绩效管理

一. 角色内绩效
Katz和Kahn（1978）提出角色是理解组织内员工行为的核心。

员工会根据社会对自己的角色期望以及自己的角色认知来决定自己的角色表现。

Katz认为，角色内绩效是工作所要求或期望的行为，是常规、持续工作业绩的基础。

Williams和Anderson（1991）把角色内绩效定义为雇佣关系中的一种正式的工作行为，超越核心工作要求或自发性行为则是角色外行为。

例如，职位说明书规定的工作任务、职责就是员工的角色内行为，是组织明确期望的行为。

Vigoda（2000）认为角色内绩效是员工在工作中被期望表现出的必需行为组合，员工会因表现出该类行为而受到奖赏。

Becker和Kernan（2003）认为角色内行为和角色外行为相对应，是组织对员工正常的工作要求。

Janssen 和Van Yperen（2004）把角色内绩效定义为员工的工作描述详细记载和描述的行为，为组织所命令、表彰和奖励。

这一系列的规章、流程使得工作行为得以预测，组织任务得以协调和控制，最终达成组织目标。

总之，员工角色内绩效的不达标，组织会因此蒙受损失，员工自身会得不到组织的奖励或招致训责，更甚则失去工作。

系列实证研究表明，影响员工角色内绩效的因素有工作满意度、工作参与、目标导向等，另外，领导行为也是影响员工角色内绩效的显著因素。

系列实证研究表明，影响员工角色内绩效的因素有工作满意度、工作参与、目标导向等，另外，领导行为也是影响员工角色内绩效的显著因素
关系绩效
关系绩效指员工自发的行为与特定的任务无关，关系绩效对组织效率同样非常重要，可以为特定任务提供广泛的组织的社会的和心理的环境。

其包括5个方面：(1)为成功完成工作而保持高度的热情和付出额外的努力；(2)自愿做一些不属于自己职责范围内的工作；
(3)助人与合作；(4)遵守组织的规定和程序；(5)赞同、支持和维护组织目标。

二.任务绩效
指组织所规定的行为与特定的任务有关，对提高组织效率有直接的影响。

其包括两类行为：直接将原材料转化成组织所生产的一种提供劳务的活动；对原材料监督，人事等功能的补充以及保证组织有效运行等一系列的活动。

三.适应性绩效
是顺应组织快速变革的需要而提出的一个新概念。

适应性绩效是指广义上的适应性行为，即当工作要求和条件发生变化时，个体在一个任务上的学习能够有效地迁移到另一个任务上的行为。

主要包括八个维度：1.创造性地解决问题:能够不受己知条件限制进行思考，产生富有创造性的想法；整合表面上似乎不相关的信息，从而形成解决问题的有效途径；当现有的工作资源不足以完成任务时，能够创造性地获取并合理地使用资.；
2处理不确定性工作情境:个体需要适应不可预测的情境并采取合理的行动加以应对；
甚至在必要时能够在了解全部情况之前就采取具有前瞻性和预见性的行动；在不可预测的事件发生之后也能够及时地调整自己的计划或行动以应对之。

3.学习新技术和方法:一方面，为了顺利地完成现有的工作和任务，员工需要通过学习使自
己的知识和技能不断更新，以适应工作流程和程序的变化；另一方面，随着技术的迅速发展、更新以及组织和工作的日趋动态化，个体必须学习和掌握未来工作所需的新的工作方法与技术，以便能够执行全新的任务，或为新的工作和职业生涯做准备。

4.人际适应性:包括与他人相处时展现灵活性，保持开放性，善于倾听他人的观点；与新的
团队、同事及顾客建立良好的合作关系；敏锐地洞察他人的需要并采取相应的措施；适应不同的人际类型，以及对他人施加影响以便有效地开展工作等。

5.文化适应性:在组织层面，个体要能够学习和理解不同组织或团体的目标、规则、价值观
以及文化氛围，以融入其中并与其他成员和谐相处；在国家层面，个体需要具备学习新的语言、习俗的能力，了解其他国家的文化和历史传统，理解他人的行为方式，必要时愿意调整自己的行为以尊重他人的风俗和价值观。

6.应对工作压力:个体在面对压力情境或要求较高的工作任务时，须能保持沉着冷静；对出
乎预料的信息或情境不会做出过激的反应；面临严峻的问题时，能采取建设性的解决方法；
能够以积极的心态对待那些寻求帮助的人，并愿意尽力帮助他们摆脱困境。

7.危情处理:包括善于控制自己的情绪，从而客观地看待和处理当前的危机情境；能够采取
适宜的措施应对生活中的威胁或危急状态；在危机中保持清晰、集中的思维以迅速地对各种备选方案进行分析，并做出合理的决策。

8.身体适应性:很多工作要求个体迅速而有效地适应不同的不良物理环境条件（如过热、过
湿、过冷、噪音以及交通不便等）。

甚至在必要的时候个体需要强迫自己采取措施来调整身体状况，以完成非常艰辛而苛刻的工作任务。

四.角色外绩效
定义：1.组织公民行为：组织公民行为是最早提出的一个角色外行为概念,也是目前为止研究最为深入广泛的"Organ(1977)首次提出组织公民行为的概念,后将其定义为超出正式角色规定,不能直接被组织正式奖励系统所识别,但能在整体上提高组织绩效的员工自决行为。

2.亲社会组织行为：亲社会组织行为是一个比较宽泛的概念,Brief和Motowidio(1986)将其定义为/组织成员表现出来的旨在有利于组织!群体或个人的行为,并指出这种亲社会行为可以是利个人的,也可以是利组织的;可以是角色规定的,也可以是角色规定外的;可以是有报酬的,也可以是没有报酬的;可以是有利于组织功能的,也可以是有利于个人但不利于组织功能的"
3.公民组织行为：(eivieo笔anizationalbehavior,CoB)：Graham(1991)从政治哲学的视角来理解组织公民行为,将服从、忠诚、政治参与三类公民责任(eitizenresponsibilities)运用于组织研究领域,提出了公民组织行为的概念,将其看作是个人在工作中一切对组织有益的行为,而不去区分是否在角色规定范围之内"
4.组织自发性：(org耐zationalspontaneity,05)George和Brief(1992)关于组织自发性的定义,直接引申自Katz(x964)关于创新性!自发性行为的描述,将Katz提出的与其他成员合作!保护系统!为改善系统提出原创性想法!进行自我培训!向外界宣传组织的有利形象这五种行为称为组织自发性,表示一种员工自愿表现出的!有利于组织绩效的角色外行为"
5.周边绩效(contextualperformanee,eP)：Borman和Moto初di"(1993)区分了任务绩效和周边绩效,并指出周边绩效虽不能像任务绩效那样直接贡献于组织的技术核心,但通过塑造技术核心运作所需的组织!社会!心理环境来为组织绩效提供支持"
6.角色外行为(extra一rolebehavior,E邓)由于大量学者从不同角度对角色外行为进行界定,导致角色外行为与其相关概念的界限十分混乱,!乞nDyne等人(1995)在对相关概念进行梳理的基础上,对角色外行为进行了重新的定义,将其看作是有益于或想要有益于组织而又超出现有角色期望的自决自愿的行为"
7.从上述定义可以看出,角色外行为其相关概念在内涵上有重合的部分,也有不同的侧重点,具体来说,可以从以下三个特征进行比较（1）组织有利性,即该行为对组织整体运作的有效性具有积极作用;（2）行为自决性,即该行为并非正式工作角色所要求的;（3）不受奖罚性,即表现出该行为不会获得报酬奖励、不表现该行为也不会受到惩罚
维度划分：
⑴根据行为内容进行的维度划分
①帮助行为，帮助行为是指自愿帮助他人解决工作相关问题的行为。

帮助是目前研究得最
为广泛的一种角色外行为。

②运动员精神，运动员精神包括以积极的态度对待工作上的不便与挫折、任劳任怨地忍耐工作中不可避免的麻烦!在非理想化的环境中毫无抱怨等。

③保护组织，反映了一类主动保护组织资源的!角色外行为。

④忠诚拥护，忠诚拥护包括向外界树立组织的良好形象!保护组织免受外来威胁,与组织共度难关等行为。

⑤社会参与，指参
与人际和社会互动的行为，包括了出席会议、与他人积极沟通、参加集体活动等行为。

⑥倡导参与，组织参与中指向他人的!争论性的行为称为倡导参与,其中最主要的行为就是为了组织改进而提出建言。

⑦组织服从，表示那些接受并遵守组织规章制度的行为。

⑧个人主动性，个人主动性是指积极主动地从事与工作相关的!超出角色要求的行为.⑨自我发展，反映了自愿接受培训，主动学习工作相关的知识和技能,以求为组织做出更大贡献的一类角色外行为。

五.团队创新绩效
1.定义：团队创新是指为了使个人、团队、组织、甚至整个社会受益而有意识地在团队内引入和应用一些对该团队来说是新的的想法、过程、产品或程序,而团队创新绩效就是团队在执行创新任务过程中的有效产出,反映了对创新目标的完成情况。

2.创新绩效的维度划分：
根据创新的对象,可以将创新分为技术创新和管理创新两大类,其中,技术创新可以进一步细分为产品、服务创新和生产流程创新；管理创新也可以进一步细分为组织结构创新、人员创新、组织氛围创新、营销创新。

根据创新目标进行的维度划分：其创新绩效可以区分为内部绩效与外部绩效。

根据创新效果进行的维度划分：创新绩效可以分为创新的有效性与创新的效率。

有效性是结果满足预期的程度,反映了实际产出与理想产出的比较;效率是指团队对预算和时间进度遵守的程度,反映了实际投入与理想投入的比较。

绩效管理的负性表现
一.人力资源绩效管理与企业的战略实施不一致：绩效目标是由各部门自己制定的，各部门
在制定绩效目标时，都只按照了各部门自己的想法，交由企业管理审核的都是当前各部门可以做到或者说是新的一年里需要做到的。

各部门在制定绩效目标的时候都只是由部门的内部把关，却没有从公司整体去考虑，忽略了公司整体的战略目标和经营绩效，无法达到预期目标。

此外，公司管理层在对各部门上交的绩效目标审核时也有不合理的地方，没有以公司整体的战略目标为基础来进行审核，这样就导致各部门一年做得多工作可能实际意义并不大，不仅不能推动企业的发展，反而可能给企业造成相当不好的负面影响。

二.人力资源绩效管理的实施破坏了企业原有的企业文化：以某集团的发展作为调查案例进
行分析，该集团原董事长在位时将“人性本善”列为了集团新的企业文化。

在以“人性本善”
企业文化的指导下，该集团在当时的市场经济下不断发展壮大，企业的经济效益得到了极大的提高。

但是该集团换了一位董事长之后，该董事长根据国外企业发展的经验将IBM的管理模式和绩效管理模式引入了集团的管理中来。

公司的员工面对这种新的IBM管理模式和绩效管理模式的时候却感觉到非常的不适应，在该董事长置若罔闻继续推行下，直接导致了企业的生产经营活动受到了阻碍，使该企业的经济效益降低了很多。

三.企业人力资源绩效管理的目标不够明确：从绩效管理在我国企业中的实际应用中，我们发现在企业年终对员工一年的情况进行考核评价的时候出现了一些不合理的现象，在企业每年年末进行年终总结的时候，都只是由人力资源部对各部门管理人员进行催促，然后通过各部门管理人员来催促员工对于自己一年的工作进行一个大概的总结，然后各部门管理人员做一个合适的评价，将评价的结果交予人力资源部门就将这项工作完成了，而这项工作到这里也结束了。

企业管理人员对于员工在这一年内的考核结果没有重视，不仅没有制定相应的惩制度，也没有通过对员工的年终总结的研究发现员工在生产经营活动的存在的问题，从而对员工进行相应的培训。

四.绩效管理的形式过于单一：企业人力资源绩效管理在执行的时候，一般就是制定一套相应的指标来对员工进行考核工作。

通常一个企业岗位和职称划分有很多种，不同职务不同岗位的工作职能和性质都是不同的，都有其相应的特点。

企业只是用单一的绩效考核指标往往会让有些员工感到不满。