可口可乐五力模型

河南师范大学新联学院
企
业
战
略
管
理
姓名：***
学号：***********
专业：11级人力资源管理
使用波特五种核心竞争力分析饮料行业的竞争优势
可口可乐公司的竞争力模型分析
摘要:本文以波特的竞争力模型为分析工具，从国内饮料行业内竞争者现在的竞争能力、供
应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力和替代品的替代能力五
个方面综合分析了可口可乐公司在我国面临的竞争
和威胁。

一、波特竞争力模型简介
竞争力模型又被称为五力模型，是由哈佛大学商学院的迈克尔波特教授提出的，
用于企业竞争战略的分析，可以充分的分析企业所处的竞争环境，对全球企业的战略制定都产
生了深远的影响。

二、可口可乐公司的竞争力模型分析
1．国内饮料行业内竞争者现在的竞争能力
可口可乐公司的在中国最大竞争对手无疑是百事可乐，该公司不但产品与可口可乐具有
极大的类似性，而且在国际上的地位也是与可口可乐最为接近的一
个，与之相比，可口可乐公司的优势在于其在中国拥有者强大的营销网络和分销
体系，这一点是国内其他饮料公司无法做到的。

百事可乐公司大打年轻牌，抓住了可乐的消费人群大部分都是年轻人这一特点，用“新一代的选择”这样的广告语迅速提升了自己的影响力，对可口可乐公司无疑产生了巨大的威胁。

另外，在其他市场中，康师傅、统一等公司不断增资加码非碳酸饮料，力图
从健康饮料的角度抢占可口可乐公司的市场份额; 矿泉水市场上，由于可口可乐
公司矿泉水品牌“冰露”进入中国市场较晚，所以其市场份额远远落后于娃哈哈、
农夫山泉等公司。

在这两个市场上可口可乐公司并不占有优势。

2．潜在竞争者进入的能力
目前我国饮料行业属于卖方集中度很高的行业，企业收购兼并时有发生，行业垄断进度进
程不断加速，但是，由于饮料行业产品的差异化程度不大，所以很难发生市场独占，行业对资
本的投入量要求不高，转移成本较低，因此该行业的进入壁垒较低，新进入这相对容易进入，
这决定了可口可乐公司的潜在竞争者有很多。

饮料市场的光明的发展前景也使得越来越多的企
业想进入该市场来分一杯
羹，碳酸饮料方面的可口可乐公司和百事可乐公司，其他饮料市场中如康师傅、统一等都
是潜在竞争者争相模仿的典型，可口可乐公司作为饮料行业的领导者，可口可乐公司虽然
有着其独特的配方，但仍需对这些潜在威胁提高警惕。

3.供应商的讨价还价能力
可口可乐公司是全球市场份额最大的饮料公司，规模之大决定了其对原材料
需求之多，因此供应商对于可口可乐公司的讨价还价能力相对较弱，很难想象有
哪个供应商愿意失去可口可乐这样大的一个购买者，在几年前供应商的讨价还价
能力对可口可乐公司的影响还是相对较小的，然而，近几年来，牛奶、塑料、石
油等价格大幅上涨使得可口可乐公司的地原材料成本上涨约一倍，这样使得很多
长期与可口可乐公司合作的原材料供应商也大感吃不消，难以继续供应，甚至还
有部分供应商因无法履约而片面毁约，这给可口可乐公司带来了难以估计的损
失，这样就使供应商讨价还价能力有所增强。

4．购买者的讨价还价能力
从20世纪80年代初饮料市场启动开始至今，我国的饮料消费者对饮料的需求变得越来
越理性，从一开始的汽水到后来首先进入我国市场的可口可乐等碳酸饮料，到现在的运动功
能饮料，茶饮料，果汁饮料等百花齐放的局面，使得消费者的购买选择逐渐增多，这样无疑
增强了购买者的讨价还价能力。

现在的购买者对饮料的要求已经从单纯的解渴需求上升为“解渴+好喝+营养”的综合需求，这也对饮料公司提出了更高的要求，可口可乐公司作为饮料行业的领导者更应该注意到这一点，要满足购买者多方面的需求，才能竞争如此激烈的饮料市场上抢占更多的市场份额。

5．替代品的替代能力
从碳酸饮料市场来说，百事可乐、非常可乐、崂山可乐等可乐品种各有特点对可口可乐
都有一定的威胁，而威胁最大的无疑是百事可乐，就现在的年轻人来看喜欢喝百事可乐的人数
在逐渐增长大有赶超可口可乐之势。

从非碳酸饮料市场来看，由于在碳酸饮料市场挑战可口可乐公司的难度较大其他各大饮料
公司纷纷在非碳酸饮料市场下足功夫，如，运动型饮料中，百事可乐公司的佳得乐、乐百氏的
脉动;茶饮料中，康师傅的绿茶、统一的绿茶;果汁饮料中的汇源果汁等都对可口可乐公司的产
品产生了替代作用，抢占了部分的市场份额，对可口可乐公司形成了较大的威胁。

三、结论
作为领导型品牌，可口可乐公司能在竞争如此激烈，面临如此多威胁的中国饮料市场仍
遥遥领先其他对手，其原因有以下几点:
1．持续提高产品质量
可口可乐之所以能够获得如此大的成功，其最重要的一个因素就是质量的保持。

可口可
乐公司一直都将产品品质的管理和质量的保证放在首要位置，例如，该公司在全球装瓶厂推
广的TCCQS系统，就充分体现了可口可乐的这种理念。

2．将产品与中国文化相结合
可口可乐公司进入每一个国家都会从该国文化和人们生活习惯的角度对产品做出相应
的调整，进入中国后也根据中国的风土人情对其传统的广告策略做出
了改变，中国的当红明星、传统吉祥物都出现在了广告和产品的包装上，这一点得到了市场的
广泛认可。

3．多品牌拓展
单一品牌的饮料肯定不能满足消费者多变的需求，可口可乐为了满足顾客的不同偏好推
出了不同尺寸和不同款式的品牌，例如，酷儿、醒目、健怡、雪碧和
芬达等品牌都属于可口可乐公司，而这几种饮料的口味又有很大的不同，适合的人群也有所差异，这样就为可口可乐公司争取到了更大的市场份额。

4．强大的销售网络
与竞争对手相比，可口可乐公司拥有着最强大的销售网络，该公司坚持无处不在的营销
策略，非常重视销售网络的不断完善，目前，可口可乐公司已经拥有几十种网络进行产品的销售，正是这种密如蜘蛛网的销售网络，使得全世界的每个地方每个角落的消费者都可以随时享
用到可口可乐公司的产品。

简述核心竞争力的含义、特征和标准
一、什么是核心竞争力？
核心竞争力是一个相对概念，只有在与同层次主体的相互比较中才有意义。

核心竞争力是企业竞争优势的表现，在资源利用、产品开发和生产、市场开拓及服务等方面，
与其他企业相比具有较大竞争优势，且不易被其他企业模仿或学习的综合能力与素质。

其特点是：具有独特性，是其他企业所没有或不及的，能获得较大的差别利益；具有充分的经济和市
场价值，能够极大地满足经济和市场不断发展的要求；具有发展的长远性和持续性，能为企业
带来持续发展的能力。

企业核心竞争力是指企业独具的、支撑企业可持续性竞争优势的核心能力。

它可更详细表达为，企业核心竞争力是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。

企业的一般竞争力，如营销竞争力、研发竞争力、理财竞争力、产品竞争力
等，只是企业某一方面的竞争力，而企业核心竞争力却是处在核心地位的、影响
全局的竞争力，是一般竞争力的统领。

从企业核心竞争力不同表现形式角度可将
企业核心竞争力分为三类：核心产品、核心技术和核心能力。

他们之间关系密切，
产品来自技术，技术来自能力。

二、企业核心竞争力有哪些特征？
企业核心竞争力与其他类型竞争力之所以不同，是因为它具备有如下三个主要特性：
1．价值性。

核心竞争力富有战略价值，它能为顾客带来长期性的关键性利益，为企业
创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。

2．独特性。

企业核心竞争力为企业独自拥有。

它是在企业发展过程中长期
培育和积淀而成的，蕴育于企业文化，深深融合于企业内质之中，为该企业员工所共同拥有，
难以被其他企业所模仿和替代。

3．延展性。

企业核心竞争力可有力支持企业向更有生命力的新事业领域延
伸。

企业核心竞争力是一种基础性的能力，是一个坚实的"平台"，是企业其他各种能力的统领。

企业核心竞争力的延展性保证了企业多元化发展战略的成功。

三、核心竞争力的判别标准
核心竞争力由四种标准组成，这些标准被用来判别哪些资源和能力是核心竞争力。

企业所
拥有的能力核心竞争力，是因为它们满足产生持久性竞争优势的四个标准。

战略能力也被认为
是核心竞争力，四种战略能力是指有价值的能力、稀有的能力、难于模仿的能力及不可替代的
能力。

因此它们也是企业相对于竞争对手竞争优势的来源。

不能满足这四种标准的能力就不是
核心竞争力。

每一种核心竞争力都是能力，但并非每一种能力都是核心竞争力。

在实际操作中，一种能力
要想成为核心竞争力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度
出发，是独特并不可模仿的”。

只有在企业的能力无法被竞争对手抄袭、模仿的情况下，企业才能形成持久性的竞争优势。

在某个时间段内，企业可能会通过利用有价值的、稀有的然而可模仿的能力获取竞争优势。

在
这种情况下，竞争优势持续的时间长短能衡量竞争对手模仿产品、服务和过程的速度。

只有通
过将这四种标准结合起来，企业的能力才能够具有一种潜力，这种潜力可为企业创造一种持久
性的竞争优势。

（1）有价值的能力
有价值的能力是指那些能为企业在外部环境中利用机会、降低威胁而创造价值的能力。

有价值的能力促使企业形成并执行战略，从而为特定的客户创造价值。

例如：沃尔玛公司最初依
赖它的配送能力，它通过以低价提供很宽泛的名牌产品选择范围而开始了它的业务，沃尔玛改
变了消费者们对价值的思考方式，让他们知道他们不用再付出许多零售商所要求的价格。

（2）稀有能力
稀有能力是指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。

在评估这个标准时，我们总是想找到这个问题的答案，即“有多少竞争对手拥有这种有价值的能力”。

如果一种能力被许
多竞争对手所拥有，对于他们的任意一个，都不太可能会产生竞争优势。

相反，有价值而普遍
存在的资源和能力可能会造成对等的竞争。

只有当企业创造并发展了那些与竞争对手共同能力
不一样的能力时，才会产生竞争优势。

比如：戴尔公司的直销商业模型使它比竞争对手更有效率，也使得它的增长率高于同行业的水平。

因此，戴尔用来塑造并发展商业模型的能力是稀有的。

（3）难于模仿的能力
难于模仿的能力是其他企业不能轻易建立起来的能力。

有一种或三种混合因素有可能产
生难于模仿的能力。

首先，企业有时能基于特定的历史条件而发展自身能力。

“企业在发展的过程中，不断地挑选那些独特的、能反映他们特有的历史道路的能力和资源”。

也可以这样说“企业之所以能
够发展能力，是因为他们选择了合适的时间、合适的位置”。

企业在早期历史所形成的独特和
珍贵的组织文化“可能会让企业拥有在
其他历史时期成立的企业所不能模仿的优势”，例如麦肯锡文化是他的竞争优势的来源：“它
是那样一种文化，是独特的、奇异的，使公司有别于其他商业组织；”它的企业文化是“人们
相互联系、鼓励以及思考的一种常规的文化，它存在于人们的心中和意念中，它的核心是一种
资源的行为”。

其次要成为难于模仿的能力的条件是：企业的竞争能力和竞争优势的界限有时要比较模糊。

这样，竞争对手就无法清楚地了解企业怎样利用它的竞争能力作为竞争优势的基础，竞
争者们就不能确认他们需要建立什么样的竞争能力才能得到与竞争对手的战略获得的同样的
利益。

社会的复杂性是能力不易被模仿的第三个因素。

社会的复杂性意味着许多企业的能力是
复杂社会现象的产物。

社会复杂性能力的例子包括经理们之间以及经理和雇员之间的人际关
系、信任、友谊以及企业在供应商和客户之间的声誉等。

像通用电器、惠普电脑、沃尔玛他
们把社会能力作为他们在全球经济构想的基础，承担他们对利益相关者（客户、供应商以及
当地社会）的责任，实现他们对雇员的承诺。

这些社会能力对企业的运作非常重要。

（4）不
可替代的能力
不可替代的能力是指那些不具有战略对等资源的能力。

它是能力成为竞争优势来源的最后
一个条件，“就是一定要不具备战略对等的资源，虽然这些资源本身并不是稀有的，也不是不
可以模仿的。

”总的来说一种能力越难被替代，它所产生的战略价值就越高。

能力越是不可见，企业就越难找到它的替代能力，竞争对手就越难模仿它的战略以产生价值。

企业的专有知识以
及建立在经理和员工之间信任基础上的工作关系就是很难被了解，也很难被替代的能力。

企业核心竞争力对企业的生死存亡和持续发展具有决定性的意义，因此，对企业所拥有的
资源和能力用上述四个判断标准进行分析，使企业对核心竞争力作出准确的识别和分析，通过
深入挖掘核心竞争力、适应全球竞争的需求，将有助于企业增强竞争优势。

可口可乐是如何充分利用其核心竞争力的
核心竞争力是指能够是企业在竞争中获取竞争优势的资源和能力。

它具有独特性，不可替
代性、持久性、延展性等特点。

其独特性体现在，某种具体的核心能力是针对某个特定的企业
而言的，其他企业不可能具有完全相同的核心能力，这是因为各企业所具备资源的异质性和能
力差异造成核心能力的形成基础和形
成机制也各不相同，同样的原因，核心能力很难被模仿或替代。

另外核心能力的形成往往需要
很长时间，其可利用的有效期限也可以达到很长。

可口可乐公司的精髓就是它的商标。

“coke”这个字，它独特的瓶身、红色圆形标志，都
有其商标而来。

可口可乐旗下的清凉饮料各有独特配方，但它们的市场价值其实是来自可口可
乐的公司的名称。

这种精髓实质是产品开发、营销、
人力资源管理和财务控制的综合反映，对于可口可乐公司来讲，利用现代化技术，加强管理，不断推出新产品，满足消费者口味日益变化的需要，降低成本才是关键，这样才使“coke”商标发挥出最大的功能。