvedPrepared by <author>SPM3小组<date created>Vision and Scope for SPM Page iiTable of ContentsTable of Contents (ii)Revision History (ii)1. Business Requirements (1)1.1. Background (1)1.2. Business Opportunity (1)1.3. Business Objectives and Success Criteria (1)1.4. Customer or Market Needs (1)1.5. Business Risks (1)2. Vision of the Solution (2)2.1. Vision Statement (2)2.2. Major Features (2)2.3. Assumptions and Dependencies (2)3. Scope and Limitations (2)3.1. Scope of Initial Release (2)3.2. Scope of Subsequent Releases (2)3.3. Limitations and Exclusions (3)4. Business Context (3)4.1. Stakeholder Profiles (3)4.2. Project Priorities (4)4.3. Operating Environment (4)Revision History1.Business Requirements<The business requirements provide the foundation and reference for all detailed requirements development. You may gather business requirements from the customer or development organization’s senior management, an executive sponsor, a project visionary, productmanagement, the marketing department, or other individuals w ho have a clear sense of w hy the project is being undertaken and the ultimate value it will provide, both to the business and to customers.>1.1.Background<This section summarizes the rationale for the new product. Provide a general description of the history or situation that leads to the recognition that this product should be built.>1.2.Business Opportunity<Describe the market opportunity that exists or the business problem that is being solved. Describe the market in which a commercial product will be competing or the environment in which an information system w ill be used. This may include a brief comparative evaluation of existing products and potential solutions, indicating why the proposed product is attractive. Identify the problems that cannot currently be solved w ithout the product, and how the product fits in w ith market trends or corporate strategic directions.>1.3.Business Objectives and Success Criteria<Describe the important business objectives of the product in a way that is quantitative and measurable. The value provided to customers is described in section 1.4, so this section should focus on the value provided to the business. This could include estimates of revenue or cost savings, return on investment analysis, or target release dates. Determine how success w ill be defined and measured on this project, and describe the factors that are likely to have the greatest impact on achieving that success. Include things w ithin the direct control of the organization, as w ell as external factors. Establish measurable criteria to assess w hether the business objectives have been met.>1.4.Customer or Market Needs<Describe the needs of typical customers or market segments, including needs that are not yet met by the marketplace or by existing systems. You may w ish to describe problems customers currently encounter that the new product will (or will not) address and how the product w ould be used by customers. Identify the customer hardw are and software environment in which the product must operate. Define at a high level any know n critical interface or performance requirements. Avoid including any design or implementation details. Present the requirements ina numbered list so that more detailed user or functional requirements can be traced to them.>1.5.Business Risks<Summarize the major business risks associated w ith developing this product, such as marketplace competition, timing issues, user acceptance, implementation issues, or possible negative impacts on the business. Estimate the severity of the risks and identify any risk mitigation actions that could be taken.>2.Vision of the Solution<This section establishes a long-term vision for the system to be built to address the business objectives. This vision will provide the context for making decisions throughout the course of the product development life cycle. The vision should not include detailed functional requirements or project planning information.>2.1.Vision Statement<Write a concise vision statement that summarizes the purpose and intent of the new product and describes w hat the world will be like when it includes the product. The vision statement should reflect a balanced view that will satisfy the needs of diverse customers as w ell as those of the developing organization. It may be somew hat idealistic, but it should be grounded in the realities of existing or anticipated customer markets, enterprise architectures, organizational strategic directions, and cost and resource limitations.>2.2.Major Features<Include a numbered list of the major features of the new product, emphasizing those features that distinguish it from previous or competing products. Specific user requirements and functional requirements may be traced back to these features.>2.3.Assumptions and Dependencies<Record any assumptions that w ere made w hen conceiving the project and w riting this vision and scope document. Note any major dependencies the project must rely upon for success, such as specific technologies, third-party vendors, development partners, or other business relationships.>3.Scope and Limitations<The project scope defines the concept and range of the propose d solution. It’s also important to define what will not be included in the product. Clarifying the scope and limitations helps to establish realistic expectations of the many stakeholders. It also provides a reference frame against w hich proposed features and requirements changes can be evaluated. Proposed requirements that are out of scope for the envisioned product must be rejected, unless they are so beneficial that the scope should be enlarged to accommodate them (w ith accompanying changes in budget, schedule, and/or resources).>3.1.Scope of Initial Release<Describe the intended major features that will be included in the initial release of the product. Consider the benefits the product is intended to bring to the various customer communities, and generally describe the product features and quality characteristics that w ill enable it to provide those benefits. Avoid the temptation to include every possible feature that any potential customer category might conceivably w ant some day. Focus on those features and product characteristics that w ill provide the most value, at the most acceptable development cost, to the broadest community.>3.2.Scope of Subsequent Releases<If a staged evolution of the product is envisioned over time, indicate which major features w ill be deferred to later releases.>3.3.Limitations and Exclusions<Identify any product features or characteristics that a stakeholder might anticipate, but which are not planned to be included in the new product.>4.Business Context<This section summarizes some of the business issues around the project, including profiles of major customer categories, assumptions that w ent into the project concept, and the management priorities for the project.>4.1.Stakeholder Profiles<Stakeholders are individuals, groups, or organizations that are actively involved in a project, are affected by its outcome, or can influence its outcome. The stakeholder profiles identify the customers for this product and other stakeholders, and states their major interests in the product. Characterize business-level customers, target market segments, and different user classes, to reduce the likelihood of unexpected requirements surfacing later that cannot be accommodated because of schedule or scope constraints. For each stakeholder category, the profile includes the major value or benefits they will receive from the product, their likely attitudes tow ard the product, major features and characteristics of interest, and any known constraints that must be accommodated. Examples of stakeholder value include:∙improved productivity∙reduced rew ork∙cost savings∙streamlined business processes∙automation of previously manual tasks∙ability to perform entirely new tasks or functions∙conformance to current standards or regulations∙improved usability or reduced frustration level compared to current applications Example:>4.2.Project Priorities<Describe the priorities among the project’s requirements, schedule, and budget. The table below may be helpful in identifying the parameters around the project’s key drivers (top priority objectives), constraints to w ork within, and dimensions that can be balanced against each other to achieve the drivers w ithin the know n constraints. For more information, see chapter 2 of Creating a Software Engineering Culture by Karl E. Wiegers (Dorset House, 1996). Examples:>4.3.Operating Environment<Describe the environment in w hich the system w ill be used and define the major availability, reliability, performance, and integrity requirements. This information will significantly influence the definition of the system’s architecture. Consider questions such as:∙Are the users w idely distributed geographically or located close to each other? How many time zones are they in?∙When do the users in various locations need to access the system?∙Where is the data generated and used? How far apart are these locations? Does the data from multiple locations need to be combined?∙Are specific maximum response times known for accessing data that might be stored remotely?∙Can the users tolerate service interruptions or is continuous access to the system critical for the operation of their business?∙What access security controls and data protection requirements are needed?>。
软件项目管理案例教程 第4版 前十二章课后习题答案
第一章一、填空题1.敏捷模型包括（4）个核心价值，对应（12）个敏捷原则。
2.项目管理包括（启动过程组）、（计划过程组）、（执行过程组）、（控制过程组）、（收尾过程组）5个过程组。
二、判断题1、搬家属于项目。
（√）2、项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的永久性的努力。
（×）3、过程管理就是对过程进行管理，目的是要让过程能够被共享、复用，并得到持续的改进。
（√）4、项目具有临时性的特征。
（√）5、日常运作存在大量的变更管理，而项目基本保持连贯性的。
（×）6、项目开发过程中可以无限制地使用资源。
（×）7、相比传统开发的预测性过程，敏捷开发属于自适应过程（√）三、选择题1、下列选项中不是项目与日常运作的区别的是（C）A. 项目是以目标为导向的，日常运作是通过效率和有效性体现的。
B. 项目是通过项目经理及其团队工作完成的，而日常运作是职能式的线性管理。
C．项目需要有专业知识的人来完成，而日常运作的完成无需特定专业知识。
D．项目是一次性的，日常运作是重复性的。
2、以下都是日常运作和项目的共同之处，除了（D）A．由人来做B．受限于有限的资源C．需要规划、执行和控制D．都是重复性工作3、下面选项中不是PMBOK的知识域的是（A）A.招聘管理B.质量管理C.范围管理D.风险管理4、下列选项中属于项目的是（C）A．上课 B.社区保安 C.野餐活动 D.每天的卫生保洁5、下列选项中正确的是（C）A．一个项目具有明确的目标而且周期不限B.一个项目一旦确定就不会发生变更C．每个项目都有自己的独特性D．项目都是一次性的并由项目经理独自完成6、（B）是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的临时性的努力。
A．过程 B.项目 C.项目群 D.组合7、下面选项中不是《敏捷宣言》中的内容的是（C）A.个体和交互胜过过程和工具B.可以工作的软件胜过面面俱到的文档C. 敏捷开发过程是自适应的过程D.响应变化胜过遵循计划8、下列活动中不是项目的是（C）A．野餐活动 B.集体婚礼 C.上课 D.开发操作系统9、下列选项中不是项目的特征的是（C）A.项目具有明确的目标B.项目具有限定的周期C.项目可以重复进行D.项目对资源成本具有约束性四、问答题1、项目管理知识体系（PMBOK）包括哪10个知识领域？答：项目集成管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理2、请简述项目管理的5个过程组及其关系。
SPM成本计划
SPM成本计划SPM成本计划一、用例点估算用例权值使用环境复杂度因子平衡UAW=0+0+6=6UUCW=15+90+75=180UUCP=UAW+UUCW=186TCF=0.65+0.01*（2.0*3+1.0*5+1.0*4+1.0*3+1.0*4+0.5*1+0.5*5+2.0*1+1.0*5+1.0*2+1.0*5+1.0*0+1.0*0）=1.04 ECF=1.4+（-0.03*（1.5*3+0.5*3+1.0*4+0.5*5+1.0*4+2.0*3+1.0*0+1.0*0））=0.725UCP=UUCP*TCF*ECF=186*1.04*0.725≈140Effort=UCP*PF=140*20=2800（h）≈116（d）Effort=UCP*PF=140*28=3920（h）≈163（d）Effort=UPC*PF=140*36=5040（h）=210（d）二、自下而上估算法一共分为三个模块，分析了每个模块经历所有阶段后所需要的工作量（1）人工成本(文档以及网页制作)对于上表，通过自下而上地计算，知项目开发规模是126人天，开发人员成本参数为250元/天，则内部开发成本= 250元/天* 126天= 31500元=3.15万元（2）管理成本包括办公费用、会议费用、质量管理等。
针对本项目，管理成本= 开发成本*10% =3150元（3）计算直接成本直接成本=开发成本+管理成本= 3.15万元+3150元= 3.465万元。
（4）计算间接成本间接成本=直接成本*20% = 3.465万元*20% = 0.693万元。
（5）计算总估算成本项目总估算成本=直接成本+间接成本= 3.465万元+0.693万元= 4.158万元。
软件项目管理09_Monitoring_and_control
SPM (5e) monitoring and control© The McGraw-Hill Companies, 2009
•10
Earned value analysis
Planned value (PV) or Budgeted cost of work scheduled (BCWS) – original estimate of the effort/cost to complete a task (compare with idea of a ‘price’) Earned value (EV) or Budgeted cost of work performed (BCWP) – total of PVs for the work completed at this time
A project could be late because the staff originally committed have not been deployed In this case the project will be behind time but under budget A project could be on time but only because additional resources have been added and so be over budget Need to monitor both achievements and costs
Checkpoints – predetermined times when progress is checked Event driven: check takes place when a particular event has been achieved Time driven: date of the check is predetermined
SPM04
需求管理中的问题举例z需求的隐含错误z需求不明确、含糊z用户刁难、用户不断增加需求z需求变更z开发人员的镀金本章要点软件需求定义软件需求开发过程定义需求规格的方法案例分析软件需求的类型z 从项目管理的角度功能需求 性能需求 环境需求 用户界面需求 资源使用需求 成本消耗需求 开发进度需求 预先估计以后系统可能达到的目标z 从项目开发的角度功能需求系统必须执行的功能 非功能需求一些限制性要求需求管理的重要性需求管理与项目管理的关系z项目需求是制定项目计划，开发项目产品和从事项目活动的依据z项目的计划、项目的开发活动及开发的产品应与项目需求保持一致，随需求的变化而调整需求获取图示需求获取需要执行的活动z了解客户方的所有用户类型以及潜在的类型，然后根据他们的要求来确定系统的整体目标和系统的工作范围z对用户进行访谈和调研z需求分析人员对收集到的用户需求做进一步的分析和整理对于用户提出的每个需求都要知道”为什么”，并判断用户提出的需求是否有充足的理由将那种以“如何实现”的表述方式转换为“实现什么”的方式（需求分析阶段关注的目标是“做什么”，而不是“怎么做”分析由用户需求衍生出的隐含寻求，并识别用户没有明确提出来的隐含需求（经常会因为对隐含需求考虑得不够充分日引起需求变更）z需求分析人员将调研的用户需求以适当的方式呈交给用户方和开发方的相关人员明确标识未确定的需求项使需求符合系统的整体目标保证需求项之间的一致性，解决需求项之间可能存在的冲突获取需求的注意事项z识别真正的客户z正确理解客户的需求z具备较强的忍耐力和清晰的思维z说服和教育客户需求分析需求分析是为最终用户所看到的系统建立一个概念模型，是对需求的抽象描述需求分析应该执行的活动z以图形表示的方式描述系统的整体结构（包括系统的边界与接口）z通过原型、页面流或其他方式向用户提供可视化的界面，用户可以对需求做出自己的评价z以模型描述系统的功能项、数据实体、外部实体、实体之间的关系、实体之间的状态转换等方面的内容需求分析的时间z设计方案的时候z项目开始的时候z接管一个项目的时候z需求变更的时候需求分析的难点z问题的复杂性z交流的障碍z不完备性和不一致性z需求的易变性编写需求规格z需求分析工作完成的一个基本标志是形成了一份完整的、规范的需求规格说明书z需求规格说明书的编制是为了使用户和软件开发者双方对该软件的初始规定有一个共同的理解，使之成为整个开发工作的基础软件需求规格说明的原则z从现实中分离功能，即描述要“做什么”而不是“怎样实现”z要求使用面向处理的规格说明语言（或称系统定义语言）z如果被开发软件只是一个大系统中的一个元素，那么整个大系统也包括在规格说明的描述之中z规格说明必须包括系统运行环境z规格说明必须是一个认识模型z规格说明必须是可操作的z规格说明必须容许不完备性并允许扩充规格文档参考引言系统定义应用环境功能规格性能需求产品提交实现约束质量描述其它签字认证需求验证z需求是正确的吗？z需求是一致的吗？z需求是完全的吗？z需求是实际可行的吗？z需求是客户需要的吗？z需求是可检验的吗？z需求是可跟踪的吗？z最后的签字需求变更需求总在变化需求变更管理管理和控制需求基线的过程需求变更控制系统z一个正式的文档，说明如何控制需求变更z建立变更审批系统申请人项目名称4.3 需求建模的方法z原型方法z结构化分析法z面向对象的用例分析法z关键功能列表法原型方法的类型z进化型开发出来用于了解问题，并形成被交付软件的部分或全部的基础z抛弃型开发出来以便更多地了解问题或探究可能的方案的灵活性或者合理性，是尝试性软件，不用于被交付软件的实际部分4.3.2 结构化分析方法（SA,Structured Analysis）z20世纪70年发展起来的面向数据流的方法z是一种自顶向下逐步求精的分析方法z根据软件内部数据传递、变换的关系进行分析结构化分析方法-技术数据流图(DFD)数据字典(DD)系统流程图数据流图的层次结构为了表达数据处理过程的数据加工情况，需要采用层次结构的数据流图按照系统的层次结构进行逐步分解，并以分层的数据流图反映这种结构关系，能清楚地表达和容易理解整个系统顶层流图仅包含一个加工，它代表被开发系统。
软件项目管理案例教程(第4版)课程实践指导书-2020
《软件项目管理》课程实践指导书介绍：本课程要求针对某一项目，采用敏捷模型完成项目开发和项目管理实践过程。
实践过程说明：一、项目初始：1、完成团队建立(每组5人左右，特殊情况也可以1个人完成，老师可以充当PO角色)，每组代表一个团队，项目团队名称规范: SPM-组长学号-组长姓名2、实践项目需求：见附件。
3、确定敏捷策略：基于Scrum敏捷项目管理策略，采用敏捷管理平台(例如confluence/Jira, Trello iCafe ,leangoo, coding, DevCloud等) 完成项目管理过程。
如图所示。
图Scrum 敏捷开发过程注意：参考平台操作视频。
二、项目规划过程：1、讨论项目需求和优先级, 整理backlog2、设定时间盒(Timebox)长度,即每个迭代的时间长度,确认迭代次数（建议3-4个迭代），即发布计划。
3、进行任务分解，Epics-〉Feature-〉Story-〉task4、估计任务的工作量5、任务分配，每个Story分配一个人完成三、执行控制过程：完成每个迭代的开发和管理，必须遵守时间盒(Timebox)的概念，( Timebox时间到,盒子关闭。
本迭代结束时,还没完成的任务放到下个迭代进行）。
每个迭代（循环）过程如下：1)选择任务卡片2)编写测试用例3)编码4)运行测试用例5)重构(设计,代码)6)迭代交付通过敏捷管理平台完成如下任务:7)新迭代开始前，评审更新backlog8)每天更新任务进展9)看板沟通10)迭代完成后进行迭代评审，展示本迭代运行结果四、结束过程：1）总结项目进展情况：计划与实际的进度,工作量,迭代,工作效率,Bug等情况的总结。
2）提交项目报告（参见模版提纲）3）PPT答辩或者提交答辩视频附录《项目报告》提纲一、项目介绍对项目进行描述，说明设计。
二、项目规划简单说明, 给出截图,三、项目执行控制简单说明, 给出截图,四、项目总结，总结项目情况，例如迭代次数统计、工作量统计、开发时间统计、计划与实际的对比图、。
SPM提升方案
SPM提升方案引言软件项目管理（Software Project Management，简称SPM）是指对软件项目的组织、计划和控制活动的过程。
SPM的目标是提高项目的质量、降低成本，并按时交付可行的软件产品。
然而，由于项目的复杂性和各种因素的干扰，SPM经常面临挑战。
为了解决这些挑战，本文将提供一些提升SPM效果的方案。
1. 制定清晰的项目目标和范围在项目开始之前，确保团队明确了项目的目标和范围。
项目目标应该是具体、可衡量和可实现的。
同时，项目范围应该明确定义，并避免范围蔓延。
通过制定清晰的项目目标和范围，团队能够更好地理解项目的需求，从而提高项目的成功率。
2. 制定详细的项目计划制定详细的项目计划是SPM中的关键步骤之一。
项目计划应该包括项目各个阶段的任务、时间估计、资源分配等信息。
通过制定详细的项目计划，团队可以更好地掌握项目的进度和资源需求，提前发现潜在的问题，并采取相应的措施。
3. 进行风险管理风险是项目成功的潜在威胁。
为了提高SPM效果，团队应该进行有效的风险管理。
首先，对项目进行全面的风险评估，识别和分析可能的风险因素。
然后，制定相应的风险应对策略，并建立风险监控机制。
通过及时应对风险，团队可以降低项目失败的风险，并提高项目的成功率。
4. 实施有效的沟通和协作在SPM中，有效的沟通和协作是项目成功的关键因素之一。
团队成员应该保持定期的沟通，在项目进展、问题和需求变更等方面保持及时的信息共享。
同时，利用协作工具和方法，促进团队成员之间的合作和信息交流。
通过实施有效的沟通和协作，团队可以更好地协调工作，避免误解和冲突，并提高项目的成果质量。
5. 追踪和监控项目进度随着项目的进行，团队应该及时追踪和监控项目的进度。
通过定期的项目进度评估和风险分析，团队可以识别问题和延迟，并采取相应的纠正措施。
同时，建立透明的项目报告和反馈机制，向项目相关方提供及时和准确的进度信息。
通过追踪和监控项目进度，团队可以更好地掌握项目的状态，并及时调整计划和资源分配。
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{北京邮电大学软件项目管理 SPM}
配置管理计划
目录
1.人员及职责 (3)
2.用于配置管理的软硬件资源 (5)
3.配置项计划 (5)
3.1配置库目录结构 (7)
3.2配置管理库 (7)
4．基线计划 (9)
5.基线变更控制 (10)
1.人员及职责
2.用于配置管理的软硬件资源
3.配置项计划
标识方法：
公司名-项目名-分号-类型-版本号
3.1配置库目录结构
⏹初始
⏹计划
⏹执行
需求
设计
代码
测试
产品
⏹控制
周报
评审报告
问题
⏹结束
3.2配置管理库
4．基线计划
5.基线变更控制
要变更已经冻结的基线的内容时应该按照以下的过程进行；
1).项目负责人向配置管理负责人提出指示：对评价后的需要变更的内容进行提取；
2).配置管理负责人进行提取，在其指导下由项目组相关人员进行（括号内为相关人员）；
11
3).项目组相关人员对于评价后的变更内容进行变更；
4).项目负责人（沈珩）对于变更的品质状况进行确认，向配置管理负责人（孙楠）给出提交要求；
5).配置管理负责人（孙楠）对于确认批准完了的配置管理单位向基线库进行再提交前，应将基线库中原相应内容进行备份以满足可追溯性；
6).配置管理负责人（孙楠）向相关人员（呼博秦）通报基线的变更情况；
7).向变更要求者说明变更情况。