工作分析ppt课件
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工作分析概述ppt课件
·从事这项工作的人应具备什么样的身体素质？
·从事这项工作的人必须具备哪些知识和技能？
·从事这项工作的人至少应接受过哪些教育和培训？
·从事这项工作的人至少应具备什么样的经验？
·从事这项工作的人在个性特征上应具备哪些特点？
·从事这项工作的人在其他方面应具备什么样的条件？
Ｗhat
Ｗh y
Ｗho Ｗhen Where For who How
岗位的名称级别岗位设置的目的岗位的工作内容任务和职责岗位的主要工作权利岗位需要的工作条件岗位与其他岗位的关系岗位在企业组织结构中的位置岗位的名称级别岗位设置的目的岗位的工作内容任务和职责岗位的主要工作权利岗位需要的工作条件岗位与其他岗位的关系岗位在企业组织结构中的位置基本学历和专业要求在某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须接受的培训项目培训时间年龄和性别要求性格和性向要求基本学历和专业要求在某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须接受的培训项目培训时间年龄和性别要求性格和性向要求2020工作说明书职务说明书工作描述职务说明工作规范任职者说明组织提供的聘用条件生理要求21213工作分析信息的主要来源书面资料任职者报告同事报告直接观察2222二相关基本术语相关基本术语一基本术语基本术语11要素行动要素行动要素是指工作活动中不能继续分解的要素是指工作活动中不能继续分解的最小单位
明书：
• 机床操作工——有责任保持机床的清洁，
使之处于可操作的状态，但并未提及清扫
地板。
• 服务工——有责任以各种方式协助操作工，
如领取原材料和工具，随叫随到，即时服
务，但也没有包括清扫工作。
• 勤杂工——负责各完整种最新形版课式件 的清扫工作，工
7
一则案例的启示
引出问题
第七章 公共部门工作分析 《工作分析理论与实务》 PPT课件
然后给每一类确定一个工作岗位价值的范围,并且对同一 类的工作岗位进行排列,从而确定每个工作岗位的价值。
(4)因素比较法 将所有的工作岗位的内容抽象为若干个要素,根据每个工
作岗位对这些要素的要求不同,而得出工作岗位价值。 将工作岗位内容抽象成下述五种因素：
✓ 智力 ✓ 技能 ✓ 体力 ✓ 责任 ✓ 工作条件
一是由政府或立法机关提出创意案,说明设置特定公共组织 机关的法律依据和现实原因;
二是由立法机关或政府领导机关审议其合法性和合理性; 三是由立法机关或政府领导机关决定设置与否; 四是由批准机关以法定的形式向社会颁发其产生与成立的审 批决定,并赋予其相应的公共权力。
公共组织具体构建的设计程序包含以下几个步骤: 一是明确某一公共组织建立的总目标和公共管理任务,将
经验的资深政府官员。
(5)辅助机关 辅助机关指为使行政首长或专业职能机关顺利进行管理活动,
在机关内部承担辅助性工作任务的机构。它对各专业职能部门没 有直接指挥和监督权力。
(6)信息机关 信息机关是专门负责信息的搜集、加工、传递、贮存,为领导
机关和有关部门提供各种行政信息、沟通情况的情报服务机构。
2.公共事业组织
2.工作评价的原则
➢ 系统原则 ➢ 实用性原则 ➢ 标准化原则 ➢ 能级对应原则 ➢ 优化原则
3.工作评价的方法
✓ 工作岗位参照法 ✓ 工作岗位排列法 ✓ 工作岗位分类法 ✓ 因素比较法 ✓ 因素计点/评分法
(1)工作岗位参照法 工作岗位参照法,顾名思义就是用已有工资等级的工作岗
位来对其他工作岗位进行评估。 具体的步骤: ①成立工作岗位评价小组; ②评估小组选出几个具有代表性并且容易评估的岗位,对这
1.公共部门组织结构的类型
直线式 职能式 直线职能式 矩阵式
(4)因素比较法 将所有的工作岗位的内容抽象为若干个要素,根据每个工
作岗位对这些要素的要求不同,而得出工作岗位价值。 将工作岗位内容抽象成下述五种因素：
✓ 智力 ✓ 技能 ✓ 体力 ✓ 责任 ✓ 工作条件
一是由政府或立法机关提出创意案,说明设置特定公共组织 机关的法律依据和现实原因;
二是由立法机关或政府领导机关审议其合法性和合理性; 三是由立法机关或政府领导机关决定设置与否; 四是由批准机关以法定的形式向社会颁发其产生与成立的审 批决定,并赋予其相应的公共权力。
公共组织具体构建的设计程序包含以下几个步骤: 一是明确某一公共组织建立的总目标和公共管理任务,将
经验的资深政府官员。
(5)辅助机关 辅助机关指为使行政首长或专业职能机关顺利进行管理活动,
在机关内部承担辅助性工作任务的机构。它对各专业职能部门没 有直接指挥和监督权力。
(6)信息机关 信息机关是专门负责信息的搜集、加工、传递、贮存,为领导
机关和有关部门提供各种行政信息、沟通情况的情报服务机构。
2.公共事业组织
2.工作评价的原则
➢ 系统原则 ➢ 实用性原则 ➢ 标准化原则 ➢ 能级对应原则 ➢ 优化原则
3.工作评价的方法
✓ 工作岗位参照法 ✓ 工作岗位排列法 ✓ 工作岗位分类法 ✓ 因素比较法 ✓ 因素计点/评分法
(1)工作岗位参照法 工作岗位参照法,顾名思义就是用已有工资等级的工作岗
位来对其他工作岗位进行评估。 具体的步骤: ①成立工作岗位评价小组; ②评估小组选出几个具有代表性并且容易评估的岗位,对这
1.公共部门组织结构的类型
直线式 职能式 直线职能式 矩阵式
第三章-工作分析-课件
为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无 罚？ 为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍 是抱怨工资太低、福利太少？
2024/10/1
3
我们应该这样做
我们应该做
工作分析 岗位说明书
2024/10/1
6
工作分析与岗位评价(Position)
一、工作分析的重要性 二、工作分析信息种类 三、工作分析的过程 四、工作分析的方法 五、工作说明书的编写 六、工作设计 七、岗位评价
2024/10/1
18
三、 工作分析的过程
准备阶段
信息获取阶段
分析阶段
结果表达阶段
评价与控制阶段
Байду номын сангаас
2024/10/1
19
1、准备阶段
明确工作分析的范围。具体是明确工作分析的目的与 目标。 选择工作分析的方法。具体包括确定所需信息的类型、 识别工作信息的来源、选择工作分析的人员、选择具 体的收集信息的方法。 启动准备。具体包括：把各项工作分解成若干工作元 素和环节，确定工作的基本难度；向有关人员进行宣 传和解释；与工作分析有关的员工建立良好的人际关 系，使他们做好充分的心理准备。
2024/10/1
20
2、信息获取阶段
信息获取阶段的按选定的方法和程序收集信息，对 所分析工作的工作过程、工作环境、工作内容、工 作人员等方面进行相关的调查。
具体工作包括：
·编制、拟订收集信息所需的各种文本； ·设定调查实施方案； ·收集有关工作的特征及所需要的各种数据； ·收集有关任职者的信息； ·要求工作执行者对搜集到的信息进行确认。
故事分享
美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里， 每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子 的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上， 第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤 的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子 活的好好的。
2024/10/1
3
我们应该这样做
我们应该做
工作分析 岗位说明书
2024/10/1
6
工作分析与岗位评价(Position)
一、工作分析的重要性 二、工作分析信息种类 三、工作分析的过程 四、工作分析的方法 五、工作说明书的编写 六、工作设计 七、岗位评价
2024/10/1
18
三、 工作分析的过程
准备阶段
信息获取阶段
分析阶段
结果表达阶段
评价与控制阶段
Байду номын сангаас
2024/10/1
19
1、准备阶段
明确工作分析的范围。具体是明确工作分析的目的与 目标。 选择工作分析的方法。具体包括确定所需信息的类型、 识别工作信息的来源、选择工作分析的人员、选择具 体的收集信息的方法。 启动准备。具体包括：把各项工作分解成若干工作元 素和环节，确定工作的基本难度；向有关人员进行宣 传和解释；与工作分析有关的员工建立良好的人际关 系，使他们做好充分的心理准备。
2024/10/1
20
2、信息获取阶段
信息获取阶段的按选定的方法和程序收集信息，对 所分析工作的工作过程、工作环境、工作内容、工 作人员等方面进行相关的调查。
具体工作包括：
·编制、拟订收集信息所需的各种文本； ·设定调查实施方案； ·收集有关工作的特征及所需要的各种数据； ·收集有关任职者的信息； ·要求工作执行者对搜集到的信息进行确认。
故事分享
美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里， 每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子 的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上， 第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤 的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子 活的好好的。
工作分析方法PPT课件
工作 应用于HRM 说明书 的各项职能
•部门功能与职责 •部门任务清单 •部门权限一览表 •岗位职责 •岗位工作清单
•招聘要素 •学历要求 •特定能力 •特定知识 •特定经验
•考核要素 •培训要素
2020年10月2日
2
免责声明：本管理工具由中国人力资源网会员提供，中国人力资源网对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但并 不声明或保证其内容的正确性。该管理工具属于提供者所有，有关版权问题请直接与提供者联系。
5. 整理清单结构：各部门对清单进行 整理，按逻辑关系和工作任务的同类性 归类，其结构为：
第一级：部门的主体功能； 第二级：反映部门主体功能的职责； 第三级：把任务清单归并在相应的
职责内。
2020年10月2日
6
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A、部门与职位编码，如人事行政部编号为RX， 人事行政部经理为RX-01，人事行政部人事主
管为RX-01-01等；
B、初步确认各岗位人员配置;
C、补充岗位（职位）职责中与管理有关的项 目，如经理级的部门工作任务分派、工作指导 与监督、职场管理、人员激励、员工绩效评估 与绩效改善、部门业绩的改善与提高、冲突的 处理、下属工作中问题的协助解决、部门的工 作计划、总结和汇报等。
第一阶段
部门职责、任务清单与岗位职责
1、填写工作日志：各部门连续填写10个 正常工作日的工作日志，以便查清每个 岗位目前所从事的所有工作和工作任务 构成，了解每个工作的不同职能的时间 分配；具体填写格式参见附表一。
2020年10月2日
工作问题分析与解决方案PPT
资源紧张：解决 问题需要投入一 定的人力、物力 和财力，需要合 理安排
解决方案：需要 制定切实可行的 解决方案，并尽 快实施
解决方案概述
章节副标题
解决方案的目标和原则
目标：解决问题，提高工作效 率
原则：实事求是，客观公正
方法：分析问题，找出原因， 制定措施
实施：明确责任，分工合作， 跟踪反馈
解决方案的实施计划
XX
单击此处添加副标题
汇报人：XX
单击添加目录项标题 解决方案概述 解决方案实施保障
工作问题分析 解决方案详细步骤
解决方案效果评估与反馈
添加章题
问题的定义与描述
问题的定义：指在工作中遇到的困难、挑战或需要改进的地方 问题的类型：技术问题、管理问题、沟通问题等 问题的描述：明确问题的具体表现、影响范围和严重程度 问题的分析：找出问题的根本原因，分析问题的影响因素和关联关系
数据分析：运用统计分析、数 据挖掘等方法对收集到的数据 进行分析
结果呈现：以图表、报告等形 式呈现评估结果，便于理解和 交流
反馈与改进：根据评估结果， 对解决方案进行反馈和改进， 提高解决方案的有效性和适用 性
反馈机制与持续改进
建立有效的反馈 机制，及时收集 解决方案实施后 的效果信息
对反馈信息进行 分析，找出存在 的问题和不足
针对存在的问题 和不足，制定改 进措施和方案
持续跟踪改进措 施的实施效果， 确保问题得到解 决并持续改进
感谢观看
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
定量评估：通过数据收集和分析， 评估解决方案的实际效果
反馈机制：建立有效的反馈机制， 及时收集和解决问题，持续改进 解决方案
评估过程与结果分析
工作分析与岗位说明撰写ppt课件
经理审阅并签字确认。
5、6、每日上午对前一日 进行稽核
7、8、县市营业部（中 心）将稽核后的营业厅营 业款旬报（要求县市营业 部盖章，稽核员签字）交 帐务中心，帐务中心对营
业报表数据是否与boss系 统数据一致进行稽核，无 误后在旬报上签章确认， 如有问题派单给各县市营 业部要求在规定时限内处
理完毕。
问题3—有了任务分析就知道该承当什么责任了 吗
两个真实的故事……
故事1：大庆建立分行景园储蓄所抢劫事件中的员工姚丽 故事2：美国科凯银行西雅图郊区分行抢劫事件中的员工尼科尔森
6
问题4—有了任务分析就知道该去招聘什么样的 人了吗
7
问题5—有了任务分析就知道怎样评价职位的价 值了吗
运用职位评价工具
帐务中心数据稽 核员
财务部收入稽核
流程说明
流程控制点
时限
营业厅核对阶段
开始
1、受理业务，录 入BOSS系统，收 取款项，打印发票
2、自查BOSS系统 报表与收取的营业
款 N
3、是否一致？ Y 4、营业款 交接给银行解款
N
1、营业员受理业务，录 入BOSS系统，收取款 项，打印发票
1、系统访问权限:只有经 过授权的营业员才拥有系
营业厅经理（或 值班经理）
营业厅稽核员
帐务中心数据稽 核员
财务部收入稽核
流程说明
流程控制点
时限
营业厅核对阶段
开始
1、受理业务，录 入BOSS系统，收 取款项，打印发票
2、自查BOSS系统 报表与收取的营业
款 N
3、是否一致？ Y 4、营业款 交接给银行解款
N
1、营业员受理业务，录 入BOSS系统，收取款 项，打印发票
5、6、每日上午对前一日 进行稽核
7、8、县市营业部（中 心）将稽核后的营业厅营 业款旬报（要求县市营业 部盖章，稽核员签字）交 帐务中心，帐务中心对营
业报表数据是否与boss系 统数据一致进行稽核，无 误后在旬报上签章确认， 如有问题派单给各县市营 业部要求在规定时限内处
理完毕。
问题3—有了任务分析就知道该承当什么责任了 吗
两个真实的故事……
故事1：大庆建立分行景园储蓄所抢劫事件中的员工姚丽 故事2：美国科凯银行西雅图郊区分行抢劫事件中的员工尼科尔森
6
问题4—有了任务分析就知道该去招聘什么样的 人了吗
7
问题5—有了任务分析就知道怎样评价职位的价 值了吗
运用职位评价工具
帐务中心数据稽 核员
财务部收入稽核
流程说明
流程控制点
时限
营业厅核对阶段
开始
1、受理业务，录 入BOSS系统，收 取款项，打印发票
2、自查BOSS系统 报表与收取的营业
款 N
3、是否一致？ Y 4、营业款 交接给银行解款
N
1、营业员受理业务，录 入BOSS系统，收取款 项，打印发票
1、系统访问权限:只有经 过授权的营业员才拥有系
营业厅经理（或 值班经理）
营业厅稽核员
帐务中心数据稽 核员
财务部收入稽核
流程说明
流程控制点
时限
营业厅核对阶段
开始
1、受理业务，录 入BOSS系统，收 取款项，打印发票
2、自查BOSS系统 报表与收取的营业
款 N
3、是否一致？ Y 4、营业款 交接给银行解款
N
1、营业员受理业务，录 入BOSS系统，收取款 项，打印发票
工作分析专题ppt课件
完整最新版课件
5
工作分析的系统模型
信息来源
工作信息
工作描述 HRM职能
外部专家
任务
员工
职位名称
职责
监督者 访谈
搜 集
工作目的 工作职责 业绩标准
问卷
使用设备
观察
工作关系
工作记录
必要知识
形 绩效要点 成
教育背景 能力 身体条件
所需技术
收集信息的方法必要经验
工作规范
完整最新版课件
HR规划 招聘选拔 应 培训开发 用 绩效管理 薪酬管理
素 ➢公关能力
➢主动性
➢心理承受能力
质 ➢思维灵活性 ➢信息检索能力
➢配以指导下属
➢自律能力
➢监督控制
➢适应性
➢决策能力
➢组织能力
通用 素质
业务能力、学习能力、创新能力、协调能力、沟通能力、进取心、 责任心、团队合作能力
完整最新版课件
15
构建任职资格的途径
以工作为导向的任职资格推导方法
即从工作本身的职责和任务出发，分析为了完 成这样的任务和职责，任职者需要具备什么样素质 特点。然后，将其与企业的素质清单进行对比，并 将素质要求的一般描述转化为系统化、规范化的任 职资格语言，这样就形成了该职位的任职资格。
选 ➢工作权限
职位在人事、财务、业务上作出决策的范围和层级
择 ➢履行程序
对各项工作职责的完成方式的详细分解与描述
性 内 容
➢工作范围
该职位能够直接控制的资源的数量和质量
➢职责量化信息 职责的评价性和描述性量化信息
➢工作条件
职位存在的物理环境
完整最新版课件
12
工作概要的书写示例：
人力资源管理之工作分析(ppt 38页)
2.文字表述能力3.观察能力：能够很快的把握应聘者的心理
4.逻辑处理能力：能够将相并行的事务安排得井井有条
(四)综合素质
1.有良好的职业道德，能够保守企业人事秘密
2.独立工作能力强，能独立完成布置招聘会场、接待应聘人员，评价应聘者非智力因素
3.工作认真细心，能认真保管好各类招聘相关材料
4.有较好的公关能力，能准确地把握同行业的招聘情况
专业培养目标： 能够参与软件开发、具有数据库管理维护能力的程序员
案例分析
职业：成衣设计师
岗位职业要求： 服装设计、服装制板、服装工艺、服装营销
职业专门 技术能力： 服装设计 服装制板 服装工艺 服装推销
职业能力
学习能力：提取信息能力；获取新知 识的能力；掌握新技术、新设备、新 系统能力等。 工作能力：敏锐的时尚意识把握流行 动态；较强敬业精神；发现问题、解 决问题的能力；运用所学知识提出工 作方案，完成工作任务的能力；安全 意识；团队合作能力。 创新思维和能力：学习中能提出不同 见解能力；提出多种解决问题能力等
实验项目：装卸工装卸货车上的货物，一般是四个人 合作，30分钟可以装满一辆10吨的货车。实验目的： 多少人合作装卸货物效率最高。可控制的变量是合作 的人数与货车的载重量；观察变量为装货的时间，也 是因变量。先由两个人合作，再由三个人合作，最后 由五个人合作，任务都是装满一辆10吨的货车，观察 每次在不同的人数下所需要的装载时间为多少分钟。 将几次结果进行统计分析，验证假设前提。
6．上午完成产品多少件？
7．平均多少时间完成一件产品?
8．与同事交谈几次？
9．每次交谈约几分钟？
10．室内温度多少度。
11．上午抽了几支香烟?
12．上午喝了几次水?
《工作分析》分析PPT课件
管理之工作分析
1
开篇案例
龙队和虎队是两只龙舟队，两只队伍进行了 很长时间的训练后，开始了正式的比赛，比赛结 果是龙队获胜，虎队落后于龙队1公里。
看到这个结果，虎队的领导很不服气，召集 大家开会分析原因，经过研究后，发现，龙队成 员的组成是八个划桨员，一个掌舵员，而虎队恰 恰相反，虎队的成员组成是八个掌舵员，一个划 桨员，不过虎队领导并未看重这一点，而是聪明 地认为，是八个掌舵员当中没有中心，没有层次。
思考：为什么会产生这样的变化呢？
工作分析的原则
2
清晰性原则
4
选择性原则
6
可变通性原则
1
目的性原则
3
全员性原则
5
系统性原则
7
应用性原则
16
工作分析在人力资源管理中的地位
1. 人力资源规划
为人力资源规划提供各类工作对人员数量和质量的要求
2. 员工招聘
确定空缺职位的任务和员工招聘的选拔标准和方法
3. 培训与开发
3
虎队领导很恼火，比赛结束后马上召集大家 开会，经过讨论，大家一直认为是划船员工作不 力，予以开除，行政后勤员工作监督不力，予以 处分，但是考虑他为领导服务细心周到，功过相 抵，不予追究，而领导班子成员每人发一个红包， 以奖励他们共同发现了根本问题。
4
案例思考：
有目标 就有组织
有组织 就有结构
不同结构 带来不同结果
5. 分析信息 4. 收集信息
实施阶段
一、明确工作分析的目的
1. 如实描述工作
1 2 2. 对工作进行设计与再设计
3 3. 编制或修订工作说明书 4
4. 制定招聘标准和选拔方法
5. 提高培训的有效性
1
开篇案例
龙队和虎队是两只龙舟队，两只队伍进行了 很长时间的训练后，开始了正式的比赛，比赛结 果是龙队获胜，虎队落后于龙队1公里。
看到这个结果，虎队的领导很不服气，召集 大家开会分析原因，经过研究后，发现，龙队成 员的组成是八个划桨员，一个掌舵员，而虎队恰 恰相反，虎队的成员组成是八个掌舵员，一个划 桨员，不过虎队领导并未看重这一点，而是聪明 地认为，是八个掌舵员当中没有中心，没有层次。
思考：为什么会产生这样的变化呢？
工作分析的原则
2
清晰性原则
4
选择性原则
6
可变通性原则
1
目的性原则
3
全员性原则
5
系统性原则
7
应用性原则
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工作分析在人力资源管理中的地位
1. 人力资源规划
为人力资源规划提供各类工作对人员数量和质量的要求
2. 员工招聘
确定空缺职位的任务和员工招聘的选拔标准和方法
3. 培训与开发
3
虎队领导很恼火，比赛结束后马上召集大家 开会，经过讨论，大家一直认为是划船员工作不 力，予以开除，行政后勤员工作监督不力，予以 处分，但是考虑他为领导服务细心周到，功过相 抵，不予追究，而领导班子成员每人发一个红包， 以奖励他们共同发现了根本问题。
4
案例思考：
有目标 就有组织
有组织 就有结构
不同结构 带来不同结果
5. 分析信息 4. 收集信息
实施阶段
一、明确工作分析的目的
1. 如实描述工作
1 2 2. 对工作进行设计与再设计
3 3. 编制或修订工作说明书 4
4. 制定招聘标准和选拔方法
5. 提高培训的有效性
相关主题
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第五章 工作分析
1
引导案例：工作职责的分歧
• 一个机床操作工不慎将大量的液体 洒在机床周围的地板上，车间主任 要求操作工将地板上的液体打扫干 净。操作工拒绝执行，理由是任职 说明书里没有清扫的条文。
2
案例
• 车间主任又找来一名服务工来做清 扫工作。但服务工同样拒绝，其理 由是任职说明书里同样也没有包括 这一类工作，这个工作应由勤杂工 来完成，因为勤杂工的责任之一是 做好清扫工作。
18
四、工作分析所输出的结果 ——工作说明书
（一）工作说明书
2、工作说明书包括两个部分 工作（职务）描述 (Job Description)（工作说明书）
“干什么” 职位要求/工作规范 (Job Specification)（任职资格
说明书） “谁来干”
19
工作分析的内容
工作描述
工作分析
工作规范
一般要求 生理要求
心理要求
职工工工物社聘 务作作作理会用 名活程条环环条 称动序件境境件
年性学经 龄别历验
健 康 状 况
体 力 力 量
运 动 灵 活 性
感的 觉灵 器敏 官度
能力 态度
观学思创 兴爱性合 察习考新 趣好格作
20
四、工作分析所输出的结果 ——工作说明书
（二）工作说明书的具体内容 1. 职位名称 2. 职位在组织中所处的位置 3. 工作的目的或职位的使命 4. 工作的职责与任务 5. 各项职责和任务所占的时间比 重 6. 衡量绩效标准 7. 原材料、机器和设备 8. 权限 9. 职位的晋升与替代 10. 与组织内外其他部门和人员的 关联关系 11. 任职者的基本要求
一、工作分析的基本概念
1、定义
–工作分析，就是将组织中的各项职
能有效地分解到各个职位上，明确地 规定每个职位的目的或使命，规定该 职位所承担的各项职责与所需完成的 各项任务，并针对其职责和任务规定 相应的绩效标准，明确各个职位与组 织内外其他单位和个人所发生的关联 关系，规定各个职位的权限，确定职 位任职者的基本要求。
上岗引导 职位评价、绩效考核
职位评价 职位评价 上岗引导/职位评价
26
第二节 工作分析的过程
27
（一）确定工作分析 的目标和侧重点
一、工作分析的准备阶段
（二）制定总体 （三）收集和分析 （四）确定所欲
的实施方案
有关的背景资料
收集的信息
（五）选择收集 信息的方法
二、工作分析的实施阶段
（一）与有关人员进行沟通
（二）制定具体的实施操作计划
（三）收集和分析工作信息
三、工作分析的结果形成阶段
11
工作要素
• 怎样把大象塞进冰箱
12
三、工作分析所收集的信息—6W1H
13
收集工作分析资料的人员选择 • 工作分析专家 • 主管 • 任职者
14
收集工作分析资料的人员选择
1、工作分析专家——
• 最客观公正，保持信息的一致性，可以 选择不同的分析方式
• 价格昂贵，对组织缺乏了解，可能忽略 某些无形的方面
3
案例
• 车间主任威胁服务工说要解雇他， 因为这种服务工是分配到车间来做 杂务的临时工。服务工勉强同意， 但是干完后立即向公司投诉。
4
案例的启示
• 有关人员接到投诉，分别审阅了其任职说 明书：
• 机床操作工——有责任保持机床的清 洁，使之处于可操作的状态，但并未 提及清扫地板。
• 服务工——有责任以各种方式协助操 作工，如领取原材料和工具，随叫随 到，即时服务，但也没有包括清扫工 作。
任务
为了达到某种目的所从事的一系列活动，可以 是由一个或多个不可再分解的工作要素组成。
职责
一系列相关的任务就可以组成一项职责，它是 一个人在本职工作中所承担的若干项任务组成 的活动与责任。
职位
在组织中完成一项或多项责任的一个任职者所 对应的职位。
职务 职业
由组织中主要责任相似的一组职位组成的。
职业是一个跨组织的概念，是指在不同组织、 不同时间、从事相似活动的系列工作的总称。
15
收集工作分析资料的人员选择
2、主管——
• 对所要分析的工作的无形的方面具有全面而深 入的了解
• 收集信息的速度比较快 • 要对主管进行工作分析的培训
• 不足： –对主管也是时间上的负担 –某些情况下难以保证信息的客观性
16
收集工作分析资料的人员选择
3、任职者——
• 对工作最熟悉，信息收集速度快 • 不足
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（二）工作说明书的具体内容
分类
核心 内容
选择 性内 容
内容项目
工作标识
工作概要
工作职责 工作关系 工作权限
履行程序
工作范围
职责的量化信息
工作条件 工作负荷
工作特点与领域
பைடு நூலகம்
项目内涵
工作名称、所在部门、直接 上级职位、薪点范围等 关于该职位的主要目标与工 作内容的概要性陈述。 该职位必需获得的工作成果 和必需担负的责任。
–收集信息的标准化程度较差； –工作职责的完整性较差； –可能造成员工间矛盾
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四、工作分析所输出的结果 ——工作说明书
（一）工作说明书 1、定义
工作说明书，是对每一工作的性质、任 务、责任、环境、处理方法及对工作人 员的资格条件的要求所作的书面记录。 它是根据岗位分析的各种调查资料，加 以整理、分析、判断所得的结论编写成 的一种文件，是岗位分析的结果。
• 勤杂工——负责各种形式的清扫工作， 工作时间从正常工人下班以后开始。
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案例的启示
引出问题 机床操作工
服务工 勤杂工
得出结论
机床周围地板的清洁工作谁来做？ 岗位说明书中没有清扫地板的条文
岗位说明书中没有清扫的条文 有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始
必须进行工作分析
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第一节 工作分析的概述
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该职位在组织中的位置。
该职位在人事、财务和业务 上做出决策的范围和层级。 对各项工作职责的完成方式 的详细分解与描述。 该职位能够直接控制的资源 的数量和质量 职责的评价性和描述性量化 信息
职位存在的物理环境 职位对任职者造成的工作压 力
应用目标
组织优化、职位评价 绩效考核、上岗引导 管理人员的职位评价、
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一、工作分析的基本概念
• 2、组织需要进行工作分析的情况：
–建立一个新的组织。 –由于战略的调整和业务的发展，使工作内容、
工作性质发生变化。 –企业由于技术创新，劳动生产率提高，需要
重新进行定岗、定员。 –建立制度的需要。
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二、工作分析中常用的重要术语
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概念
定义
工作要素 工作中不能继续再分解的最小动作单位
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引导案例：工作职责的分歧
• 一个机床操作工不慎将大量的液体 洒在机床周围的地板上，车间主任 要求操作工将地板上的液体打扫干 净。操作工拒绝执行，理由是任职 说明书里没有清扫的条文。
2
案例
• 车间主任又找来一名服务工来做清 扫工作。但服务工同样拒绝，其理 由是任职说明书里同样也没有包括 这一类工作，这个工作应由勤杂工 来完成，因为勤杂工的责任之一是 做好清扫工作。
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四、工作分析所输出的结果 ——工作说明书
（一）工作说明书
2、工作说明书包括两个部分 工作（职务）描述 (Job Description)（工作说明书）
“干什么” 职位要求/工作规范 (Job Specification)（任职资格
说明书） “谁来干”
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工作分析的内容
工作描述
工作分析
工作规范
一般要求 生理要求
心理要求
职工工工物社聘 务作作作理会用 名活程条环环条 称动序件境境件
年性学经 龄别历验
健 康 状 况
体 力 力 量
运 动 灵 活 性
感的 觉灵 器敏 官度
能力 态度
观学思创 兴爱性合 察习考新 趣好格作
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四、工作分析所输出的结果 ——工作说明书
（二）工作说明书的具体内容 1. 职位名称 2. 职位在组织中所处的位置 3. 工作的目的或职位的使命 4. 工作的职责与任务 5. 各项职责和任务所占的时间比 重 6. 衡量绩效标准 7. 原材料、机器和设备 8. 权限 9. 职位的晋升与替代 10. 与组织内外其他部门和人员的 关联关系 11. 任职者的基本要求
一、工作分析的基本概念
1、定义
–工作分析，就是将组织中的各项职
能有效地分解到各个职位上，明确地 规定每个职位的目的或使命，规定该 职位所承担的各项职责与所需完成的 各项任务，并针对其职责和任务规定 相应的绩效标准，明确各个职位与组 织内外其他单位和个人所发生的关联 关系，规定各个职位的权限，确定职 位任职者的基本要求。
上岗引导 职位评价、绩效考核
职位评价 职位评价 上岗引导/职位评价
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第二节 工作分析的过程
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（一）确定工作分析 的目标和侧重点
一、工作分析的准备阶段
（二）制定总体 （三）收集和分析 （四）确定所欲
的实施方案
有关的背景资料
收集的信息
（五）选择收集 信息的方法
二、工作分析的实施阶段
（一）与有关人员进行沟通
（二）制定具体的实施操作计划
（三）收集和分析工作信息
三、工作分析的结果形成阶段
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工作要素
• 怎样把大象塞进冰箱
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三、工作分析所收集的信息—6W1H
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收集工作分析资料的人员选择 • 工作分析专家 • 主管 • 任职者
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收集工作分析资料的人员选择
1、工作分析专家——
• 最客观公正，保持信息的一致性，可以 选择不同的分析方式
• 价格昂贵，对组织缺乏了解，可能忽略 某些无形的方面
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案例
• 车间主任威胁服务工说要解雇他， 因为这种服务工是分配到车间来做 杂务的临时工。服务工勉强同意， 但是干完后立即向公司投诉。
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案例的启示
• 有关人员接到投诉，分别审阅了其任职说 明书：
• 机床操作工——有责任保持机床的清 洁，使之处于可操作的状态，但并未 提及清扫地板。
• 服务工——有责任以各种方式协助操 作工，如领取原材料和工具，随叫随 到，即时服务，但也没有包括清扫工 作。
任务
为了达到某种目的所从事的一系列活动，可以 是由一个或多个不可再分解的工作要素组成。
职责
一系列相关的任务就可以组成一项职责，它是 一个人在本职工作中所承担的若干项任务组成 的活动与责任。
职位
在组织中完成一项或多项责任的一个任职者所 对应的职位。
职务 职业
由组织中主要责任相似的一组职位组成的。
职业是一个跨组织的概念，是指在不同组织、 不同时间、从事相似活动的系列工作的总称。
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收集工作分析资料的人员选择
2、主管——
• 对所要分析的工作的无形的方面具有全面而深 入的了解
• 收集信息的速度比较快 • 要对主管进行工作分析的培训
• 不足： –对主管也是时间上的负担 –某些情况下难以保证信息的客观性
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收集工作分析资料的人员选择
3、任职者——
• 对工作最熟悉，信息收集速度快 • 不足
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（二）工作说明书的具体内容
分类
核心 内容
选择 性内 容
内容项目
工作标识
工作概要
工作职责 工作关系 工作权限
履行程序
工作范围
职责的量化信息
工作条件 工作负荷
工作特点与领域
பைடு நூலகம்
项目内涵
工作名称、所在部门、直接 上级职位、薪点范围等 关于该职位的主要目标与工 作内容的概要性陈述。 该职位必需获得的工作成果 和必需担负的责任。
–收集信息的标准化程度较差； –工作职责的完整性较差； –可能造成员工间矛盾
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四、工作分析所输出的结果 ——工作说明书
（一）工作说明书 1、定义
工作说明书，是对每一工作的性质、任 务、责任、环境、处理方法及对工作人 员的资格条件的要求所作的书面记录。 它是根据岗位分析的各种调查资料，加 以整理、分析、判断所得的结论编写成 的一种文件，是岗位分析的结果。
• 勤杂工——负责各种形式的清扫工作， 工作时间从正常工人下班以后开始。
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案例的启示
引出问题 机床操作工
服务工 勤杂工
得出结论
机床周围地板的清洁工作谁来做？ 岗位说明书中没有清扫地板的条文
岗位说明书中没有清扫的条文 有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始
必须进行工作分析
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第一节 工作分析的概述
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该职位在组织中的位置。
该职位在人事、财务和业务 上做出决策的范围和层级。 对各项工作职责的完成方式 的详细分解与描述。 该职位能够直接控制的资源 的数量和质量 职责的评价性和描述性量化 信息
职位存在的物理环境 职位对任职者造成的工作压 力
应用目标
组织优化、职位评价 绩效考核、上岗引导 管理人员的职位评价、
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一、工作分析的基本概念
• 2、组织需要进行工作分析的情况：
–建立一个新的组织。 –由于战略的调整和业务的发展，使工作内容、
工作性质发生变化。 –企业由于技术创新，劳动生产率提高，需要
重新进行定岗、定员。 –建立制度的需要。
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二、工作分析中常用的重要术语
10
概念
定义
工作要素 工作中不能继续再分解的最小动作单位