案例一太阳神集团的多元化描述

案例二：诺基亚的专业化源自文库路
正是在这种远景的指导下，诺基亚公司开始了它的 专业化之路：诺基亚公司首先对自己的业务进行了精 心分析，将当时还很小的移动通讯业务放在最重要的 位置上来，将自己的未来定位于移动通讯领域，然后 开始收缩阵线，并集中力量于一点，将公司的业务结 构由1980年的电子行业4％、化学2％、机械3％、电器 批发6％、移动电话10％、电信10％、动力2％、橡胶4 ％、信息系统21％、电缆11％、消费类电器27％转变 为2000年的移动电话72％、电信基础设施25％、其他3 ％。由于诺基亚将自己的业务集中于移动通讯，将与 其不相关的非核心业务迅速剥离，使其得以集中力量 发展电讯业务，从而最终成为世界电讯业的巨人。
三、集中全部资源，夺得全国第一 格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作 战”的多元化方针，而是集中全部资源，朝认 定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行 业 。 对此 ， 格兰 仕 副总 经 理俞 荛昌先生说： “就格兰仕的实力而言，什么都干，就什么都 完了，所以，我们集中优势兵力于一点。” 中小型企业经营战略的理想选择：在企业实 力不强、内部资源不足的情况下，企业应优先 选择单一行业甚至单一产品为重点，集中优势 夺取市场地位，进而成长为大企业。如万象、 维维等都是如此。
从1993年开始，太阳神集团的销售和利润出现了同 时下降的趋势。1992－1994年3年间，集团一连串上 了23个新项目，连续进入了房地产、饮食业、化妆 品、广告、市场调研、电脑销售、汽车贸易、汽车 维修、加油站、文化体育等行业，先后兴办了 20多 个企业。当时，太阳神集团仍沿用了创业时期的直 线职能制组织结构，没有及时进行组织变革，无法 适应多元化战略实施的要求，加上宏观经济形势和 行业竞争状况的影响，新上项目和企业几乎全部亏 损。截至1997年底，太阳神集团在多样化发展中至 少损失了3.4亿元，这一战略行动除了使集团元气受 损外，对其长远发展也产生了极为不利的影响，截 至1997年底，太阳神的销售额降到2亿多，市场占有 率不到10％，由于忽视了保健品行业的深度发展， 错过了在主业打下坚实基础的时机，完全失去了业 内霸主的地位。
二、大胆且成功的战略转移 尽管宏观状况有利，格兰仕决定进入与原服 装行业毫无关联的微波炉行业还是大胆和有魄 力的。与海尔的多元化经营战略有所不同，格 兰仕走的是一条战略转移之路：1991—1993年， 格兰仕一方面逐步关闭收入可观的羽绒服生产 线，从服装行业撤出；另一方面从日本、美国、 意大利等引进全套具有90年代先进水平的微波 炉生产设备和技术，进入微波炉行业。1993年， 格兰仕生产1万台微波炉正式投放市场，当时国 内最大的微波炉生产企业是蚬华，进口产品最 大的是日本松下。
案例一：太阳神集团的多元化发展
太阳神集团创建于1988年，它开创了中国的保健饮 品行业。太阳神集团经历了三个发展阶段： 第一阶段，创业阶段（1988－1990）。太阳神集团 在创业阶段经历了一个十分艰苦的市场开发阶段，而 且在1988－1989年中，太阳神集团是以利润的牺牲来 换取市场的培养和发展。这一努力不仅使得该集团取 得了成功，而且为开创中国保健饮品（尤其是口服液） 行业做出了历史性的贡献。但是，正是因为市场开始 接受了这一新的产品和行业，而且太阳神集团又表现 出了很高的单位产品利润率，许多在旁观望的潜在进 入者在1990年开始大量进入这一新兴的领域。这时太 阳神集团的市场占有率是63％。
四、高处足以胜寒 1997年10月18日，格兰仕宣布其13个产品品种全面 降价，降级幅度在 9 ％ —40％。其结果是格兰仕市场 占有率已接近了50％，占有国内市场的半壁江山，而 国外品牌的市场占有率已下降到40％左右，国内其他 品牌则不到10％，行业元老上海的“飞跃”、“亚美” 已跌至1％以下。格兰仕雄踞微波炉行业的“高处”。 在市场占有率超过国际通用的垄断点41％的基础 上，格兰仕并没有满足，而是继续扩大规模，1998年 设计生产能力为450万台。该目标实现后，格兰仕跃 居全世界最大规模的微波炉生产企业。 2000年格兰 仕微波炉的国内市场占有率达到74.1％。
案例二：诺基亚的专业化道路
1977年，当卡拉莫被任命为诺基亚公司的CEO时， 诺基亚公司赋予他的使命是使得诺基亚公司成为 一个电气巨人。卡拉莫认为，诺基亚必须从国际 化的眼光来看待公司业务，才有可能使诺基亚公 司成为真正的巨人：虽然到1977年，诺基亚公司 的净收入中已经有65％来自于国外，但卡拉莫认 为这并不足以支撑诺基亚成为“国际巨人”，诺 基亚公司必须从国际竞争的眼光来制定战略，让 “现实的发展服从于理想”，这样地处芬兰的诺 基亚公司才有可能成为国际市场的领导者。
案例三：格兰仕的专业化战略
一、以战略眼光选择微波炉行业 1991年，格兰仕选择微波炉微作为发展的唯一 行业，是具有战略眼光的：1，20世纪60年代 微波炉行业在美国等发达国家兴起，至20世纪 90年代进入普及期，产品生产技术成熟；2， 微波炉在中国却是曙光初现的行业，随着大家 电的普及和市民生活水平的提高以及对便利生 活的追求，微波炉市场将是一个基数小、增长 速度快、潜力巨大的市场；3，1990年全国微 波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有 竞争，但并不激烈。
第二阶段，集中发展阶段（1991－1992）。这段时 间太阳神集团开始意识到行业新的进入者的威胁，因 此集中力量进一步扩大销售，使产品销售从 1991年的 7.76亿元继续上升到1992年的10.12亿元，但是公司 的利润则因为市场新的进入者而受到抑止，出现了小 幅下降。 第三阶段：多元化发展阶段（1993－1997）。在 连续两年销售上升乏力，利润徘徊不前的情况下，太 阳神集团没有认真从产品开发和系列化的角度去寻求 新的增长机会，去有效地打击新的进入者，反而对自 己产品的市场潜力以及保健品生产的前景产生怀疑， 从而开始进行多元化的发展。当时提出的口号是“纵 向发展为主，横向发展为辅”以及“建立多角支撑”， 走上了不相关多元化的发展的道路。