供给与需求管理课件(PPT38张)

（2.）时间序列法：通过假设一个国家的人均收入水平 或发展水平，与另一个国家相同时，估算一个国家内 的需求。 通过估算，列出个人平均可支配收入和平均消费量的 表格。 教材P135表格
C。回归分析法：利用类比法得到的数据进行估计。 （了解）
D。指数平滑法：根据实际数据和预测值之间的误差， 来得到一个平均调整量，从而进行新一期的预测。 例如：若周期1，实际数为100，预测值为98，误差为2. 调整量为误差除以10，为0.2.则新的预测值为98.2. 四舍五入后为98.绝对误差为2. 周期2，实际数为50，预测数为51，误差为-1，调整 量为-0.1，新预测值为49.9，四舍五入为50，绝对误 差为1. 0.2和-0.1叫做误差比率，用a表示。
四、统计预测技术 1.定义：回顾一个时期的数据序列，如过去一个时期某 件产品的需求，提取关键细节，如平均需求和趋势， 进而预测未来。 2.具体方法： 多因素指数法 类比法 回归分析法 指数平滑法
A。多因素指数法：利用与产品潜力相关的假设或统计 分析变量，间接地预测市场潜力。需要确定特定的国 家、特定的时间内销售量，是市场规模和消费购买力 的一个函数。
章供给与需求管理
本章内容框架及考核分值 需求预测---统计预测技术 产能管理---企业制造计划的设计
预计分值比重：5分左右。主要为单选题。
第一节
供给与需求
一、需求预测的重要性
使得长期供给与需求相互匹配。 任何行业，无论制造业、服务业，在制定临时性的综合 计划之前都需要进行某些形式的需求预测。 根据需求预测来调节企业的产能。
第四节
一、物料资源计划 1.需求预测 2.生产能力 P177图
制造资源计划
二、准时制： 准时制的涵义：围绕设计一个更为简单的物料流动控制 系统避免过度的复杂性，同时避免广泛使用缓冲库存。 目标是消除任何不增加产品价值的任何活动中的浪费。
短货和违约成本。
经济批量订货公式
D：需求比率。每单位时间的需求。例如：每周需要订 货100件。 S：每次订单的管理费率和其它订货成本。如交付和运 输成本，按每次订单核算。 C：单位采购成本。每件的价格。 I:存货持有成本率。
相关运算
IC：库存控制成本 Q：批量大小 D/Q:单位时间交货批数 D/Q*S：单位时期的订货成本 ICD/2=单位时间库存持有成本 单位时间总成本＝ICD/2＋SD 经济批量公式P162
二、需求预测的决定因素 企业组织与经济、社会、政治、技术环境关系。 竞争与相互作用。 现有的计划改良。 计划与预算。 期望、士气、动机和愿景。
三、运营经理在需求统计预测方面的职责 从长期观点看，产能、工厂选址、流程设计都是生产性 战略，故需求预测决定企业的生产战略。 从中期观点看，必须确立一套政策，平衡数月内供给与 需求。 从短期观点看，必须平衡供给与需求，使顾客不满意最 小化和资源利用最小化。
本章内容概要及分值 第6章 物料流的计划与控制 库存 服务流管理 供应链管理 制造资源计划 预计分值：10分左右，易出简答题。
第一节
一、库存的类别
库存
成品：减少过程震荡，应对变化的需求，或者应付季节
性需求。 原材料：作为不断变化的供给缓冲，预防不良质量和原 材料短缺或价格上涨。 在产品：出现故障或质量问题生产过程能独立运行。 某种类型库存：足够大的批量，使运输更经济可行。
第二节
服务流管理
一、服务系统能力管理 需要识别哪些服务行业需要顾客在场，哪些不需要顾客 在场。 平衡顾客需求和可提供服务之间平衡的方法

源自文库
改变产能：灵活的劳动力排程；多用途劳动力；鼓励顾客参 与；利用分包与其它提供者共享能力。 需求管理策略：利用价格和推销手段将需求转移到能力过剩 的时间；在能力过剩时创造新的需求；要超额需求时为顾客 开发补充服务；顾客预约系统；排队。
B。类比法 （1.）横截面法：通过得到某个国家市场规模和个人 平均可支配收入的比值，运用到个人平均可支配收入 已知的其它国家。 例如：甲国的市场规模为10000，每月的个人可支配收 入为500，则二者之比为20：1. 平均1元，就有20单位消费需求。 乙国的月平均可支配收入为100，则乙国的市场规模为： 100×20＝2000
二、产能规划-----总制造计划 1.总制造计划，又称之为综合计划。制定综合计划的目 的是为来年那些由主要投资决定的产能限制或提前确 定一个框架。综合计划中应包涵产品组合计划。即需 求与产能数量预算。
2.需求与产能的预算：P142，不全面。
P143，较为全面。累计产能在累计需求之上，有剩余的 库存；前者在后者之下，存在需求积压。 扩大产能的办法：裁员、加班工作、分包。
则
下一时间的预测值＝当前时间的预测值＋a*(当期实际
数-当期预测值）
第二节
产能管理
一、产能的涵义： 工业企业生产产品的能力。 限制产能的主要因素：仓库或地面的空间、员工供应、 设备和生产系统限制等。 产能的约束和瓶颈可能与规模有关，如设备的尺度、仓 库的可用空间，生产流程的物料流或者服务流程中的 人流。
二、运营经理所做的库存控制决策 决定过程中原材料数量、工作过程、完成库存并留有库 存空间。
三、库存成本 持有库存成本
资本成本
存储、搬运和保险成本
管理和其它系统性成本 变质和其它成本
获取库存的成本 订单处理成本 接受库存时的搬运和质量保证成本。 购买成本。 运输成本。 供应商关系成本。
二、排队管理 1.排队的实际组织：顾客必须按此顺序完成服务。 2.排队心理学：如何减少排队中的不愉快？ 让顾客分散注意力；告诉顾客时间；设计一套有吸引 力的方案。 3.排队的数学模型（略）
第三节 供应链管理 一、采购管理 有效的采购：确保以合适的价格购买到原材料，并在需 要时可以转化。
二、物流与供应链管理 1.物料流管理：全部的物料流在一个被称为商品化计划 的集成系统中处理。 2.供应链：在制造业中，供应链是指供应的协调配合。 3.物流：供应链中运输及其它所有问题的管理。