案例一太阳神集团的多元化描述

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论企业的多元化发展

论企业的多元化发展2019-05-12摘要：多元化在六⼗⼀七⼗年代被美国、⽇本和欧洲的⼀些⼤企业所采⽤，其影响逐步扩⼤到世界各地，并在实践中出现许多成功案例。

我国企业多元化发展中存在不少问题，如违背多元化的⽣命周期理论，违背多元化的成长阶段理论，违背基于核⼼能⼒的多元化发展理论，违背多元化的⾏业选择理论等。

这些错误的多元化经营造成诸如分散企业资源，加⼤经营管理难度及增加运营费⽤，容易将企业拖⼊债务陷阱，易导致资⾦利润率下降，保持品牌信誉的难度加⼤等弊端。

因此，应正确发展企业的多元化。

关键词：企业；多元化；发展企业的成长是企业追求⽣存与发展的永恒主题。

企业如何成长，如何在成长中增强竞争⼒，如何减少失败的可能性，历来是重⼤的战略问题。

在现代市场经济中，任何⼀个企业要想⽣存与发展，就必须不断地适应市场变化，选择恰当的发展途经。

⼀般来说，企业选择的发展途径有两种：⼀是专业化发展，⼀是多元化发展。

前者是指企业通过从事符合⾃⾝资源条件与能⼒的某⼀领域的⽣产经营业务来谋求企业的不断发展，这种发展通常被认为可以拥有规模效益及技术优势，但很难适应市场需求的快速变化和多样性特点。

⽽后者则被认为是克服专业化发展问题的最佳⼿段，它是指企业同时经营两种以上基本经济⽤途不同的产品或劳务的⼀种发展途径，是企业发展到⼀定阶段为寻求长远发展⽽采取的⼀种成长或扩张⾏为。

管理⼤师杜拉克认为，多元化是⼀种战略，没有好坏之分，正确的多元化，使企业的业绩与⾼度集中、单⼀技术或单⼀市场的企业绩效媲美，错误的多元化，使企业在错误的⾏业中⾼度集中后果不堪设想。

两者的根本区别是，成功实施多元化的企业各项业务间有⼀个共同的结合点：即建⽴在企业核⼼竞争⼒之上。

因此，企业多元化的前提就是要在现有的业务领域中培育⾃⼰的核⼼竞争⼒，以此来拓展⾃⼰的经营领域。

⼆⼗世纪⼋⼗年代以后，我国企业开始了多元化发展的实践，九⼗年代初也有⼀波多元化的浪潮，近年多元化⼜为众多企业所追捧，关于企业的多元化、转⾏等新闻层出不穷。

保健品太阳神发展简史范文

怀汉新：十年沉寂归来的太阳神发布时间：2010-7-21 浏览次数：589次汉新，1951年12月生，男，山东省新泰市人。

怀汉新是将保健品从中国的医药领域“剥离”出来的第一人，他开创了保健品行业的先河。

1988年，怀汉新在东莞黄江镇创办了广东太阳神集团有限公司。

5年内，“太阳神”成了妇孺皆知的品牌，1993年巅峰时期，更是创下63％的市场占有率奇迹。

他还创造了“中国第一CI案”，被尊为“广告轰炸”和“人海战术”的营销鼻祖。

可以说“太阳神”的发展历程是整个中国保健品行业的缩影。

在广州天河南二路一栋陈旧却依然焕发着活力的大厦里，保安带着我们，沿晦暗的楼道步行而上，进了一间被厚厚窗帘遮掩的巨大会客室。

会客室里静寂无声，仿佛是为了凸显这个浮沉21年中国保健品行业龙头老大的稳重。

过了一会儿，一个中年男子向我们走来，白色衬衣裹着微微发福的身体。

声音富有磁性的他，招呼我们坐下后，倚在黑色沙发上，脸上挂着笑，用一个大茶杯喝茶。

聊了没两句，他就招呼助手，把他的名片递给几位记者。

他就是有着中国保健品行业“教父”之称，广东太阳神集团的掌门人——总经理怀汉新。

巨人归来：高调进军泛珠九省直销市场1987年，怀汉新以5万元起家，开发“生物健口服液”，以此在东莞市黄江镇成立了中国第一个保健品企业，造就了后来中国妇孺皆知的“太阳神”保健品牌，开创了保健品产业化的先河，也确立了太阳神集团在中国保健品市场上的领导地位。

作为中国品牌行销最早的觉悟者之一，怀汉新率先尝试了许多为今天的企业津津乐道的新名词，比如职业经理人、多元化、资本市场等等。

他对中国商业的最大贡献，是第一个引入了CI系统（企业形象识别系统），并开创了广告审美主义。

然而，上个世纪90年代中后期开始，太阳神开始走向下坡路。

怀汉新和太阳神一起，进入了长达十年的沉寂，鲜有在媒体上出现。

以至于有人猜测怀汉新是否早就离开了太阳神。

去年，太阳神成立20周年庆典，怀汉新宣布广东太阳神集团总部将从广州搬回黄江。

太阳神集团

太阳神集团成立于1988年，是以生产和销售保健食品、食品和药业为主的中外合资企业集团。

1987年，黄江把该镇的宝山宾馆抵押给银行，贷款5万元扶持太阳神办厂。

同年5月，太阳神试制出第一批生物健口服液。

1988年，太阳神在东莞生产的产品获得了“中国运动营养金奖”，成为中国奥运代表团征战第24届奥运会的指定产品。

1993年，太阳神的营业额高达13亿元，市场份额最高时达63%，成为当时国内保健品的领军企业之一。

有机构统计：太阳神口服液问世的第13年，70亿支口服液的销售数据足足可以绕地球赤道12圈半，饮用者在10亿人次以上，平均每秒钟就有15支太阳神被打开。

1995年，太阳神集团作为中国保健食品生产企业，在本行业中第一个在香港联交所挂牌上市。

太阳神集团率先成为中国首家通过覆盖了保健食品、食品和药品等多个行业的ISO9001国际质量体系认证企业。

此外，太阳神集团在中国企业中率先导入CI.创立了企业、商标、产品三位一体的太阳神标志，实施了“中国CI第一案”。

1996年《人民日报》在对全国消费者市场调查国家品牌排行前十名的品牌中，太阳神品牌在营养口服液中市场占有量、市场竞争力、市场影响力均排行第一。

随后的十年，太阳神多元化发展在投资酒店、房地产、化妆品、餐饮等方面均失利，太阳神开始走向抛物线的滑落状态。

2007年，太阳神获得了国家商务部的批准拿到直销牌照，成为国内第16家直销资质企业。

当时获得直销牌照后，太阳神首先将直销试点设立在深圳，但随后又在去年11月份将试点转移至东莞。

目前国家商务部允许直销企业经营的范围局限于保健品、化妆品、小型医疗器械。

关于将直销点转移到东莞市场，太阳神执行董事、常务副总经理潘皓皓在早前曾向记者透露，主要因为东莞均占有保健品、化妆品、小型医疗器械、家庭厨具类的龙头产品。

在直销上的发展战略，太阳神制定的直销棋盘已经完全跨越了保健品行业范围。

据了解，企业产品通过直销走上消费市场，直销企业一旦建立起营销网络后，其产能经营规模将以10亿元为计算单位。

案例分析题是指太阳神受挫原因市场营销学

案例分析题是指太阳神受挫原因市场营销学太阳神（Sun God）是一家知名的运动户外品牌，虽然在过去几年市场表现出色，但最近却遭遇到了一些挫折。

本文将通过案例分析探讨太阳神受挫的原因，并提出相应的市场营销策略建议。

一、市场竞争激烈市场竞争是太阳神受挫的一个主要原因。

近年来，运动户外品牌的竞争激烈程度不断增加，许多新品牌涌现，并与太阳神竞争相同的目标群体。

这些新品牌投入了大量资金和资源，以提供更具吸引力和创新性的产品和营销活动。

而太阳神在这个竞争激烈的市场中没有能够及时调整自身策略。

二、品牌知名度不足太阳神在知名度方面也存在一些问题。

尽管太阳神在过去几年市场表现出色，但其品牌知名度相对来说还比较低。

相比一些行业巨头，很多消费者可能对太阳神还不够熟悉。

这也导致了太阳神在市场中缺乏竞争优势，很难吸引到更多的潜在消费者。

三、产品创新不足与竞争对手相比，太阳神的产品创新力度有限。

消费者在购买户外运动产品时，不仅关注产品的质量和功能，还追求产品的创新与个性化。

然而，太阳神的产品在设计和功能上并没有与时俱进，缺乏吸引力和差异化。

这也导致了消费者对太阳神的产品兴趣不高，对品牌忠诚度低。

四、营销策略不合理太阳神在市场营销方面也存在一些问题。

首先，太阳神没有与潜在消费者建立有效的沟通渠道。

缺乏与消费者的互动交流，无法及时获取和理解市场需求。

其次，太阳神的广告宣传不够突出，无法将其品牌优势和独特价值传达给消费者。

最后，太阳神的价格定位策略也不合理，缺乏竞争力，难以吸引到更多的消费者。

为了解决太阳神受挫的问题，以下是一些建议的市场营销策略：一、品牌推广与宣传太阳神应该加大品牌推广和宣传力度，提高品牌的知名度。

可以通过与行业领先媒体合作，参加户外运动展览，并与知名户外运动达人合作，提高品牌的曝光度。

同时，太阳神可以优化其网站和社交媒体平台，拓展在线销售渠道，并定期发布相关户外运动资讯，吸引消费者与品牌进行互动。

二、产品创新与差异化太阳神需要加强产品创新和差异化，提供更有吸引力的产品。

案例分析综合题

案例分析综合题案例一1998年8月8日是广东太阳神集团公司10周年大庆的日子。

而此时此刻，关于“太阳神”落山的说法却已是妇孺皆知的事了。

从1989年的年产值4300万元到1993年以13亿元的业绩傲视群雄，再到1997年的2亿元保健品销售和香港上市股票仅值9分钱，变化之大确实令人扼腕。

在此期间，其管理体制经历了四次大的“地震”：1990年董事长骆辉“杯酒释兵权”。

在保持待遇不变的情况下，与骆辉一起闯天下的9位“开国元勋”基本退出了高层管理。

他们中间没有一个是大学生。

与此同时，一批年青的管理者脱颖而出，挑起了大梁。

1991年，企业的发展更见迅猛。

每天从各地汇往总部的现金收入达两三百万，对企业内部的管理提出了更高的要求。

此时，骆辉千方百计地从国有企业挖来精英人物。

他们一来就担任了太阳神的一级经理(副总)，掌管了市场部，企管部，财务部，事业发展部等七个重要部门，有效地解决了在快速膨胀过程中的管理问题，并确定了太阳神“层级结构”的管理模式。

使太阳神的整体工作风格从“主观发挥”为主转向以控制为主。

这种制度使太阳神至今未出现根本的决策失误。

但是在这种相互制衡的行政主导体制下，重要的决议往往拖而不决。

在1995年的澳门会议上，针对决策效率低下的局面，骆辉痛下决心，采取挂职下放的方式，将这些高层行政主管全部推到基层担任省级分公司副经理，希望他们直接了解市场一线的竞争状况。

与此同时，骆辉选调了10余位年轻有为的干部，组建总经理助理室，赋予他们体制调整的权力。

但是由于种种原因这些措施似乎进行得很不顺利。

1996年，总经理助理室主任，曾为打下西南地区市场立下大功的郑志文辞职。

1997年，骆辉聘请美国哈佛大学MBA王哲为太阳神集团股份有限公司执行董事和太阳神集团有限公司总经理。

他的年薪为140万港元，远远超过了一级经理的待遇。

同时，他连炒数位高层管理人员，大幅度更换中层管理人员，并将原属于公司福利的住房、手机等全部卖给使用者。

多元化经营失败案例分析

案例分析
太阳神集团
简介
·1987年——广东东莞黄江保健品厂年广东东莞黄江保健品厂同年获得全国第一次保健品评比活动 "中国运动营养金奖中国运动营养金奖" ·1988年——导入并实施战略年导入并实施CI战略导入并实施同年更名为“太阳神” 实现销售额750万同年更名为“太阳神”，实现销售额万 ·1993营业额达亿，市场份额高达营业额达13亿市场份额高达63% 营业额达
案例分析：案例分析： 1. 没有坚持正确的发展思路，开发 20 个项目没有坚持正确的发展思路，亿元，的资金达 3.4 亿元，而这 3.4 亿元全部血本无归。无归。使完成早期积累步入持续发展的主营业务缺乏资金，业务缺乏资金，最终使太阳神落入了多元化经营的陷阱。经营的陷阱。 2. 破坏了进行多元化经营的基本原则，所进入破坏了进行多元化经营的基本原则，行业既不与自己主业相关，行业既不与自己主业相关，也不是自己所熟悉的行业。悉的行业。因此这样的多元化经营必然走向失败。失败。
（3）新进入行业与主业的有形关联对多）元化经营的成败起关键作用，元化经营的成败起关键作用，相关性可分有形关联和无形关联。分有形关联和无形关联。有形关联是建立在共同的市场、渠道、生产、技术、立在共同的市场、渠道、生产、技术、采购、信息、人才等方面，采购、信息、人才等方面，相关业务之间的价值活动能够共享。间的价值活动能够共享。无形关联则指建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。
案例资料：案例资料：
广州太阳神公司的战略一直是“以纵向发展为主，广州太阳神公司的战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅” 即以保健品发展为主，多元化发展为辅。展为辅”，即以保健品发展为主，多元化发展为辅。但 1993 年开始，太阳神改企业原有的战略为“纵向发展与横年开始，太阳神改企业原有的战略为“ 向发展齐头并进” 一年内上当了包括石油、房地产、向发展齐头并进”，一年内上当了包括石油、房地产、化妆电脑、个项目，在新疆、云南、品、电脑、酒店等在内的 20 个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建了“ 展总公司” 和山东相继组建了“经济发展总公司”，进行大规模的收据了解，购。据了解，太阳神转移到这 20 个项目的资金就达 3.4 亿然而，这些项目竞没有一个成为新的“太阳神” 元。然而，这些项目竞没有一个成为新的“太阳神”，在完成早期积累步入持续发展的时候，完成早期积累步入持续发展的时候，认为什么领域利润高就盲目进入什么领域，最终使太阳神落入了陷阱，最后3.4亿盲目进入什么领域，最终使太阳神落入了陷阱，最后亿元全部血本无归。亿元，元全部血本无归。到 1997 年，太阳神全年亏损 1.59 亿元，分港币。最终香港的股价由前一年的每股 2.2 元港币惨跌到 9 分化经营的根本依托是形成）核心竞争力，核心竞争力，要把增强企业的核心竞争力作为第一目标，力作为第一目标，并在此基础上兼顾一元化” 多元化” “一元化”与“多元化”。

中国保健品史上的九大品牌

中国保健品史上的九大品牌中国保健品史上的九大品牌1.太阳神：盲目多元化企业名称：中国太阳神集团有限公司领军人物：怀汉新（现名骆辉），太阳神创始人、生物健技术持有人。

企业发展的“重武器”：高达26亿元的太阳神品牌、有“商业黄埔军校”美誉的人才储备、中国第一个导入CI的企业。

产品宣传的“火力网”：利用新闻、广告和获奖效应推动产品的销售。

旗帜产品：太阳神生物健口服液、猴头菇口服液衰落原因：盲目多元化发展1987年底，太阳神的前身“黄江保健品厂”在广东东莞黄江镇挂牌，随后，黄江厂参加了由国家体委举办的全国第一次保健品评比活动，而“万事达生物健”一举获得了“中国运动营养金奖”，并得到了媒体的广泛报道。

1988年初，生物健技术的持有人怀汉新辞去公职，投入“生物健”，8月，黄江厂的厂名、商品名和商标统一更改为“太阳神”（APOLLO），当年实现销售收入750万元，1990年，销售额跃升至2.4亿元，同年，怀汉新“杯酒释兵权”，重金聘用一批青年才俊换下了一同创业的9位高层元老，并导入当时颇为先进的CI战略（企业形象识别系统），太阳神的广告和品牌推广，在一定程度上催熟了当时还很弱小的中国广告产业。

1993年，太阳神的营业额高达13亿元，市场份额最高时达63%。

此时，怀汉新吹响了多元化发展的号角，1993年，太阳神接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目，在全国各地进行大规模的收购和投资活动，短短两年间，太阳神转移到这些项目中的资金高达3.4亿元，但不幸的是，这些投资全部打了水漂。

1995年底，太阳神在香港上市后，股价直跌，1997年亏损1.59亿元，股价一度跌至港币9分左右。

此时，怀汉新主动从总裁位置上引退，请来哈佛MBA工商管理硕士王哲担任企业总裁，但并不了解中国保健品行业的王哲并没有能挽救太阳神，并导致了企业人才外流、市场销售继续下滑的现状。

2.飞龙：管理失控企业名称：沈阳飞龙集团领军人物：姜伟主要产品：延生护宝液、飞燕减肥茶、伟哥开泰胶囊衰落原因：企业管理失控。

太阳神案例具体分析实行无关联多元化经营利与弊

太阳神案例具体分析实行无关联多元化经营利与弊在经济全球化背景下，国内市场日益融入国际大市场，企业竞争空前激烈，唯有将企业做大做强，才能在全球竞争中立于不败之地。

市场战略家安索夫认为，当企业发展到一定阶段，为寻求长远发展必须采取多元化战略来实现成长或扩张。

但是，一定的企业规模是实行多元化经营的前提条件，企业规模大，才能通过从事多种经营享受规模经济效益。

比如，珠海巨人集团、沈阳飞龙集团、广东太阳神集团在短时间内由腾飞到陷入困境，这些案例充分说明:不顾企业经济规模，轻易进入较多行业，精力过度分散，最终会导致资金短缺、资源浪费、能力不够而失败。

一般来说，企业选择多元化经营是因为专业化经营已经不能满足企业进一步发展的要求，认为有必要选择多元化发展战略，还必须对企业自身作认真的评估，要看一看是否有足够的资金和人才准备、是否有过硬的技术与管理优势，对企业将要涉足的经营领域是否熟悉。

但是，我国一些企业对选择多元化经营战略的原因和自身条件均存在片面认识。

第一，只看到多元化经营背后可分散企业风险的优势，忽略劣势。

对于大企业来说，这样一种做法可能会分散企业的经营风险，但对于竞争实力不强、自身发展处于低层次的中小企业来说显然不合适。

事实上，多元化经营在分散经营风险的同时，也会迫使公司重新剥离资产，出售分支机构和其他经营单位，影响企业的总体竞争力，尤其是当企业实行无关联的多元化经营时，这种负面作用的可能性会更大。

第二，认为多元化经营是企业做大、做强的唯一和最佳途径。

实际上，企业做大、做强的途径很多，比如制定正确的发展战略、进行企业内部创新，建立有效的企业内部管理机制等。

世界上的不少优秀企业如可口可乐、IBM、壳牌等走的都是专业化发展道路。

第三，认为多元化经营的速度越快越好，忽视了多元化经营所需的管理、品牌、销售、技术等方面的核心能力构建。

经验证明，企业在进行多元化投资时，必须要有多元化领域内相应的经营管理和技术方面的支撑。

企业案例

爱多公司公司简史：1995年，年仅26岁的胡志标受一首流行歌曲的启发，成立爱多公司。

在他非同寻常的运作下，1996年，爱多开始崛起，1997年其销售额达就达到16亿人民币，并一度成为央视的标王。

当时，爱多在家电行业的影响力可以说是如日中天。

但好景不长，1998年，爱多便开始出现财务危机，而到了1999年上半年，公司危机终于总爆发。

爱多危机爆发后，胡志标被迫去职。

2000年4月份，胡志标因涉嫌经济犯罪被拘捕。

随后，爱多商标被拍卖，爱多公司走向彻底的失败。

成也萧何，拜也萧何：胡志标1969年出生，中学毕业后进入一家电子厂做工。

1993年，姜万勐投入VCD研发时，他也通过电子杂志了解到了VCD的核心技术，即MPEG数字解压缩芯片技术，但他没有像姜万勐一样吃螃蟹，而是静观其变。

这一年，胡志标刚刚24岁。

1995年4月，看到开创市场的万燕被广东遍地的小VCD厂叮得严重贫血，胡志标认定时机成熟，于是携80万资金粉墨登场，在中山市东升镇注册成立爱多公司，胡志标任总经理，一同出资的好友陈天南任法人代表。

1995年10月，胡志标就以百万资金打入中央电视台，买下体育新闻前的5秒标版，“真心实意，爱多VCD”成为中央电视台播出的第一条VCD广告。

1996年夏天，胡志标以400多万元的代价请来成龙代言，凭借成龙的一句“爱多VCD，好功夫”，爱多一跃成为全国知名品牌。

1996年11月，胡志标不惜东挪西凑，以8200万出人意料地拍得中央一台天气预报后第一个5秒广告标榜，成为当年的电子类老大，直接跻身国内知名家电品牌行列，产品开始畅销全国，爱多的销售规模开始打着滚儿地上涨。

第二年便以14亿元的产值跻身中国电子企业50强。

1996年堪称中国 VCD历史上的胡志标年，在他的带动下，整个VCD行业颇有喷薄而出的感觉，销售量从1995年的60万台猛增到600万台。

段永平的步步高，程振国的天利，田家俊的金正等也跟着风起云涌。

1997年是胡志标最风光最得意的一年，而这不是因为他以2.1亿元夺中央电视台的广告标王，而是一场代号为“阳光行动A计划”的价格扫荡。

多元化经营与企业风险研究r——以太阳神集团为例

多元化经营与企业风险研究r——以太阳神集团为例李生伟【摘要】运用案例研究的方法,以太阳神集团为例,对实施多元化经营战略的中国企业与其企业风险进行分析,对多元化经营战略给企业带来的风险进行阐述,对企业如何根据内外部环境正确选择经营战略进行初步探讨.【期刊名称】《内蒙古科技与经济》【年(卷),期】2017(000)022【总页数】2页(P35-36)【关键词】多元化经营;企业风险;经营风险;财务风险【作者】李生伟【作者单位】呼和浩特众环(集团)有限责任公司,内蒙古呼和浩特 010000【正文语种】中文【中图分类】F272.3企业在发展到一定的规模时，都会选择多元化的经营战略模式，企业为什么会选择多元化经营战略，经济学家们给出了多种理论从不同的角度分析和解释这一现象。

本文从以下三个方面进行阐述：多元化经营的效益无关理论；多元化经营的收益理论以及多元化经营的成本理论即多元化经营的委托代理理论。

分散风险理论创立于1952年，是指企业在收益报酬期望相同的情况下，把各种收益、风险不同的资产进行有效组合，从而达到减少投资风险的目标。

多元化经营战略的本质就是企业把资产投资在收益风险不同的行业或业务，因此这一理论很好地解释了企业可以通过实行多元化经营战略来分散企业风险。

通过多元化经营组合，使企业总的现金流趋于平稳水平，达到降低企业的财务风险的效果；当企业的某种产业处于下坡阶段时，由于企业实行多元化经营战略，因此能够快速地将资源转移的其他经营产业上，所以企业可以通过多元化经营战略降低其经营风险[1]。

市场力量理论、范围经济理论、内部市场理论是构成多元化经营战略收益理论的主要理论。

市场力量理论认为企业实施多元化经营战略可以使其拥有多个市场和多种产品，企业对这些产品的市场经营决策是相互影响的，企业不会在每种产品上都追求利润最大化，但是可以获取对市场的控制力。

范围经济理论的观点认为，当内部出现较多的闲置资源，如人力、材料等时，标志着企业达到了一定规模，实施多元化经营可以为企业节省资源，减少资源的浪费提供解决方案，而且可以避免因企业的一些劣势和管理方面的缺失带来的效率低下的问题。

案例1

案例1：“1美元公司”收购太阳神快手收购太阳神的劳玉仪没有摆香港商界通行的举杯庆贺的排场，在2002年1月14日公布收购公告时她就说出差，被收购的太阳神东主骆辉（怀汉新）也出差了。

在香港和广州，没有人出来说为何太阳神要把4.15亿股共50.91%的股份，竟按1月8日停牌前最后交易日收市价0.205港元大幅折让64.88%的价格转让，每股收购价只有0.072港元—劳玉仪注册资金为1美元的VISIONOCEAN，只花了2988万港元就将负债10%多一点的太阳神收入囊中。

只有代表VISIONOCEAN的公关公司表示，这是私人间的股份交易。

1月15日太阳神重新开盘，股价急升22%—股东和投资者对太阳神5年来连续亏损和半死不活状态的忍耐力开始爆发。

劳玉仪的低调和强硬在此项收购中表现得淋漓尽致，在公告收购骆辉个人公司持有的50.91%股份的同时，她还向其它股东发出强制无条件全面收购的提议，除骆辉仍持有22.7%的股份做私人投资外，其余股份收购价仍是每股0.072港元—全然不管当时股价在0.19-0.21港元的现实。

劳说这是“经公平原则作出的”。

这一笔再收购涉及股份26.39%，现金约1548.88万港元。

简单计算，VISIONOCEAN控股太阳神77.3%的价格是4536.88万港元，而1月15日，太阳神市值为1.6亿港元。

1997年之后逐渐隐退的太阳神缔造者骆辉，这次真是全身而退了，连最后一块可以聚光的舞台都没有了。

新太阳神的女主人2001年，上市6年、连亏5年的太阳神多次传出易手消息，其中8月份传闻说深圳一家保健药品制造商“海王集团”有意收购其控股权，当时股价升至0.265港元，市场看好新的血液注入垂死的太阳神。

但收购突然不了了之，股价随之回落。

12月，太阳神突然买盘增加，股价从0.17港元扶摇直上到达0.205港元，升幅超过20%，市场再度传言太阳神会短期易手。

2002年1月8日，太阳神公告有重大交易停牌。

太阳神直销奖金制度

太阳神直销奖金制度太阳神直销奖金制度是太阳神集团为了激励和奖励优秀的直销员而设立的一套奖金分配机制。

该制度的目标是通过激励和奖励直销员的优秀表现，提高他们的工作积极性和业绩，以推动整个团队的发展和壮大。

太阳神直销奖金制度的主要特点如下：首先，奖金制度采取多元化的激励手段。

太阳神集团通过设置各类奖项，如月度销售冠军、季度销售王者、年度销售巨星等，以及特别荣誉，如最佳服务奖、最佳团队合作奖等，来表彰直销员在不同方面的杰出表现。

这样既增加了直销员的参与度和竞争性，又能够激发他们在各个方面的优秀表现。

其次，奖金制度设定了明确的考核指标和规则。

太阳神集团根据直销员的业绩和绩效，设置了相应的考核指标，如销售额、销售增长率、客户满意度等，并严格按照规定的标准进行考核评定。

这样可以使整个奖金制度更加公正和透明，并确保奖金能够真正落实到优秀的直销员身上。

再次，奖金制度设定了合理的奖金比例和分配方式。

太阳神集团根据直销员的业绩和等级，设置了相应的奖金比例，并根据实际销售情况进行调整和分配。

这样可以使奖金和直销员的业绩相匹配，激励他们更加努力工作，提高自己的业绩和收入。

最后，奖金制度还设立了一套严格的申诉和监督机制。

太阳神集团为直销员提供了申诉通道，并设立了独立的奖金管理机构，负责奖金分配的监督和管理。

这样可以最大程度地避免不公平现象的发生，确保奖金制度的公正性和有效性。

总结起来，太阳神直销奖金制度通过多元化的激励手段、明确的考核指标和规则、合理的奖金比例和分配方式，以及严格的申诉和监督机制，激励和奖励优秀的直销员，提高他们的工作积极性和业绩，推动整个团队的发展和壮大。

这不仅符合太阳神集团的人力资源管理理念，也能够实现公司与员工的双赢局面。

案例一：太阳神集团的多元化发展共18页

1994年史巨人集团富有转折意义的一年。这年1 －8月，巨人集团的经营处于徘徊状态；9月，集团下决心对企业进行全面改造并调整产业结构，以此作为第二次创业的起点；从10月份开始，企业增长速度加快，员工队伍以每月200到300人的速度增长，业务也从电扩展到生物工程，保健品脑黄金项目
在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入家庭；在海外，海尔已经销售了4000多万台海尔家电。在2000年海尔集团跻身全球十大家用电器消费品厂商，排在第七位。2019年3月25 日，张瑞敏应邀登上哈佛大学讲坛，“海尔文化激活休克鱼”的案例正式写进了哈佛大学教材，这是中国企业家第一次登上哈佛讲坛，中国企业以成功的业绩第一次被写入哈佛案例。 2000年10月7日，张瑞敏在瑞士洛桑国际管理学院演讲，海尔管理创新再次引起国际管理界的强烈反响，成为首位登上瑞士国际管理学院讲台的亚洲企业家。
案例四：巨人集团的兴衰
巨人集团始建于1989年，其创始人兼总裁史玉柱由4000元起家，以开发电脑软件和硬件为主业，第一年销售额达百万元，第二年销售额超过千万元，第三年自有资产逾亿元。1989年巨人集团推出M－ 6402文字处理软件系统，1993年推出巨人中文手写电脑和巨人软件，这些适应市场需求的产品为巨人集团带来了巨额利润，由此形成了一定的资本积累。
第二阶段，集中发展阶段（1991－1992）。这段时间太阳神集团开始意识到行业新的进入者的威胁，因此集中力量进一步扩大销售，使产品销售从1991年的 7.76亿元继续上升到1992年的10.12亿元，但是公司的利润则因为市场新的进入者而受到抑止，出现了小幅下降。
第三阶段：多元化发展阶段（1993－2019）。在连续两年销售上升乏力，利润徘徊不前的情况下，太阳神集团没有认真从产品开发和系列化的角度去寻求新的增长机会，去有效地打击新的进入者，反而对自己产品的市场潜力以及保健品生产的前景产生怀疑，从而开始进行多元化的发展。当时提出的口号是“纵向发展为主，横向发展为辅”以及“建立多角支撑”，走上了不相关多元化的发展的道路。

专业化经营和多元化经营事例

1、海尔坚持自己的冰箱专业化经营，在管理、品牌、销售、服务等方面形成自己的核心竞争力，在行业占领领头羊的地位。

2、太阳神的多元化发展，最终使太阳神落入了陷阱，血本无归啊。

3、像格力公司凭借着专业化的经营方式，最终在空调领域打败了春兰和华宝，赢得了市场。

4、就像巨人集团，巨人集团就是因为行业跨度太大，资金被套牢，导致财政危机，几乎拖垮了整个公司
5、苹果从90年代开始总共进行了33次专业化收购，其中90%都是专业技术的积累，这么多的技术储备终于在2007年酝酿出世人所熟悉的IPHONE。

6、核心竞争力是企业的生存之本，任何企业要想发展壮大都必须具有一定的核心竞争力。

例如英特尔就通过对奔腾系列产品不断更新，从而实现对CPU市场的独占；而微软则通过Windows视窗平台的不断研发和更新，从而实现对操作系统市场的垄断。

7、美特斯邦威将有限的资源集中投入在对连锁品牌服装行业有重要影响的营销和产品设计上,用不到10年的时间从一个家庭作坊变成中国服装行业的领先企业。

8、专业化经营有成功的案例，如可口可乐的产品只有软饮料
9/百事可乐”在70年代曾实行“经营业务多样化”战略，兼并了大量快餐连锁店。

但由于全球快餐业竞争激烈，“百事”众多快餐店经营状况不理想，还占用了大量资金而影响到饮料产品及市场的开发，在与“可口可乐”的竞争中市场不断缩小。

近年来，为扭转局势，“百事”改变经营结构，剥离快餐业务，集中资金保住自己的主体产品，专营“百事”饮料。

专业化经营使它在经营领域取得了巨大的成功
10、请为多元化发展是怎么解决经营的多重目标和企业有限资源之间的冲突呢？。

案例一太阳神集团的多元化描述

太阳神案例分析

03南派北派各有风范
Part Tnree：案例分析
新产品开发战略
太阳神太阳神生物健口服液
猴头菇口服液
主打产品：太阳神生物健口服液和猴头菇口服液，在随后十多年里没有推出一个成功产品，效仿可口可乐利用一个神秘配方打造一个帝国。在新产品的开发上注意力不集中。科研中心无法取得决策层明确的开发方向，营销人员热衷于销售老产品，在兴奋点转移频繁转移的保健品市场，太阳神的故步自封使得企业步入夕阳。
娃哈哈多元化之路
娃哈哈在1992 年 5 月通过社会募集的方式融得资金 2.36 亿元，发起组建了娃哈哈美食城股份有限公司，在杭州闹市中心吃下一块黄金地皮用于房地产开发，准备建造一座华东最大的美食城。然而，由于从来没有操作过类似项目，美食城工程建建停停，竟拖了 6 年之久，这期间不仅耗去娃哈哈巨额资金，而且延误了上市的良机。然而幸运的是娃哈哈并没有在多元化的道路上走的太远。 1993年前后，娃哈哈为了“品牌多元化拓展”开过多次研讨会，宗庆后最终选择了少数专家认同的意见，实施以食品饮料为主领域的“同心圆”战略，事实证明“真理”确实掌握在少数人手里。
02太阳神大事记
Part Two
太阳神大事记
1987 年
太阳神集团的前身广东省东莞县" 黄江保健品厂"成立，生产一种商标名为"万事达" 的生物健口服液。
太阳神的营业额达到创纪录的 13 亿元。一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店业在内的 20 个项目，并进 1990 黄江厂正式更名行大规模的收购和投资活年，将厂名、商品动。太阳神向以上这些项名和商标统一为" 目投入资金达 3.4 亿元，而太阳神"。稍后，这 3.4 亿元几乎全部打了水太阳神推出其著漂。名的企业形象识太阳神的销售额别系统。达到了 2.4 亿元，市场份额最高时达 63% 1993 ，创下了迄今无人可 1988 年以超越的纪录。同年，年太阳神人才大换血，与怀汉新一起创办太阳神的 9 位元老级高层人物被迫让出自已的位臵，与此同时，一批有才华的年轻人走上了髙管岗位。