毕业论文综合实践报告

毕业论文综合实践报告————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期:ﻩ毕业论文综合实践报告————论企业招聘配置与薪酬制度案例1:A公司的人才储备策略Ａ公司新近招收10名应届大学毕业生，为今后企业发展储备战略人才。

公司计划将这批潜质好、基本素质高的毕业生,分别安排在财务、管理、租赁业务、业务推广等各个岗位上进行轮值，同时辅以国外培训,准备通过几年的工作实践和换位调整，将这些储备人才培养成熟悉A公司运营体制和企业文化的职业经理人。

储备经理人队伍并不是A公司董事长王东的突发奇想。

去年年底，公司调整了部门经理人队伍，更换了70%的中层干部,中层干部年龄在４0岁以上的已经基本退出管理舞台，调整后的公司中层管理队伍的人员平均年龄是28岁。

当时，王东曾一度担心这样的大面积换血会给公司整个运营带来不利的影响。

但是,从调整后的第一季度运营情况看,业绩出现了上升的良好态势,这更促使王东加大人才培养力度的决心。

随着他对人力资源重要性的认识不断深化,王东认为,对人才建设的投入过程往往就是它的产出过程。

他说:“商业竞争从某种程度上来说是理念的竞争,比如说‘洋华堂商场’进来了，它对面的‘雪银商场’就死了，原因就是经营理念,尤其是综合性的商业经营,更需要不断地创新。

原有的人员在一定阶段后大多数会由于工作的惯性而造成创造性的思维开始逐渐减少，这时候新的人才进来了,尤其是刚刚毕业的新人，受到的条条框框约束比较少，他们的闯劲可能会给企业带来更多的机会。

此外,人才流动所形成的岗位危机感也会促进企业创造力的良性循环。

”正是在这种情况下,Ａ公司决定吸纳新血液，补充企业的人力资源。

Ａ公司此次招聘只面向应届大学毕业生。

为了确保招聘质量,A公司层层筛选,严格把关。

首先，从上千份报名的简历中筛选出面试的学生约500人,随机分成三组,分别由主管财务、营销、运营的部门经理面试。

经过面试符合要求的约100人;进入第二轮面试的１００人共同由三位部门经理面试,符合要求的约３0名；进入第三轮面试的3０名入选者被要求与A公司管理层一起参加户外拓展培训，培训结束后，有１0人进入公司经理人后备队伍的培养计划。

根据案例1，回答以下问题：1.A公司为什么只招聘应届大学生？（1０分)答:这种情况在高速发展期，急需批量培养后备力量的大型企业采用较多,主要原因是:一,大量新人涌入容易冲淡企业文化,应届生是一张白纸，没有之前其他单位的文化影响,容易培养成公司忠实的骨干,使用成本还相对较低，这是主要原因。

二,除了部分专业岗位或者高级管理岗位以外,对多数岗位来讲经验不起关键作用，甚至成为前进的障碍，关键的是学习能力是不是强。

2.请列出A公司招聘所用的方法，并请分析每种方法的目的。

（15分)答：企业招聘人才时讲究的是“一个萝卜一个坑”,Ａ公司却打破了这一惯例——他们新近招收的10名应届大学毕业生,并非企业目前职员，而是为两年手的企业发展储备的战略人才。

尝试：一次白纸上面好画图的招聘快速解决空岗问题是目前国内企业招聘的不二法则,而A公司的此次招聘显然不是问卷这个目的来的。

按照他们的计划，最终将有1０名应届大学毕业生作为公司职业经理人的后备队伍开始有计划的培养，也就是说这批学生并不是A 公司的急需人才,用他们的话说，这叫白纸上面好画图。

比起大多数企业的急功近利来这的确是个耐人寻味的举动。

马斯洛有个著名的需求层次理论：物质需要是人类较低层次的需求，而自我实现才是人的最高层次的需要。

世界500强的企业之一摩托罗拉公司在招聘时非常注重这样一种素质:看这个人有没有发展意识。

这种意识一方面是发展自己,同时也必须发展别人。

这次招聘完全面向应届毕业生,Ａ公司更多的是从公司长远的发展角度来考虑的,在他们看来，刚刚毕业的大学生无不怀揣着对未来的美好理想，他们有激情、定于创造力并且愿意接受挑战,此时，如果一个职业的发展能够满足他们自我实现需要的范畴，就会对其产生更大的激励作用。

设想:以人力体系构建企业活力在此次招聘的筛选工作中，Ａ公司没有求助于猎头公司、专业招聘公司等第三方来直接为他们选聘从业经验丰富的职业经理人，而是投入了极大的人力资源来进行这项工作。

对此，他们的看法是,虽然成熟的职业经理人更熟悉市场运作的模式,但对于时刻求创新的商业企业来说，由于这类经理人更多的是在沿用自己原来接触过的运作模式,而且他们也需要时间来适应和认同新的企业文化及固有的管理模式，创新对他们来说是困难的，这样对企业内部的人员架构也缺乏冲击力。

从这一点出发,A公司宁愿选择自己在实践中培养适合本企业要求的职业经理人，他们认为,通过原有人员和新人之间在思想上的碰撞可以成为企业发展的原动力。

所以，人才的储备不单纯是一个培育后备力量的过程，岗位上一拨一拨的人才的发展和更替不仅把企业的人力做活了，也带动了企业朝向良性循环的道路发展。

３．请整体分析A公司人才储备队伍策略的必要性和风险。

（15分）答：实际上世界上许多知名的大公司都把挖掘人才的工作提前到大学毕业生择业之前甚至更早。

这此公司大多建有自己的人才储备库,对新人才的成绩、能力和行为进行综合分析，以备将来使用。

实践证明，这种提前准备的做法是很有道理的，因为根据人员流动原则,领导干部每四年至五年就要更换岗位。

而且从另一方面来说,如果一个公司缺乏战略性人才的储备以致于人才不能满足组织膨胀的需要或人力资源与公司发展脱节,带来的直接后果可能就是随着市场扩大，公司的各种人力资源被利用到了极限,发展后劲和发展速度也必然会下降。

可能的人才流失是这次人才储备中遇到的最大问题。

Ａ公司仅从招聘到录用这个过程的资金投入就已经显而易见了，包括招聘广告、误工损失等等,而为了保证在未来几年中这批学生能最终成长为公司需要的人才肯定还要持续不断的投入大量人力物力。

案例2：某ＩT企业的薪酬制度改革某软件开发公司,从一个仅有十几人的小作坊,经过１0年打拼,发展到今天业内屈指可数的全国知名软件公司,人员规模迅速扩大到了近一千人。

在创业初期，公司就十来个人，谁技术过硬、贡献大,工资、奖金就高,全凭老板一支笔。

即使这样，大家觉得老板的判断是公平的，个个干得很开心。

然而，随着公司得规模逐渐扩大，人员增多，老板的判断也不是那么准确了,底下员工就开始一轮,人心开始浮动。

倒不是因为个人工资拿得少,而是觉得内部不公平。

于是,老板要求人力资源部去了解市场薪酬情况,但苦于没有可靠信息来源,只好通过同行之间非正式沟通获得零碎信息，不过总算有了进步，公司内部初步建立起一个初步的薪酬体系，员工的议论似乎也少了。

新制度经过一段时间运作后，人力资源部招聘主管开始报告工作。

由于公司提供的工资水平在市场没有竞争力，导致人力资源部开展招聘工作时遇到困难。

经过了解，倒不是公司提供的待遇低，而是因为公司的工资结构是“基本工资＋奖金”的模式存在问题：初次应聘者只认基本工资,对奖金他们没有把握的部分，认为可能是公司画的空饼，不愿意到公司来工作。

这样,在招聘时就很难吸引到技术水平高的人才。

公司高层就这个问题进行了讨论，由于公司的业务处于快速扩展的关键时期，正需要大量引进高素质人才，在这个节骨眼上，应该就工资结构进行调整。

于是工资结构就变成了“基本工资＋浮动工资”的模式。

员工的工资总额调整上去，但是取消原有的奖金。

在月度考核时,绩效优秀的员工除了拿到全额工资外，还可以拿到超过他个人工资标准的超额浮动工资;绩效差的员工浮动工资就要被部分扣除或全部扣除。

但是为了有效控制公司的工资成本，全公司的工资总额是不能突破公司的月工资标准的，即有人被奖励多少钱，就有人要被扣除多少钱。

对于浮动工资制,一开始部门经理还挺配合人力资源部工作,认为这个制度对促进部门管理有帮助。

但是不久,新的问题出现了,当有员工被扣浮动工资后，就觉得公司这个制度就是变个法子克扣员工工资,本来一个人工资标准是固定的,可是现在变得没有保障了，部门经理掌握着“生杀大权”。

尽管经过一再的沟通与解释,员工仍然无法接受现实。

而那些绩效优秀的员工,即使拿着超额工资，也觉得不自在，因为他们多拿的钱，就是和他们同一个部门的员工被扣工资的部分,同事之间总是抬头不见低头见，钱拿得多也不好意思。

部门经理在实施过程中，也感受到来自员工的压力,如果浮动工资扣得过严,员工流动性增大,如果放松标准,优秀员工又得不到激励。

所以部门经理最终放弃了这种与考核挂钩的浮动工资，部门所有员工都属于合格，即没有特别差,也没有特别突出的员工。

整个公司的浮动工资体系就这样失去了效应。

虽然发牢骚的员工少了,但是优秀员工的不满却在心里开始滋生。

经历了这么一个过程,总结了经验和教训,公司领导认为，当时制定出“基本工资＋浮动工资”的工资制度，正是在公司大量引进人才阶段,该工资制度在特定时期充分发挥了它的作用。

但是随着公司逐渐步入正轨,大多数员工是需要正向激励的，于是仍然希望改为原有的奖金激励方式。

但是任何好的激励制度都要建立在公司盈利基础上，不然不利于公司的长期发展。

如果公司的利润额中留出一部分资金作为奖金来源的话,无疑会减少公司利润。

如果公司不拿出额外资金作为奖金的来源,可能奖金方案根本无法实行，但是原有的工资结构中浮动工资部分完全变为员工的基本工资，无疑是无条件给全体员工变相地涨工资，也不行。

如果将原有工资中的浮动工资全部拿出来作为奖金的来源，肯定会影响员工的士气，他们会理解为公司普降工资,这是个敏感的焦点，可不能轻易动啊！一个尖锐的问题摆在了人力资源经理面前。

根据案例２,回答以下问题:1.简述影响工资激励效果的因素。

（10分）答：影响工资激励效果的因素主要有两类：外部因素与内部因素。

一、外部因素1.经济法规。

激励方案与经济法规密切相关,其有效性直接受到经济法规的影响。

2．外部市场环境。

(１)人才市场的健全性。

(2)资本市场的有效性。

(3）产品市场的完全竞争性。

３.社会观念。

长期形成的观念意识很难在一段时间内彻底扭转，观念不转变,思想不解放,建立有效的激励系统无疑会受到观念抵触，影响企业发展。

４.企业的相对业绩。

同一行业不同企业的经营业绩除受每个企业管理者的行为和特定的外部因素影响外，也受到一些共同因素如市场需求、技术进步等的影响。

二、内部因素1.企业治理结构。

企业治理结构对激励效果的影响主要体现在:（1)董事会的人员构成。

(２）监事的监督力度。

（3）经理层的需求特点。

２.企业性质。

3．企业的生命阶段。

4.企业管理制度。

2.为什么公司成立伊始，使用的“全凭老板一支笔”(老板说了算）的工资制度能够成功？（１0分)答：在创业初期,公司人少，谁技术过硬、贡献大，大家都是有目共睹的，奖金激励当然非常有效,且感觉公平，对公司发展很有利。