工业结构 工业竞争力与民营科技企业发展(马俊海等著)思维导图
高科技企业的核心竞争力PPT课件
高科技企业的特点
01
02
03
04
技术创新
高科技企业以技术创新为核心 竞争力，不断推出新产品或服
务，满足市场需求。
高度竞争
高科技行业竞争激烈，企业需 要不断提升自身技术水平和创 新能力，以保持竞争优势。
风险与机遇并存
高科技企业的发展伴随着风险 和不确定性，但同时也伴随着
巨大的机遇和发展空间。
全球化趋势
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培训与发展
建立完善的培训体系，为员工提供个性化的职业 发展规划和培训机会，促进员工个人成长和企业 整体发展。
激励机制与绩效管理
建立科学的激励机制和绩效管理体系，激发员工 的积极性和创造力，提高企业整体绩效水平。
04
高科技企业的持续发展 与创新
技术创新驱动发展
技术创新是高科技企业发展的核心驱动力，通过不断的技术 创新，企业能够保持竞争优势，提高产品性能和质量，降低 生产成本，从而获得更大的市场份额和利润。
采用扁平化的组织结构，提高组织效率和响应速度。
灵活的组织形式
根据企业战略和市场变化，灵活调整组织形式，以适应快速变Байду номын сангаас的 市场环境。
组织文化与变革管理
建立开放、创新、合作的组织文化，加强变革管理，推动组织持续 创新和发展。
人力资源管理
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人才招聘与选拔
积极招聘和选拔具有创新精神和实践能力的人才， 为企业的持续发展提供人才保障。
战略规划与制定
明确企业愿景和使命
技术创新与研发
高科技企业应明确自身的愿景和使命， 以此为指导制定战略规划。
重视技术研发和创新，保持技术领先 优势，不断推出具有竞争力的产品和 服务。
同等学力经济综合思维导图-社经
改革存在的 主要问题
问题：腐 G 竟 差
政治企业家行为规范的模糊化容易导致腐败现象 GDP盲目追求，忽视了资源环境社会的可持续发展 竞争加剧导致地方封锁 试点改革的政府能够获得优先发展，贫富差距继续扩大
改革方向： 政产
深化政治体制改革 深化产权制度改革
版权所有，严禁用于商业目的
第四章
马克思所有权 占使收处
经济增长方式转变 粗放到集约型
依靠体制模式转变 原因： 主要靠技术进步对经济增长贡献率，技术创新非常缓慢，又依靠体制创新。
制度创新机理： 制度定义：
一系列被制定出来的规则、守法程序和行为的伦理道德，追求主体福利和效用最大化。
法制道
包括宪法秩序、制度安排、伦理道德规范
如何影响机理： 意识形态
必须解决免费搭车的问题，给各利益集团以活力
鼓励、引导和支持非公经济发展 公为主、促非发展，统一于现代化建设中 分：按劳分配为主条件下采用多种分配方式 所：公有制为主体下大力发展非公有制经济 三：三个有利于标准（人生国） 改： 处理好改革、稳定、发展之间的关系 政：政治体制改革，推进政治民主化
分：深化分配制度改革，健全社会保障制度 所：深化国有企业改革，重塑市场竞争主体
进：权力中心为制度创新设立了严格的进入壁垒
摩： 政府主体和私人部门会发生利益摩擦
统：统一思想，减少实施阻力和交易费用
科斯定理
产权保护不论归属都有利于资源配置
诺斯悖论：
经济快速增长的产权制度以来国家对产权的保护和界定，但是
歧视和容忍
国家在包括过程中，对不同利益集团采取歧视性政策，容忍低效率产权结构的长期存在，导致经济衰退。
版权所有，严禁用于商业目的
第八章
二元经济结构 农传城现
2022年中级经济师经济基础知识第四章思维导图分享
第四章 市场结构理论一、市场结构的类型（一）市场结构的含义和划分市场结构的标准1、市场结构的含义：所谓市场结构就，是指一个行业内部买方和卖方的数量及其规模分布、产品差别的程度和新企业进入该行业的难易程度的综合状态。
2、划分市场结构的标准：市场的竞争程度或垄断程度。
竞争程度高，则垄断程度就低；而竞争程度低，则垄断程度就高。
（1）本行业内部的生产者数目或企业数目；（2）本行业内各企业生产的产品的差别程度；（3）进入障碍的大小；【补充】根据这三个方面因素的不同特点，将市场分为完全竞争市场、完全垄断市场、垄断竞争市场和寡头垄断市场四种市场类型。
（二）各种市场结构的特征1、完全竞争市场的含义和特征（1）完全竞争市场的含义：完全竞争市场又称纯粹竞争市场，是一种竞争不受任何阻碍和干扰的市场结构。
（2）完全竞争市场的特征：①市场上有很多生产者和消费者，或买者和卖者，而且这些生产者规模都很小，没有任何一个买者或者卖者能够影响市场价格，每个生产者或消费者都只能是市场价格的接受者，而不是价格的决定者。
也就是说，每一个生产者或消费者都只是被动地接受市场价格，对市场价格没有任何控制的力量；②企业生产的产品是同质的，即不存在产品差别；③资源可以自由流动，企业可以自由进入或退出市场；④买卖双方对市场信息都有充分的理解。
【注意】现实生活中，很难找到完全符合这些特征的市场。
某些农产品，如小麦、玉米等的市场属于近似的例子。
2、完全垄断市场的含义、成因和特征（1）完全垄断市场的含义：完全垄断市场是指整个行业只有唯一供给者的市场结构。
（2）完全垄断市场的成因：①政府垄断：政府凭借其特殊地位，对某一行业实行完全垄断；②对某些特殊的原材料的单独控制而形成的对这些资源和产品的完全垄断；③对某些产品的专利权形成的完全垄断；④自然垄断。
（3）完全垄断市场的特征：①只有一个生产者，因而生产者是价格的决定者，而不是价格的接受者；②完全垄断者的产品是没有合适替代品的独特性产品；③其他企业进入这一市场非常困难。
必修二《经济与社会》思维导图课件
第一单元
生产资料所有制 与经济体制
经 济 与
社 会
基 础 和
支 撑
第二单元
经济发展与社会 进步
第一课 我国的生产资料所有制 （生产与创造财富的所有制条件）
根 基
第二课 我国的社会主义市场经济体制 （我国财富生产与交换的舞台）
第三课 我国的经济发展 （财富如何才能高质量增长）
为了 人民
第四课 我国的个人分配与社会保障 （财富如何分配与再分配）
01
我国的生产资料所有制
第一单元脉络
第一单元 生产 资料所有制和
经济体制
第一课 我国的生产 资料所有制
根基根基
第二课 我国的社会 主义市场经济体制
特色制度
第一框 公有制为主 体多种所有制经济
共同发展
第二框 坚持“两个毫 不动摇”
双轮 驱动
第一框 使市场在 资源配置中起决定 作用（无形手）
第二框更好 发挥 政府作用（有形手）
完善个人收入分配
1、我国的分配制度 2、按劳分配 3、按生产要素分配 4、我国居民收入的途径 5、关于劳动
1、为什么？ 2、如何？
1、根本措施 2、制度基础 3、针对个人收入占比低问题 4、针对个人收入差距大的问题
我国的社会保障知识体系
我国 的社 会保 障
多种多样的社会保障
完善个人收入分配
1、必要性 2、重要性
毫不动摇鼓励、支持、引 导非公有制经济发展
企业经营成功的因素
1、政府角度 2、非公有制经济企业角度 3、非公有制人士角度
公有制为主体多种所有制经济共同发展知识体系
公有 制为 主体 多种 所有 制经 济共 同发 展
公有制为主体及 体现
中国民营企业成长战略(解树江博士、副市长).ppt
2.职业化管理程度高
家族控制 ‡ 家族经营、家族管理
3.治理结构比较规范
美国家族企业则普遍设置了董事会，且34.1%的家族企业在董事会下设立了分支机构。在这些 设立董事会分支机构的家族企业中，29.6%设置了审计委员会，22.7%设立了报酬委员会，19.9% 设立了行政委员会，7.5%设立了人力资源委员会，6.60%设置了财金委员会，5%设置了战略规划 委员会。董事会批准重大的公司决策与战略，决定家族企业的接班人选以及最高管理层的报酬。 36%的家族企业认为董事会发挥了较好的作用，22%的家族企业认为董事会发挥了出色的作用， 只有25%的家族企业认为董事会没有发挥作用。
——解树江：《虚拟企业》
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2019-8-19
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企业的意义
美国小镇与大唐袜业
佩恩堡镇
最高产量： 全球产量的1/8
开始时间：
1907年
员工工资： 10美元/小时
生产成本（厚底袜）：41美分/双
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2019-8-19
大唐镇
全球产量的1/3 1970年
70美分/小时 27美分/双
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企业的意义：500强分析
企业管理问题
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2019-8-19
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企业管理问题
虚拟企业 产业集群 企业文化 政府关系
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2019-8-19
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虚拟企业
传统企业组织模型
传统的企业组织——科层制组织结构是在本世纪初由泰勒(Frederick Taylor)、韦伯(Max Weber)和法约尔(Henry Fayol)等提出的。
企业组织结构的演化
职能式———事业部式————矩阵式
60张PPT图解企业战略及人才发展知识图谱- “OD新视界”
企业战略HR 及人才发展知识图谱60张PPT图解企业战略与业务分析，组织岗位体系薪酬福利体系，绩效管理及改进体系，人才发展体系CONTENTS企业战略与业务分析PEST模型波特五力模型SWOT模型VRIO模型CPM模型…组织岗位体系部门职责分解RASIC分解法定岗定编原则岗位价值评估…薪酬福利体系绩效管理与改进体系人才发展体系等级回归曲线薪酬诊断方法奖金设计原则员工激励方案…平衡计分卡GROW辅导模型OGSM模型BEM模型OKR模型HPT模型…领导力模型九宫格人才地图3Do模型人才培养流程图行为经验萃取法…第一部分企业战略与业务分析企业战略与业务分析思维导图企业战略∣业务策略与企业文化价值观环境分析外部环境分析PEST+五力模型内部环境分析VRIOT+SWOT模型竞争分析竞争态势分析CPM模型竞争战略选择选择矩阵+战略时钟业务分析已有业务分析波士顿+安索夫模型新业务选择进入矩阵+SMC模型公司战略业务战略职能战略利润时间第一层面第二层面第三层面行动竞争经营集团部门A部门B部门C部门D战略设计公司战略∣文化理念层三层面理论模型业务战略∣文化行为层三层次模型职能战略∣文化物质层关键任务+能力建设战略执行执行模式选择五模式理论+BLM模式组织架构设计CSF+价值链战略解码组织绩效管理BLM价值链BSC战略设计公司战略∣文化理念层三层面理论模型业务战略∣文化行为层三层次模型职能战略∣文化物质层关键任务+能力建设战略执行执行模式选择五模式理论+BLM模式组织架构设计CSF+价值链战略解码组织绩效管理战略环境分析P o l i t i c a lP E T S环保制度∣税收制度竞争规则∣政治稳定性消费者保护法E c o n o m i c经济环境∣通货膨胀率汇率∣利率货币政策∣征税等T e c h n o l o g i c a l技术更新速度信息技术变革政府研究开支等S o c i a l人口增长率∣年龄分布人口统计∣收入分布职业与休闲态度∣社会福利波特五力模型购买者的讨价还价能力供应商的讨价还价能力潜在竞争者进入的能力行业内竞争者现在的竞争能力替代品的替代能力战略环境分析模型SWOT模型VRIO模型S W O T劣势WEAKNESS 限制企业发展有待改正的消极方面优势STRENGTHS 能给企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力机会OPPORTUNITES随着企业外部环境的改变而产生的有利企业的时机威胁THREATS随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机VRIOVALUE价值性企业的资源能否使企业有能力把握环境机会或消除威胁RARENESS稀缺性多少竞争对手已经具备了特定的资源和能力IMITATION不可复制性不具备特定资源和能力的企业在试图获取该能力时会付出很高的成本吗？ORGANZATION组织性企业是否合理组织以充分利用该资源和能力的竞争潜力CPM竞争态势矩阵Competitive Profile Matrix-用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位-以及主要竞争对手的特定优势与弱点权重和为1确定行业中的关键战略因素根据每个因素对在该行业中成功经营的相对重要程度，确定每一个因素的权重筛选出关键竞争对手，按每个指标对企业进行评分将根据各要素的评价值与相应的权重相乘得出相对竞争力强弱的加权评分值加总得到企业的总加权分比较公司之间的竞争优势确定企业竞争力能力强弱最弱-1较弱-2相同-3较强-4最强-5市场份额生产规模设备能力研发水平财务状况管理水平成本优势成本独特性窄范围宽范围成本领先竞争范围竞争优势差异化聚焦成本领先聚焦差异化①低价∣低附加值②低价格③混合④差别化有溢价∣无溢价⑤集中的差别化⑥⑦⑧这些战略有可能导致最终失败业务选择分析∣选择矩阵高低明星问题金牛瘦狗高低相对市场占有率销售增长率波士顿矩阵现有客户现有产品新产品新客户产品延申市场开发多元化经营市场渗透安索夫矩阵业务选择分析∣进入矩阵模型业务选择∣产业机遇01业务适配∣能力适配多元化业务组合∣业务组合0203行业吸引力行业风险金矿诱惑鸡肋垃圾行业优选能力适配试水进攻放弃收割业务中组合2019 2020 2021 2022三层面理论模型时间利润第一层面•拓展并确保核心事业之运作第二层面•发展新业务第三层面•开创未来的事业机会关键成功因素评估标准所需人才能力•注重绩效•营造创业环境•独特的竞争优势•利润•投资资本回报率(ROIC)•营业收入•净现值（NPV)•选择权价值•企业经营者•企业创建者•前瞻开拓者•完全结合现况的实力平台•自行发展或从外部取得能力•所需能力可能不确定ü企业必须不断开展业务增长的各种活动ü必须以现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向ü需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法三层面模型层面一层面二层面三•核心业务是否正在产生足够的收益和现金用来增长投资？•在以后的几年中是否存在强大的业绩导向来驱动利润的增加？•公司的成本结构与产业内其他公司的相比具有竞争力吗?•经营业绩是否稳定?•市场份额是否稳定/增长?•公司面对可改变产业结构的新竞争者、新技术或新法规时，是否仍能保持住自己的市场位置？•有哪些新业务能够产生与核心业务相同的经济价值？•新业务在市场上是否具有分量？•公司在做实质性投资来加速新业务增长时间有困难吗？•在这些新业务中投资者的信心是否在不断增加•新业务能否把创业人才吸引到企业内来吗？•领导层是否花足够的时间去思考增长机会和产业演变？•公司是否已开发一套用于扩展现存业务和创建新业务的新选择？•这些新业务的想法和去年的有无明显不同？与3年前相比呢？与5年前相比呢？•公司是否正在开发有吸引力的方法将这些机会变成新业务？•这些想法是否已经从初始步骤变得切实可行？领导力BLM模型战略复盘迭代改进业绩机会差距市场结果①战略制定③战略执行②战略解码价值观市场洞察战略意图业务设计创新焦点氛围/文化关键任务正式组织人才1-3年职能战略分解原料供应生产加工成品储运市场营销售后服务采购技术开发人力资源管理企业基础结构核心层制度层产品层VRIO基本活动辅助活动利润利润价值稀缺性不可复制性组织性第二部分组织岗位体系组织岗位体系思维导图企业战略业务战略与文化/价值观组织架构核心能力部门职责通用能力岗位职责专业能力晋升管理岗位价值评估(以岗定级)岗位职级职等任职资格体系员工职业通道权责利对等原则部门/岗位责权利匹配问题有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够做出及时、充分的反应精干高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现象专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性组织架构设计八原则执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用客户导向原则组织设计应保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施中心及部门设计以任务为中心直线+职能+矩阵式以结果为中心事业部制+利润中心产品划分法职能划分法客户划分法地点划分法人数划分法结构模式部门设置与整合八项原则设置部门辅助职能划分职能管理部门确定各部门协作关系制定组织手册验证部门设置正确性明确管理层次与幅度明确主导业务流程部门设置与整合七个步骤精干高效权责对等动态适应避免越级层级幅度分工协作目标导向统计指挥部门设置与整合五个方法【部门设置整合8项原则+7个步骤+5个方法】中心/部门定位及通用能力梳理∣部门九定流程人力资源管理委员会总裁办运营部人力资源部部门经理定位定模块定流程定架构定岗、定编定职级定考核定人员定制度发出“九定”通知指导审核指导审核审核审核组织指导审核指导审核指导审核审批审批审批审批审批审批审批工具或表单成果输出鱼骨图分解法部门定位法《部门职责写作规范》部门工作模块《部门职责新设/变更申请单》《关键价值贡献表》部门职责汇编《关键流程梳理》部门组织架构RASIC《RASIC分解表》《定岗定编管理办法》《岗位说明书汇编》《岗位说明书撰写指导书》《部门岗位编制表》岗位价值评估《岗位职级图》《职级职等与职业通道》平衡计分卡与KPI 《岗位绩效考核卡》《绩效管理办法》任职资格管理《任职资格管理办法》人岗匹配制度管理《部门制度汇编》关键价值人力资源战略规划九定工作招聘与配置入职转正任职资格绩效管理薪酬福利员工关系与企业文化根据……(输入指令)集团及经营单位战略目标与业务策略人力资源战略规划及集团和经营单位业务策略集团职能部门和经营单位定岗定编计划用人部门定岗定编及笔试面试成绩单试用期表现及业绩情况各序列任职资格规定及员工相关表现战略目标和主要职责外部市场数据、目前薪酬情况、等级工资表企业战略、企业文化、雇主品牌建设、员工关怀资表过程工具战略解码“九定”工作操作指导书招聘需求表、笔试、面试、技能测评等入职引导表转正定级表、培训评估表任职资格管理办法计划制定、沟通反馈、考核、结果应用工资发放表单、福利办理与发放表单、等级工资表等员工关系管理、各类企业文化活动、会议等成果输出(输入指令)人力资源战略规划方案集团和经营单位年度“定”方案人才需求设计及人才梯队供给员工入职正式转正员工定级绩效考核管理办法及结果应用员工入档及薪酬与福利发放办公环境和谐与企业文化的落地主要职责制定和调整短、中、长期人力资源战略规划组织并指导九定工作；完善和修订九定工作相关制度和工具表格根据用人需求，选择招聘渠道和招聘方法进行招聘动作的执行根据用人部门对候选人面试结果和笔试结果，确定候选人入职根据候选人试用期业绩等情况，进行候选人转正工作的执行根据各序列任职资格管理办法及员工评定情况，进行员工定级操作根据公司战略目标和主要职责，制定考核指标与目标，推行绩效过程管理根据员工业绩表现和能力评估，对员工薪酬福利进行调整，吸引保留核心人才根据企业战略和雇主品牌建设方案进行员工关系管理与企业文化的宣贯与落实授予权利公司的战略知情权；参与制定权；人力资源战略决策权九定工作指导权；九定制度、流程、工具等制定和决策权简历筛选权；候选人面试权；人员录用建议权人员录入决策权员工转正审批权和决策权任职资格修订参与权，员工定级建议权绩效指标建议权；绩效辅导面谈监督权；绩效结果应用决策权薪酬调整建议权，等级工资表建议权，薪酬福利办法修订权战略知情权，企业文化设计参与权能力要求战略解码能力、竞争对手调研能力、人力资源整体框架专业知识职能和业务分析能力、组织架构、定岗定编专业辅导能力等招聘渠道建立与开拓、人员甄别和能力测评能力能力评估、业绩评估、职责评估能力试用期考核与评价能力任职资格体系建立和修订能力及宣贯培训能力绩效管理专业能力、绩效改进辅导能力薪酬调研、薪酬诊断、等级工资表设计企业文化专业知识、宣贯培训能力等中心/部门职责梳理∣关键流程法中心/部门职责分解∣RASIC分解法部门职责分管领导薪酬专员绩效专员培训专员员工管理专员S R A I薪酬管理依据，过程动作，产出R I A S I 绩效管理依据，过程动作，产出R SA S I 员工管理依据，过程动作，产出SASR培训管理依据，过程动作，产出Responsible谁执行∣Accountable 谁批准∣Support 谁支持∣Informed 谁被告知∣Consulted 谁指导R A S I C中心/部门定岗∣6个原则+5个方法+5个参考因素职族/序列（管理族）职系/职类（人力资源）职位/岗位（人事专员）职级/等级（3级）参考元素岗位目标与部门因素岗位设置依据岗位工作结构岗位工作强度分布岗位工作量前瞻岗位名称统一简单规范保留岗位名称取消拆分合并定岗岗位调整定岗原则因事为主，因人为辅相互监督原则最少原则客户导向原则规范化原则效率优先原则定岗方法组织分析法关键使命法流程优化法标杆对照法PDCA自检法中心/部门定编∣6个原则+13个方法员工数量员工结构员工费用员工技能总量定编趋势预测法预算控制法劳动效率法定编原则业务优先原则效率优先原则数量质量并重原则比例匹配原则对比专业经验原则战略导向原则部门定编效率-历史效率效率-内部标杆效率-外部标杆效率-周边标杆效率-管理幅度对象-设备定编对象-服务对象对象-工作场所对象-业务数据对象-业务流程岗位说明书梳理撰写与确认∣5个步骤01岗位基本信息岗位名称∣部门名称岗位设置目的实现的目的∣目标主要产出+工作依据+工作主要内容工作职责承担职责及相应的工作任务020304任职资格学历∣资历经验知识技能∣从业资格等工作条件工作环境∣工作时间∣出差频率等05岗位价值评估（岗位称重）管理技巧专业知识人际关系知识技能思维环境解决问题能力思维难度职务对结果的作用承担责任职务责任行动自由度海氏三维度八因素组织规模影响贡献程度影响沟通框架沟通沟通深度团队角色知识宽广度知识面美氏IPE 四维度十因素创新复杂性创新创新程度海氏评估法美氏评估法各序列职业通道划分∣参考模板等级M管理序列D研发序列T技术序列S业务序列F业务序列P生产序列M职能管理D职能管理T销售支持需求实施工艺采购S销售F专业P生产15M6总经理D6-2专家工程师14M5副总经理/总工D6-1专家产品经理13M4-2事业部总经理/总监D5-2架构工程师S4-2业务专家12M4-1总监/副总监D5-1资深产品经理S4-1F6-2高级顾问11M3-2副总监/部门经理D4-2资深工程师S3-2资深业务经理F6-110M3-1部门经理/部门副经理D4-1T4-2资深工程师高级产品经理资深工程师资深工程师资深工程师S3-1F5-2顾问9M2-2部门经理/部门副经理D3-2高级工程师T4-1S2-2高级业务经理F5-18M2-1部门经理/专业经理D3-1T3-2高级工程师产品经理高级工程师高级工程师高级工程师S2-1F4-2资深专员P4-2高级技师7M1-2主管D2-2中级工程师T3-1S1-2业务经理F4-1P4-16M1-1D2-1T2-2工程师需求分析师工程师工程师工程师S1-1F3-2高级专员P3-2技师5D1-2初级工程师T2-1F3-1P3-14D1-1T1-2专员专员专员专员专员F2-2专员P2-2技工3T1-1F2-1P2-12F1-2助理P1-2普工1F1-1P1-1培训与发展报酬与晋升考核与评估招聘与应用丰富了考核与评估的内容提供了招聘与任用的依据明确了培训和发展的目标细化了报酬于晋升的标准人才标准任职资格标准职业发展通道任职资格制度测评和认证任职结果应用任职资格管理的应用新手有经验骨干专家权威培训拉绩效考核任职资格标杆新员工推薪资福利双向沟通招聘选拔培训体系绩效管理业务发展任职资格体系∣文化与价值观∣愿景与公司目标辅第三部分薪酬福利体系薪酬福利体系思维导图岗位说明书岗位评估内部公平性分析职位差异职位市场差异薪酬调查市场外部竞争性分析业绩目标确定业绩评估职位差异绩效人力资源开发能力评估薪酬能力能力差异薪酬“3+1”：以岗位定级-定层级以市场定位-定范围以能力定薪–定多少以绩效付薪–拿多少外部同业薪酬水平调研∣ 等级回归曲线与数据预测等级市场中位值15350,000141312180,00011109120,00087654321等级市场中位值预测值15350,000 335,149 14280,389 13234,57512180,000 196,247 11164,182 10137,3569120,000 114,913 896,137 780,429 667,288 556,293 447,095 339,400 232,963 127,577预测层级薪酬水平画回归曲线，取得公式计算薪酬预测值5000010000015000020000025000030000035000040000012345678910111213141516Y=23071e R ²=0.98080.1784x内外部薪酬诊断∣ 内部公平性+外部竞争性部门平均工资与占比分析等级工资内部公平性分析不同职类等级工资内部公平分析外部竞争性内部公平性等级薪酬外部竞争力岗位薪酬偏离度分析福利和关怀项目分析中长期激励分析等级工资表设计∣ 参考模版等级一档二档三档四档五档六档七档员工人数第四档测算档差重叠度级差宽幅15276,942 304,636 335,100 368,610 405,471 446,018 490,619 31,843,048 10.0%77.2% 14236,207 259,827 285,810 314,391 345,830 380,413 418,455 103,143,912 10.0%66.2%17.2%77.2% 13210,463 221,610 243,771 268,148 294,962 324,459 356,905 154,022,216 10.0%66.2%17.2%77.2% 12171,830 189,013 207,915 228,706 251,577 276,734 304,408 204,574,123 10.0%66.2%17.2%77.2% 11146,556 161,212 177,333 195,066 214,573 236,030 259,633 254,876,650 10.0%66.2%17.2%77.2% 10124,999 137,499 151,249 166,374 183,011 201,312 221,444 304,991,219 10.0%66.2%17.2%77.2% 9112,647 121,658 131,391 141,902 153,254 165,515 178,756 354,966,577 8.0%55.7%17.2%58.7% 896,077 103,764 112,065 121,030 130,712 141,169 152,463 404,841,198 8.0%60.2%17.2%58.7% 781,946 88,501 96,581 103,228 111,486 120,405 130,037 454,645,250 8.0%60.2%17.2%58.7% 669,892 75,484 81,522 88,044 95,088 102,695 110,910 504,402,206 8.0%60.2%17.2%58.7% 559,612 64,381 69,531 75,094 81,101 87,589 94,597 554,130,159 8.0%60.2%17.2%58.7% 450,844 54,911 59,304 64,048 69,172 74,706 80,682 603,842,900 8.0%60.2%17.2%58.7% 347,189 49,549 52,026 54,628 57,359 60,227 63,238 653,550,790 5.0%41.5%17.2%34% 240,248 42,261 44,374 46,592 48,922 51,368 53,937 703,261,470 5.0%42.0%17.2%34% 134,328 36,045 37,847 39,739 41,726 43,812 46,003 752,980,440 5.0%42.0%17.2%34%员工入级入档∣ 就近入档表岗级1档2档3档4档5档6档7档125,490 5,650 5,820 5,990 6,200 6,420 6,640 115,370 5,530 5,700 5,870 6,080 6,290 6,510 104,840 4,990 5,140 5,290 5,480 5,670 5,870 94,750 4,890 5,040 5,190 5,370 5,560 5,750 83,010 3,100 3,190 3,290 3,410 3,530 3,650 72,560 2,640 2,720 2,800 2,900 3,000 3,110 62,460 2,530 2,610 2,690 2,780 2,880 2,980 52,020 2,080 2,140 2,200 2,280 2,360 2,440 41,860 1,920 1,980 2,040 2,110 2,180 2,260 31,640 1,690 1,740 1,790 1,850 1,910 1,980 21,510 1,560 1,610 1,660 1,720 1,780 1,840 11,4301,4701,5101,5601,6101,6701,730此表适用于现有人员进行新旧薪酬方案对接，以确保平稳过渡对于各职级人员现有薪酬进行“就近”原则套入档位，从而确立新的档位比如：8级某岗位张某现在3230元，在岗级中“薪酬就近”入4档示例单位：元工资包管理∣ 结构及影响要素存量工资包M1涨薪工资包M2净增人员工资包M4离职补偿工资包M3•工资标准上涨时产生•影响因素ü涨薪时间、涨薪幅度、涨薪人员数量•权责发生制下每年应分摊的离职补偿•影响因素ü各层级人员数量、离职补偿单价•例行产生•影响因素ü存量人员数量和薪酬水平薪酬结构•随人员净增产生•影响因素ü净增人数、净增人员薪酬水平各序列奖金包设计∣ 设计举例管理序列固定年薪+绩效年薪*经营系数/效益/奖励年薪/对赌虚拟股份-利润分红/延期支付专业序列基本工资+岗位工资+绩效工资+年终效益奖金+专项奖金+项目或奖金包分配+利润中心转型研发序列基本工资+岗位工资+绩效工资+技能工资+项目奖金+其他奖金业务序列基本工资+岗位工资+绩效工资+工龄工资+业绩提成+其他奖金生产序列计件工资/计时工资制工程/项目序列项目奖=工程项目合同额*单体项目系数*提成比例*项目难度系数*项目完成系数津贴、福利梳理∣ 设计流程Devine focal question调查员工福利的需求设计员工福利计划论证员工福利计划的可行性反馈员工福利计划的意见实施员工福利计划外部因素内部因素成本收益分析福利管理办法确定标准制定参考制度管理津贴发放设置目的津贴补贴设计流程福利设计流程人才激励月历制作∣ 参考模板1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月10年1月2月个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券荣誉奖工作推动激励工作推动激励（招聘推荐奖/优秀新员工、思想导师/十佳PLPM ……）部长奖/行业奖部长奖/行业奖及时嘉奖部长奖/行业奖部长奖/行业奖产品线总裁奖产品线总裁及时嘉奖产品线总裁奖产品线总裁奖BG总裁奖/行业奖BG 行业及时激励奖BG 行业奖BG 行业奖/总裁奖公司金牌奖公司金牌奖产品线评选BG 评选二级部门评选四级以下部门评选注：以上时间信息供参考，具体以各部门XX 年奖励方案为准。
企业核心竞争力的范式与经验(ppt 13页)
核心专长与技能
企业理念、机制与文化
企业竞争力结构示意图
我们可以把企业的生存和发展形象地想象为：企业理念、文化、制度和机制是企 业的根和内核，根的生机和内核的能量决定着中间层的厚度和张力，中间层的厚 度和张力决定着企业竞争优势所能延伸的边界。企业竞争优势的边界所及，就是 企业现实的生存空间和成长边界。
企业竞争力作为企业组织的系统能力，内涵三层结构：企业竞争力的深层内核 是企业理念、文化、制度和机制；企业竞争力的中坚是企业的核心专长和核心 能力；企业竞争力的外势则是企业的各种竞争优势。
各种竞争优势
三者的基本关系是：企业理念、文化、 制度和机制，识别、养育和生成企业 的核心专长和核心能力；企业的核心 专长和核心能力衍生出企业的各种竞 争优势。而企业的竞争优势又反过来 巩固和强化企业的核心专长和核心能 力，企业的核心专长和核心能力也将 对企业理念、文化、制度和机制形成 有机互动。
根据对全文精神的通篇理解，我们把该定义译为：企业的核心竞争力是 “组织中的积累性学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技 术流的学识”。
原文接下去还提出，“if core competence is about harmonizing streams of technology, it is also about the organization of work and the delivery of value” （“如果核心竞争力是关乎多种技术流之协调整合的，那么它也是关乎工作 组织方式和价值传递的”），这句话对于理解C.K.普拉哈拉德和G.哈默尔的 “核心能力”定义十分重要，遗憾的是常常被国内学者所忽略。实际上，原 文通篇所强调的，都是公司核心能力的两个方面：技术方面和组织方面。
•C.K.普拉哈拉德和G.哈默尔识别公司核心能力的三项测试指标：
11743企业组织与经营环境思维导图型学习资料.pdf
经济周期的原因 通货膨胀指的是当一国的工资 和价格增长幅度超过生产水 平，即超过了该国的经济增长 水平时，通货膨胀就发生了。
通货膨胀的影响
通货膨胀的益处 通货膨胀的弊端 通货膨胀的原因 经济增长指一国经济活动水平 上升。 经济增长社会成本
（1）财政政策由三部分组成
（2）财政政策的作用
货币政策用来调控该国的货币 供应量。它是由一国的中央银 行代表其政府来执行的。货币 供应的一个重要部分是银行存 款。货币政策必须能够调控该 国商业银行吸收存款和发放贷 款的能力。货币政策是指增加 或减少银行存款的一系列方 法，包括直接调控和间接调控 两种。或者：货币政策是由政 府控制的一系列强有力的调控 措施，不需要第三方付诸实 施，包括直接调控和间接调控
快速消费品是指像食品、饮料 以及其他快速被使用掉的产 品，例如日报。 耐用品是指使用寿命较长的商 品。
企业使命的好处： 企业设定目标时需要注意的问 题： 几种可能的企业目标
企业目标的重要性：
企业目标的重要性： 形成：使命→企业目标→战略 目标。 战略决策过程
企业内部利益相关者
企业外部利益相关者
企业制定经营计划的原因/目的 企业经营计划书的内容
私营部门的企业规模界定
公共部门的组织规模界定
结论：不能根据企业类型定义 企业规模。 市场份额增加 更强的竟争力 劳动分工细化 规模经济更加显著
定义
积极作用
消极作用
含义：
内部规模经济：指的是企业内 部成本的节省。
内部规模经济：指的是企业内 部成本的节省。
外部规模经济：是由集中在某 一地区内的某个产业内所有企 业共同拥有的。 含义： 内部规模不经济：
技术因素（T）
含义
需要考虑的法律因素
第六单元学习总结
线索归纳
思维整合
学会解题
体验高考
学会解题
体验高考
单元学习总结
2．解答技巧
解答因果关系型选择题时需注意如下几点：
(1)是要正确理解有关概念的含义，如原因方面要区别客观 原因和主观原因、主要原因及次要原因、直接原因及间接 原因、历史原因及根本原因等。 (2)是要注意历史事件之间的内在联系，全面分析和把握影
为了控制市场，D项错误。故答案为A项。
知识导图
整体架构
线索归纳
思维整合
学会解题
体验高考
学会解题
体验高考
单元学习总结
3．1932年英国外交大臣奥斯汀· 张伯伦爵士说道：“我察看了 当今的世界，……我不得不承认，……由于某种难以确切 指出的东西，世界近两年正在倒退”。引起文中“世界近两 年正在倒退”的主要原因是 A．冷战局面的正式形成 C．国家干预经济的实效 答案 D ( B．苏联实力壮大的威胁 D．世界经济危机的影响 )
解析
根据题干时间“1932年”，可知世界近两年正在倒退
是指大经济危机的影响，故D项正确。A、B两次均始于二 战后，故排除A、B。罗斯福新政始于1933年，排除C。
知识导图 整体架构
线索归纳
思维整合
学会解题
体验高考
学会解题
体验高考
单元学习总结
高分策略指导
因果关系型选择题的解题技巧 1．题型解读
因果关系型选择题即考查历史事件和历史现象的原因和结
学会解题
体验高考
学会解题
选项
体验高考
具体分析
单元学习总结
结论
A
罗斯福新政保护了资本主义生产资料私有制， 体现了“为私营企业”自由服务，但不能解释 “自由必须包含由政府保证的经济安全”，故 A项错误 罗斯福新政中有缓和劳资矛盾的举措以及用立 法的形式确立了现代国家福利制度，体现了以 “一种对财富平等的分享”为基础的“社会化 的自由”，同样但不能解释“自由必须包含由 政府保证的经济安全”，故B项错误
高级经济师-第一章思维导图
第二节 企业战略
全局性和长远性
战略特点
稳定性和动态性 系统性和层次性
收益性和风险性
总体战略
战略层次
业务战略
职能战略
战略分析
战略评价
战略管理
战略选择
战略实施
战略控制
战略变革
动因 模式
外部动因
PESTEL
内部动因
经营效率、管理压力、价值观变化、生命周期
激进式：全面、大幅度变革
渐进式：局部、小幅度变革
企业愿景
企业价值
价值主张
客户细分 渠道通路
第一步 价值分析
客户关系
分析
核心资源
关键业务
第二步 基础设施分析
重要伙伴
收入来源 成本结构
第三步 盈利分析
按决策问题地位
战略决策 战术决策
高层决策
按决策权归属
中层决策
基本决策
企业经营决策类型
按决策问题重复程度
程序性决策 非程序性决策
按决策目标与所使用决策方法
计量决策 非计量决策
成本领先战略
实施途径
大规模生产，降低单位成本 整合资源，提高资源使用效率 选择优势经营地点，降低运输成本
提高价值链整体效益，提高业务活动效益
核心
对某种顾客有价值的独特性
基本竞争战略
差异化战略
提升产品质量 提高产品可靠性
实施途径
创新产品功能
创新产品设计
创新产品包装
集中战略
核心 包括
竞争性细分市场 成本领先战略和集中差异化战略
价值发现
发现盈利点
表现
价值匹配
通过资源配置和商业运营向客户交付价值
价值获取
【高考政治】答题技巧与模板构建：必修2 《经济与社会》(思维导图+核心考点+易混易错)
必修二 《经济与社会》思维导图核心考点第一课我国的生产资料所有制【基础知识过关】我国的生产资料所有制我国的社会主义市场经济体制我国的经济发展我国的个人收入分配和社会保障经济与社 会公有制非公有制市场政府社会市场经济体制的基本特征新发展理念高质量首要任务（0）分配社会保障国有经济国有企业地位组成作用三大机制→优点三大弊端→危害现代市场体系经济职能主要目标常用手段扩大内需供给侧改革产业体系：实体经济乡村振兴区域协调高水平开放教育、科技、人才等、转移性公平对待每个公民权责清晰应保尽保显著优势根本目标内在要求两个毫不动摇财政政策货币政策分配制度劳动收入途径完善内涵、作用形式四基本四补充1、我国的基本经济制度包括：公有制为主体、多种所有制经济共同发展；按劳分配为主体、多种分配方式并存；社会主义市场经济体制。
2、物质资料生产：①地位:人类社会生存和发展的基础；②构成要素：人的劳动和生产资料；③劳动的重要性：劳动是物质财富的源泉，也是价值的唯一源泉；生产资料是创造物质财富和价值的条件。
3、______________在生产关系中起着决定性作用，是生产关系的核心，是经济制度的基础。
不同社会的生产资料所有制不同，同一个社会可以有不同形式的生产资料所有制，其中，_________________决定着一个社会的基本性质和发展方向。
P34、我国的生产资料所有制①是什么：公有制为主体，多种所有制经济共同发展；②地位：是中国特色社会主义制度的重要支柱，体现中国特色社会主义制度的优越性；③要求？5、公有制经济①包括：公有制经济包括国有经济、集体经济以及混合所有制经济中的国有成分和集体成分。
②地位和作用：是社会主义初级阶段经济制度的根本特征，是社会主义经济制度的基础，为国家建设、国防安全、人民生活改善作出了突出贡献。
6、社会主义的根本原则：一个是公有制占主体，一个是共同富裕；社会主义的本质：解放生产力，发展生产力，消灭剥削，消除两极分化，最终达到共同富裕。
企业发展的几个阶段与常见问题
战胜领导危机的有效领导
• 企业家的主要领导任务, 是为员工的 工作提供便利条件和提供支持性行 为。
• 战略的制定、战略的实施、管理开 发等是领导者的主要工作。
战胜领导危机的企业文化
• 企业家与企业家精神应逐步分离, 并 通过高层团队的建设过程, 形成企业 文化宣讲纲领。
• 企业家必须担当起企业文化的宣讲 任务, 面对面、写成条文都是非常有 必要的。
再说； • 2、忙于行动，没有计划和
思考的时间； • 3.没有成功和失败的经验，
制订计划和战略只能是纸上谈兵
在创业期企业家的失误
• 过早的授权 • 1、在创业期，不存在权利与责
任的授予； • 2、由一个愿意演独幕剧的人
来领导是非常需要的； • 3.不可能有人代替创业者。
在创业期企业家的失误
• 机会优先； • 1、一切都视作机会，是创业
； • 2、创业期的特点是根据危
机进行管理，快速成长则是管理 造成了危机； • 3.组织跟不上成长的步伐。
在创业期企业家的失误
• 缺乏连续性和重点；
• 1、企业汇集了一批能力各异 期望也不同的人，对问题的理解
各异；
•
2.成功与自满、销售导向
、权责不明等很难长时间关注一
项事。
在创业期企业家的失误
• 因人设事的企业； • 1、企业是围绕人来组织，而
，企业养成了很多坏习惯。
•
2.来自于外界的干涉。
在创业期企业家的失误
• 资金不足的陷阱； • 1、短期资金投资于较长时间
才能获得利润的项目上； • 2、把股份转让给对事业毫
无怜悯心的投资者； • 3.创业股东是自然形成的。
在创业期企业家的失误
• 行动导向和缺乏计划和制度； • 1、为生存而奋斗，遇事先干
工业思维导图(板书设计)
工业 地域
域 的
自发形成：以生产工序上的工业联系为基础，以降低生产成本为目的；
形
降低中间产品的运费和能耗，提高生产效率和利润，取得规模效益。
成
既是原因 也是目的
加强企业间的信息交流和技术协作； 工业 共同利用基础设施，节约生产建设投资； 集聚
空间利用上的联系：共用工业区的基础设施以及其它生产、生活服务。
区 分析工业区
Where
通过图文 得出区域自然 材料获取 和社会经济条件
位 位因素/选择
Why
（空间定位）
条 分析工业布 （成因分析）
What
企业分布特点
件 局合理与否
（特征描述） 企业分布规律
评
价 注意对特定 区位条件随
When
时间的分析 时间发生变化 （时间范围）
How （措施）
针对特定时间的劣 势，提出改善措施
协作）；提升售后服务水平；提高管理能力；树立品牌；拓宽销售渠道…… 提高工业产品竞争力的措施：质优（技术支撑，产品创新）；价廉（最优区位、分工
进行环境保护和治理。
外部问题：市场萎缩(替代品增多/竞争激烈）/生产成本上升
措 技术革新，改进生产工艺； 环境问题：环境污染/资源短缺/生态破坏/自然灾害
施 延长产业链，提高附加值； 自身问题：产业结构单一、附加值低/技术水平较低 调整产业结构，发展高新技术产业和第三产业；
交通 随着交通运输系统的完善，影响力虽大但已不再是主要因素。
区位选择原则：选择具有“成本低/卖得多/卖得好”等优势的地方以获得最高利润。
五种 工业 主导 类型
原料 导向型 市场 导向型 动力 导向型 劳动力 导向型 技术 导向型
选择原则：接近原料产地；目的：节省原料运费，减少损失和废弃物； 原因：原料不便长途运输或运输成本高；如制糖厂、水产加工厂…… 选择原则：接近消费市场；目的：节省产品运费，减少损失 原因：产品不便长途运输或运输成本高；如饮料厂、家具厂…… 选择原则：接近发电站；目的：降低能源支出费用，保证能源供应； 原因：需要消耗大量能量的工业；如炼铝厂、化工厂、炼钢厂…… 选择原则：接近廉价劳动力；目的：减少工人工资支出，降低生产成本； 原因：需要投入大量劳动力的工业；如服装厂、电子装配厂…… 选择原则：接近高校/科研所、机场/高速路、环境优美地区； 目的：及时获取新技术，便于技术交流，利于开发新产品。
高级经济师-第二章思维导图
美国大公司一般不设监事会，股东大会是公司最高权力机构
公司法人治理结构的主要模式
特点
股东人数众多，单个股东持有股票少，小股东监督成本与收益不成比例 相关法律鼓励股东的市场化行为
对经理控制权的制衡通过证券市场的股票交易活动
典型代表
日本
主银行相机治理结构
公司财务正常情况下，经理人员掌握企业控制权，主银行通过资金支付结算和向 企业派员实施监控
表现
一旦出现严重财务问题，主银行接管企业，掌握企业控制权
企业控制权和经营管理权合二为一，董事会规模庞大，一半来自企业高级管理人 员，一半来自中下层管理人员
典型代表
德国
股东和员工共同控制型
特点
民主方式参与企业决策，对企业管理人员监督，专业经理人员负责企业日常管理 活动
股东和员工是企业最重要的利益相关者，分别是企业物质资本和人力资本提供者
相互制衡关系
董事会：法人代表全权负责公司经营，拥有支配公司法人财产和任命、指挥经理 权
经理：受聘于董事会，以公司意定代表人身份统管企业日常经营事务
监事会：依法监督公司的一切经营活动，会计监督、业务监督；事后监督、事前 和事中监督
表决权
选举权
公司股东权利的确立 （股东6权）
检查权 股利权
净资产权
股份转让权
企业存续时间长久
特征
投资人撤资难
所有权与经营权相分离
股权可以自由流动
企业融资范围扩大，公开市场所可卖
统一与规范作用
企业制度对经营管理的作用
保障与激励作用 稳定与控制作用
民主与法制作用
定义
以产权为依托 对企业财产关系合理有效组合与调节
企业产权制度
区界功能：不同产权主体之间、产权主体与非产权主体之间的权利、义务区间
金海湾-中国民营企业诊断评价体系框架
精简 集成 外包 重组
含义
删除不必要的多余环节或机构
关键成功因素
代表企业
生
加工商 没有品牌或贴牌生产，无独立的销 物料采购及生产成本控制，工艺
售渠道（依靠定货）
技术改进，品质保证，规模化
产 品
产 商
制造商 自有品牌、自产自销（前店后厂）； 商业及产品品牌建设，产品设计， 大豪兴利
销售渠道有零售（自营）及批发 渠道管理
品 牌 渐
（分销）两类
弱
，
自产产品占相当比重，外协采购为 商业及产品品牌建设，渠道管理， 花为媒
厂1人
仍依靠传统手段（现场“抓问题”）
9名董事：以股东身份出任者3人， 经理人员3人，另有3位独立董事
董事会每周一次例会成了“碰头会”，集团 战略层面的讨论、沟通不多；部分董事或不 参与决策活动，或决策能力有限，导致决策 资源不足；独立董事均为外部专家或知名人 士，精力受限，难以发挥实质性作用
执行 机构
强 ， 最
通
逐步消亡，连锁卖场占主流
管理，资金/资本运作能力
终
商
通过物业经营和管理，为厂商提供 商业品牌建设，品质保证，地产 吉盛伟邦
摊位商 统一的交易场所；深化统一服务层 开发与物业经营，规模效应，信 好百年
合 一
次,出现了产业前向移动的趋势
息化管理能力（连锁化经营）
集成商
通过设计、零售等关键环节（两个 产品设计，厂商控制力，集团采
直接创造价值以使资源增殖的活动 ，业务单位即资源使用、利用单位
辅助活动：
为创造价值提供资源配置服务的活动， 职能部门即资源配置与综合开发部门
企业 价值链
产品设计 市场销售 材料采购
xx集团管控及发展十大关系(PPT)
第十页，共七十一页。
XX集团论十大关系(guān xì)之二〔续〕：联想控股模式研究
联想组织结构图〔现状〕
中国科学院
联想控股(kònɡ ɡǔ)职 工持股会
联想(liánxiǎng)控股
联
神
想
州
集
数
团
码
联
联
想
想
投
弘
资
毅
融科置地
IT
投资
地产
第十一页，共七十一页。
作为一家战略驱 动的投资控股公 司，联想控股采 用母子公司治理 结构，初步形成 了涉及IT、投资、 地产等三大行业， 五大业务单元的非 相关多元化经营格 局。联想控股行使 定方向、选人才、 配资源、监督考核 的职能，为各专业 子公司提供资金、 品牌、管理、文化 等方面的有力支持， 推动子公司成为所 在行业的领先企业。
✓著名的英特尔公司也是著名的凤尾 ✓通过凤尾策略实施，努力开拓国际著名企业，在与其配套合作过程中，逐步提升自身的管 理能力，逐步掌握关键的核心技术 ✓凤尾是开展中国家生存壮大(zhuàngdà)的主流策略之一，是XX集团开展过程中的过程策略，而非 最终目标 ✓待时机成熟，凤尾可成为龙头
第四页，共七十一页。
第二页，共七十一页。
XX集团论十大关系之一：确定XX集团开展(kāizhǎn)轨迹思维导图
百花齐放
百家争鸣
春秋战国
一统天下
健机体(jītǐ)
★
★
随机而动
XX集团
做大
体制强
社会责任强
★ ★
★
★
做强
做优
★
Байду номын сангаас百年企业
★
★
建肌体 (jītǐ)