绩效考核计划书

绩效考核规划书
一、实施目的和意义
1.有效控制并分解企业战略目标，更好的把控实施结果；
2.优化薪酬结构，使“岗位权责胜任力薪酬”相匹配；
3.激发员工潜能和积极性，提高工作效率，节省管理成本；
二、实施规划与步骤
（一）岗位价值评估
这是实施绩效考核的前提条件，属于基础准备工作。

具体而言：
1.重新进行岗位分析，分析重点为：
（）胜任力模型（）界定职责权限，产生岗位说明书
该项操作需要与各店长访谈调研，并且通过抽样观察“以点带面”来量化某一样本代表群体的工作时效
2.依据岗位分析，进行职级划分
依据岗位贡献度（对门店员工而言，以销售能力为核心）来划分职级，可以采取“一职多级”和“一级多等”策略
一职多级：即同是销售人员，可以有不同级别，如销售员一级、销售员二级、销售员三级等等；
一级多等：即同一级别可以是不同岗位，如资深送货小弟也许相当于销售员级，也享受等同于该职级的薪资福利；
需要特别强调的是：门店兼有销售任务的组长、柜台长等也应依据销售能力来划分，担任管理岗位的可采用岗位补贴的形式，以弥补销售等级上的差别。

职级划分是考核指标设定和绩效奖金发放的基础依据,也是薪酬结构和薪资调整的重要参考。

该部分规划图如下：
（二）团队指标设定及考核标准、制度设立
以我企目前状况而言，对门店全员设置指标显然不太现实，较为可行的有两种选择：
第二种是以柜台为单位，以团队业绩目标完成情况为考核重点，业绩目标应。