管理学第06章组织工作概述

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第1节 组织职能的含义及过程
一、组织职能的含义
1．组织：按照一定目的和秩序而形成的具有权责 结构的社会群体。
2、组织职能：是通过建立、维护并不断改进组织 结构以实现有效的分工、合作的过程。
组织的职能
• 正式组织：分工、协作、目标 • 非正式组织：情感、兴趣、爱好
讨论问题
• 家庭是正式组织还是非正式组织？原因 是什么？并举例
副作用
• 1、层级越多费用越高 • 2、加大沟通难度 • 3、计划和控制的管理更为复杂
三、管理宽度与管理层次的关系
• 当组织规模一定时，其存在着反比的关系。 •
四、管理宽度是一个权变因素
传统的观点:
管理宽度吸引了早期学者的大量注意力，
虽然在具体的数目上无法形成一致，但古典学者们 都主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。
管理宽度的概念很重要，它在很大程度上决定 了组织的层次和管理人员的数目。
现代的观点:
越来越多的组织正努力扩大管理宽度，建立扁 平组织。
五、影响管理宽度的各种因素
1) 上下级双方的素质与能力
2) 计划的完善程度 3) 面临变化的激烈程度 4) 授权的情况 5) 沟通的手段和方法 6) 面对问题的种类 7) 个别接触的必要程度 8) 其他因素
工纷纷要求调离。本以为自己辛辛苦苦一 心为工作，总能算得上一个党性强、事业
心强的领导吧！谁知群众意见纷纷，批评 我不相信群众，主观武断，说我不务正业，
顾此失彼，影响农场的进一步发展，甚至
有的群众尖锐指出：再要“管得宽”，就 罢我的官。真让人想不通。
• 正在百思不得其解时，省里召开了第六期 厂长、经理培训班，我自告奋勇参加了学 习。学习班老师讲的管理原理对我思想促 动较大，使我意识到以前一些做法从根本 上讲，是违背现代管理原则的，我决心利 用所学的知识转变观念，对农场领导体制 进行改革。我放下架子下到群众中去，请 他们为农场改革献计献策。
如降职、解雇、不喜欢的工作 5、奖赏权力(与强制权力相反)
如奖赏、晋升、有趣的工作
• （二）、指挥链 • 指挥链 (chain of command) • 职权从组织的大脑—最高管理层出发，途
经各个管理层次，一直贯穿到组织的基层 而形成一条条有上至下的权力线。
• 健全的指挥链必须满足： • 统一指挥原则 • 连续分级原则
• 例：奥迪康公司的“面条式”管理
三、 分权和集权
• 集权的含义 • 决策权在较高管理层次的一定程度的集
中。
• 分权的含义 • 决策权在较低管理层次的一定程度的分
散。
西周的分封制
• 影响组织职权分散程度的因素 • 决策的重要性 • 高层主管对一致性方针政策的偏好 • 组织的规模 • 组织的历史 • 最高主管的人生观 • 获得管理人才的难易程度 • 控制手段 • 组织营运的分散化 • 组织的变动程度 • 外界环境的影响
第3节 组织中的职权配置
引导案例：分 粥
有7个人住在一起，每天共食一锅粥，因人多粥少，争先恐后，秩序混 乱，还互相埋怨，心存芥蒂。于是，他们想办法解决每天的吃饭问题—— 怎样公平合理地分食一锅粥。他们试验了不同的方法：
第一种方法，指定一个人分粥，很快大家就发现，这个人为自己分的粥 最多，于是又换了一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好；
• 面对企业管理中存在的问题，老板决定将 企业的经营管理权全部收回，重新由自己 亲自负责企业的经营管理。于是企业原有 的经营管理层一下觉得大权旁落，认为老 板对自己不信任，情绪低落，在员工中有 意无意散布一些对企业不利的消息，使得 企业人心涣散，经营陷入困境。
• 分析：问题出在哪里？
启示：授权需要注意的问题：
二、 授权
• （一）、授权的概念 • 授权 ：上下级之间建立某种形式的职权
关系
• 就是管理者将自己的部分决策权或工作 负担转授给下属的过程。
• （二）、授权的过程：
• 第一，将任务委派给接受授权的下属，并说明 应当取得的成果。
• 第二，将完成任务所必须的职权授予下属。
• 第三，使下属承担起对所接受的任务、成果要 求和职权的义务。
• 三步不可分割，只要求完成任务而不授予相应 权利或授予权利而不明确应取得什么结果，都 不算真正授权。
案例分析一：
•
A公司是某民营集团公司下属的一家玩具生产
• 企业，由于集团公司业务经营规模的扩大，2001年
• 开始，集团公司老板决定将A公司交由企业聘请的总经 理及其经营管理层全权负责经营管理。其间，公司老
千户所
千户所
千户所
（300-700） （300-700） （300-700）
百户所
百户所
百户所
牌子 （10）
牌子 （10）
牌子 （10）
二、管理层次
• 管理宽度为4
•1 •4 • 16 • 64 • 256 • 1024 • 4096 • 管理人员：1396
管理宽度为8
1 8 64 512 4096
• 问题和思考：
• 这样的农场会不会出现多头管理？ • 农场厂长做出的决定还需要有哪些
补充的地方？
（三）组织中的职权分裂
• 当解决一个问题或做出一项决策必须汇 总两个或更多的管理者的职权才能实现 时，就认为解决这一问题的职权是分裂 的。
（四）、有效授权的态度
• （一）要有善于接受不同意见的态度 • （二）要有放手的态度 • （三）要允许别人犯错误 • （四）要善于信任下级 • （五）要善于适度控制
管理人员：585
1
4
16
1
64
256 1024 4096
8 64 512 4096
1 16 256 4096
管理幅度4人
管理幅度8人
管理幅度16人
管理层次6层
管理层次4层
管理层次3层
一线人员总数4096人一线人员总数4096人一线人员总数4096人
管理人员总数1365人管理人员总数585人 管理人员总数273人
第五种方法，轮流分粥，而分粥的人要等到其他人都挑完后才能取剩下 的最后一碗。令人惊奇的是，采用此办法后，七只碗里的粥每次都几乎一 样多，即便偶有不均，各人也认了，大家快快乐乐，日子越过越好。
一、权力、职权与指挥链 职权：（Authority) 指组织内部授予的指导下属
活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达， 下属必须服从。
事业部革新
总部（战略决策中心） 事业部（利润中心） 分公司（成本中心）
采用事业部的企业
• 如国外的飞利浦、松下、通用电气等 • 国内的海尔、蒙牛、美的等 • 目前世界500强企业中70%公司采用事业部制 • 通过事业部改革，通用超越福特成为美国及世
界第一大汽车公司 • 斯隆执掌通用28年，80多岁才退休 • 麻省理工商学院鉴于斯隆的贡献，命名为斯隆
引导案例 通用汽车的组织变革
各个大公司的名称
通用汽车的创立
威廉·杜兰特
斯隆入主通用
艾尔弗雷德·斯隆
斯隆对通用的三大改造
• 1、技术创新 把各地技术研发人员集中 起来，建立通用研发中心
• 2、市场创新 如汽车试用、分期付款为 斯隆首创
• 3、组织改革 建立事业部制，集中决策、 分散管理，改变数百个子公司分散的局 面
（五）、 组织成员的活性化
• 1、活性化概念的含义 • 员工参与的一种高级形式 • 2、活性化组织中的管理者 • 必须明确组织的使命、愿景和价值观，设定组
织的目标和战略。 • 必须对组织加以适当的构造和部署以保证战略
的视线，让每个人在组织中都有自己的位置。
• 3、活性化组织的特征
• （一）对顾客的强烈关注 • （二）具有明确的方向和原则 • （三）不懈追求持续改进和创新 • （四）普通员工与管理者分享领导权 • （五）具有许多普遍性的支持系统
• 板基本上不过问玩具企业的日常经营事务，同时，既
• 没有要求玩具企业的经营管理层定期向集团公司汇报
• 经营情况，也没有对经营管理层的经营目标作任何明
• 确要求，只是非正式承诺如果企业盈利了，将给企业
• 的经营管理层奖励，至于具体的奖励金额和奖励办法
• 也不明了。而且，企业没有制定完善的规章制度，采
第三篇 组织职能 (6-9章）
计划职能完成后，接下来就是组 织职能发挥作用了，即合理安排人、 财、物和信息，同时根据环境的变化 及时调整组织结构，从而保证组织计
划的顺利实现。
第6章 组织职能概述
• 本章重点： • 掌握组织职能、管理宽度的概念； • 了解管理宽度与管理层次的关系和影响
管理宽度的因素 • 理解组织中的职位设计的内容
权力（Power) 通常被描述成一种能够影响决策 的个人能力，它反映了组织中人与人之间的 某种关系。在层级化的组织中，权力表现为 一种影响力。
（一）、权力的类型
1、制度权或合法权(职权) 2、专长权或专家权(专长、特殊技能或知识) 3、个人影响权(拥有独特智谋或个人特质) 4、强制权力(惩罚权，依赖于惧怕)
第二种方法，大家轮流主持分粥，每人一天，虽然看起来平等了，但是 几乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天；
第三种方法，推选出一个人来分粥，开始这位品德尚属上乘的人还能公 平分粥，但没多久，他开始为自己和溜须拍马的人多分，搞得整个小团体 乌烟瘴气；
第四种方法，选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约 机制，公平基本上做到了，可是等互相扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的， 大家也很不满意；
• 复杂性(complexity) • 横向：组织职位或部门数目 • 纵向：组织层级数目 • 区域：地理区域的分布 • 集权化(centralization) • 权力越集中在高层，集权化越重 • 专业化(professionalism) • 雇员受教育年限来衡量 • 人员构成(personnel ratios) • 管理人员、行政人员、专业人员的比例