浅谈越级指挥的危害

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校长总越级指挥，影响学校中层干部的工作积极性，对此你如何看？

校长总越级指挥，影响学校中层干部的工作积极性，对此你如何看？学校校长是一校之长，无论是有几千学生的规模比较大的学校，还是几十、几百学生的规模比较小的学校，学校校长的职责范围非常宽泛，工作内容还是非常的多而杂的，也就是说学校校长职责就是负责、主持学校的全面工作。

那么，在现实的学校，一些学校的中层领导抱怨学校的校长超越职责、超越权限，越级插手一些学校本该由学校中层干部管辖、处理的事务，使得中层领导很不爽，怨气很大。

针对学校这种现象，我们的学校日常工作，无论是学校校长、中层领导、教师、学生都应该遵守与教育有关的法律、法规、规章、制度，以及相关学校的管理制度，只有学校的每一个人多这样做了，什么校长越权管理这样事，才会杜绝，学校才能在健康、有序的发展状态下做好教育教学工作。

一、作为学校校长，要对学校工作全面负责，这是毋庸置疑的作为学校校长，主持、管理学校的全面工作，是其职责所在。

学校工作千头万绪，虽然有些具体的工作分工不同，由不同的学校中层领导分工管理，但是，作为学校校长，还是要把握大局，把握方向，不能当甩手掌柜，不能不闻不问，不能由着学校中层领导的性子，什么事都可以做，想做什么，就做什么，这样是会出大问题的。

有些问题，往往就是因为学校校长的官僚作风，工作责任不到位，下面的中层领导为所欲为，这种没有制度、领导的监督的工作作风，现实中出现了很多不好的案例，所以，作为学校校长，对学校的全面工作的健康有序发展起着重要作用。

二、作为学校校长，要管理很好教师的工作行为在学校，教师或班主任可以说直接跟学校打交道的，无论是教育教学工作方面，还是一些与学生切身利益有关的事，这些事务能不能公平、公正处理好，教师或班主任的工作行为非常重要，尽管我们的愿望是好的，也就是充分相信、信任教师或班主任，但是，这种愿望还是跟现实社会有一定差距，现实中，一些教师或班主任的思想、人格、品德也不尽人意，存在这样那样的问题，这就要求学校的制度、校长的职责、管理跟的上，管的住，管的好，不出问题，这样一来，校长的职责就非常重要，就是超越权限，超越职责，越权管理，越级管理，也是非常必要的。

公司管理制度反对越级

公司管理制度反对越级一、越级管理的危害1. 打乱组织的层级关系在公司内部，层级分明是保证有效管理和决策的基础。

如果员工经常越级反映问题，将会打乱组织的层级关系，导致管理混乱，不利于组织的有效运作。

2. 影响中间管理者的权威越级管理容易忽略中间主管的权威和工作责任，使得中间管理者的工作地位受到损害，降低了他们的管理热情和积极性，影响了团队的正常运转。

3. 增加决策难度和冲突越级管理容易导致决策混乱，影响公司的快速反应和灵活性。

而且，有些问题本应在中间层级解决，越级反映反而会增加决策冲突和难度，导致问题难以解决。

4. 影响领导的工作效率领导的工作已经很繁忙，如果员工经常越级反映问题，将使领导花费更多的时间和精力处理问题，影响他们的工作效率和管理效果。

二、公司管理制度对越级管理的反对1.明文规定禁止越级管理在公司管理制度中，明确规定禁止员工进行越级管理行为，限定员工应该向直接主管反映问题，避免越级反映问题造成管理混乱。

2.加强中间管理者的权力和责任公司管理制度应强化对中间管理者的权力和责任，让中间管理者充分发挥自己的作用，处理下属的问题，维护组织的层级关系和秩序。

3.建立有效的反馈机制公司管理制度应建立完善的反馈机制，使员工能够通过正常的渠道向领导反映问题，并及时得到解决，避免越级管理的发生。

4.加强团队协作和沟通公司管理制度应加强团队协作和沟通，建立和谐的工作氛围，让员工在团队中相互支持和协作，避免出现越级管理的情况。

5.加强领导的沟通和指导公司管理制度应加强领导的沟通和指导，让员工了解公司的层级关系和管理制度，明确自己的职责和权利，避免因为不了解规定而进行越级管理。

三、如何防范越级管理的发生1.建立良好的沟通机制公司应建立有效的沟通机制，让员工能够自由地向直接主管反映问题，并及时得到解决，避免因为沟通不畅而产生越级管理的情况。

2.加强中间管理者的培训和支持公司应加强对中间管理者的培训和支持，让他们明确自己的责任和权利，提高他们处理问题的能力和水平，避免出现越级管理的情况。

越级指挥的背后是什么

越级指挥的背后是什么？美国著名管理学家，现代层级组织学的奠基人劳伦斯·彼得(Laurence J.Peter)把出：现在企业中，影响公司正常的实际的运营，造成管理混乱、责任不清、员工在团队中无积极性、公司业绩大幅下降的根本原因是越级指挥。

可能国内有些老板们听了会非常生气，会说我不能眼看着出问题啊，你们有些经理或者理解能力有问题，或者执行能力不行，或者不重视，不去管，执行不到位，就得我去做；业务能力差，就要我去开拓市场谈业务，现在的业绩全是我做出来的，不做企业就会……，岀现这些事时我不去越级管理行吗？有的老板可能还想，我并没有越级指挥呀，我只是去问问，难道我的公司我了解下面情况都不行了吗？其实这些都是不懂现代企业管理的真实表现！现代企业管理有个定律：“上级只能越级检查，不能越级指挥；下级只能越级投诉，不能越级请示＂。

很多民企在初期成长阶断发展很快，人员团队都不大，老板一刀切的管理方法非常奏效，这种成功使老板有着绝对的成就感和自豪感，但当发展到一定阶段后，随着企业越做越大，员工越来越多，开始向规模化发展时，对民企来说，老板的越级指挥现象就会显现出致命的危害，然而由于老板个人文化水平、知识结构、管理知识的局限却浑然不觉得，还认为是员工、中高层业务能力、管理能力差，让他不得不还要直接指挥或者直接过问。

殊不知，此时过多的越级指挥或只是所谓了解情况，会在企业中造成非常不良的后果，形成不良的管理行为和企业文化。

这也是很多民企到了一定阶断发展不大，从颠峰瞬间迭落，最终倒闭关门的直接原因；劳伦斯•彼得(Laurence J.Peter)指出越级指挥或了解情况造成的这些不良的行为与严重的问题主要体现在：1、如果老板总爱越级做事，下属就逐渐变得工作不主动，因为对什么事情老板都爱伸手，下属就爱退后；2、会影响下属所在团队内部的管理混乱，工作无序，严重的还会产生团队员工间的内耗，阴奉阳违、勾心斗角成为风气；3、老板越级了解情况，会使中高层产生自己不被信任的感觉，老板与管理层之间失去的基本信任，即使老板再如何许愿也无法信任重塑，企业就会陷入潜藏危机，竞争力下降；试想谁会为不信任自己的企业去努力付出呢？更可怕的是老板此时还浑然不知；4、越级指挥后出了问题，下属能推卸责任，因为结果和他没有关系；5、如果老板越级指挥出现问题，可证明老板并不比他强，老板也失去威信；6、会严重破坏组织制度与运行秩序，造就一批特殊员工，产生越级汇报等现象；7、造成企业业绩严重下降、有的企业甚至濒于倒闭、入不敷出；越级指挥过多会带来组织消极被动、没有责任担当等不良的企业文化。

尽量不要打越级报告

尽量不要打越级报告
公司的组织机构是逐级上报的，下级员工都有直属上司、顶头上司。

在工作中，越级报告意味着要越过直属上司，直接与顶头上司说明你的看法或争取权益。

通常打越级报告是一种危险的行为，会产生众多不良后果，往往容易伤害到自己。

顶头上司不喜欢越级报告，一般会“退回原级处理”，你无法收到预期效果。

这还有可能导致你与直属上司之间关系的恶化，因为你这样做明显是对他的不尊重。

事后就算他不炒你鱿鱼，也难对你委以重任。

你的报告如果被同事们知道了，他们可能会攻击你而使你“里外不是人”。

就算你的报告是非常正确的，你也破坏了单位的正常运行程序，这会使顶头上司头疼。

即使你成功了，他们也会心存芥蒂，认为你对他们也可能采取同样的行为。

所以，一般情况下，不要打越级报告。

在工作中，你若是想打越级报告，需要先检视一下自己的动机，是为公司利益着想而不是为了个人利益。

确认了这一点，你就能选择正确的做法了。

所以，在工作中你有什么建议需要打报告时，一定要逐级上报。

最好先与直属上司进行沟通，这样才能收到更好的效果。

老板越级指挥以及对策

老板越级指挥以及对策有这样一个故事:某公司老板一天去仓库巡察,看到一位男青年靠在货物上睡觉,便上前叫醒他,问他:你一个月工资多少?男青年毫不在乎地说:2000元。

老板从口袋里掏出一把钱,唰唰唰地数了2000元交给那个男青年,说:你被解雇了!男青年接了钱,头也不回地走了。

后来有工作人员告诉这位老板:他是来送货的,不是我们公司的员工!就这样,老板在不了解情况的前提下,做出了错误的决定。

很多老板的一天通常是这样度过的:刚一上班,办公室门口就会排着几个人等着请示工作,刚听完一个下属汇报,又来一个了请示的,而且,说着说着电话可能又响了;这边刚刚处理完,那边可能又出了问题等着你去处理,随后可能又到了会议时间,在会上,主管们一个个提问题提要求,然后等待老板拿出解决办法。

很多老板说忙说累,可是,却不知道此时老板与下属的地位已经倒臵了,老板在不知不觉中被自己的下属牵着鼻子走,强势的老板被弱势的下属给反领导了!一,为什么会出现越级指挥的现象?一般而言,很多老板用人都有如下三大特点:一是总怕下属做不好事,因此处处喜欢对下属指指点点,导致下属凡事都不拿主意,甚至老板不在就不做事;二是事必躬亲,任何事都想自己去掌握,但是,却又缺乏系统的控制方法;因此,要求下属一切行动听指挥,早请示晚汇报就成为必须。

通常情况下,老板命令是命令,建议也是命令,员工即使不理解也要遵照执行。

慢慢地,下属都会养成一种“不求有功但求无过”职场心态,“多一事不如少一事”,凡事都等着老板拿主意。

三是怕自己被“架空”。

因而有些企业的老板在安排工作时,不仅要越过企业副总这一级直接向企业的中层部署、检查工作,甚至有个别老板还要越级直接指挥到基层员工。

分权、授权,这是做大企业、做强企业的必由之路。

只有合理、有效的授权、分权,才能将职责与责任进行分解,才能激发、调动下属人员的工作热情。

但是,很多时候老板的意见却不一定是对的,因为老板不是万能的,是不可能是什么都懂的。

越级汇报的坏处

越级汇报的坏处“越级行为”六成职场人不买账“越级行为”六成职场人不买账越级汇报、越级执行在职场上可是一对儿出了名的“扫尾哈雷”，一直被职场人视为不可触碰的雷区，更有甚者说其在职场中是一件大不敬之事，谁碰上就要看看幸运之神是否眷顾他，操作得当，有可能侥幸过了这一关；操作不当，不但容易得罪上司，丢了帮手，还会给公司留下不好的印象，在公司以后的日子可就不好过！职场上是否真的容不下越级行为的存在？日前，《才富》杂志联合智通人才网对200名职场人士发起在线调查，75.55%的参调者表示遇到过“越级行为”的尴尬，但其中6成以上的参调者可以化郁闷为祥和，彼此权衡职场级别之间的那点事儿，但他们并不认可越级行为在职场上“游刃横行”。

“越级汇报”被穿小鞋终跳槽现场还原：汇报人：zay从事工作：广告策划从业经验：3年Zay在广告公司从事策划工作三年有余，说经验老道还算不上，但脑袋里时不时蹦出点新玩意儿还是会有广告主买账。

据Zay本人讲述，从事广告策划这三年也算是熬着过来的，虽然有广告主光顾，那肯定是在其直属上司不在的情况下成交。

这几个光顾他的老客户均是其上司出差，大领导交给他负责的项目后，积攒下来的客户，自那以后只要是他的作品，直属上司都会想方设法的否定，根源就是因为他抢了其上司的“风光”，直属上司处处为难Zay给他穿小鞋。

Zay的上司也算的上公司的元老，有着丰富的客户资源，对于Zay 的年轻气盛张扬的作品风格看不惯，频频否定他的作品。

无奈Zay 最终下定决心跳槽。

说起“越级汇报”其实就是“汇报者”渴望得到领导对自己的肯定产生一种越级行为，既然上司不看好自己，就越级将自己的“才华”展现给大领导，无意间将自己的上司“架空”，Zay就是在无意的机会当中获得了大领导的赏识，不巧遇到了一位敏感的上司，触动到他力求捍卫自己尊严的“心弦”，无奈被迫“下课”。

据调才富查数据所示，职场上有75.55%的参调者都遇到过“越级汇报”的情况，62.22%的参调者认为可以很好的化解“越级汇报”的尴尬，为什么Zay却不巧要被“下课出局”？在本次调查中，对于员工“越级汇报”的原因进行了问卷设问，数据所示50%的汇报者因为遇到突发情况，直属上司不在，无奈才向大领导汇报；20%的汇报者认为直属上司平庸，跟他汇报没用不如给大领导直接汇报效果更好；当然也有16%的汇报者认为自己是大领导直接任命的，无需向直属上司汇报。

谈越级指挥的弊端

谈越级指挥的弊端1、例子。

某电厂某专工指挥运行人员在机组内外缸差胀大的情况下加速带负荷。

至使差胀越来越大，最后停机。

事故处理为：机主值和该专工各扣500元。

主值有意见说是专工指挥造成，不应该扣他的。

专工反映我是好意，这样考核以后没法指挥。

公司答复：主值虽然是奉命行事，但对错误指挥没有反对，没有拒绝，造成错误调整应该被罚。

专工错误指挥理应承担主要责任。

有损形象不是被考核而是错误指挥。

这种指挥应该越少越好直至杜绝。

维持原考核。

上面例子说明几个问题：2、各级管理人员对一线生产人员的指挥不要越级。

机组启动操作调整是运行人员和运行专工的事，其它人员有想法有意见可以反映给值长，由值长考虑命令是否适当再布置运行人员执行。

尽可能避免错误指挥。

运行专工的指挥也应先反映值长，再由值长传达给运行人员。

3、越级指挥有很多弊端。

1）、基层人员无所适从。

你是上级，指挥正确没问题，错误的或是不准确的，基层人员就不知道怎么办好。

执行了会有错误，不执行违抗命令。

三违中有一条违章指挥就是指这种情况。

2）、给培养基层人员带来不好影响。

基层人员会养成凡事依靠别人指挥，以至于事故或夜班也等指挥现象。

很不利于运行人员培养成长和责任心。

3）、增加管理人员负担。

使管理人员无充足精力搞好管理工作。

而这种负担是不必要的多余的。

管理人员职责是管理。

是制订一系列适合本企业的规章制度。

对于生产上发生的一切大小问题和异常进行分析解决并提出防范措施。

更重要的是这些制度措施的落实，这需要大量细致的工作。

要进行宣传教育检查通报批评考核等，这些工作是长期的坚持不懈的。

各种制度都严格执行了企业的安全形势自然会好起来。

但管理人员的越级代管增加了很多工作量。

更严重的是管理人员越级指挥甚至直接操作，若有错给考核带来不利，本来管理人员是监督者，监督制度的执行。

现在同时成为执行者和监督者会使制度执行增加困难进而流于形式。

很不利于管理。

4、上面例子的公司后来规定：值长是生产现场最高指挥。

浅谈越级指挥的危害

浅谈越级指挥的危害越级管理对企业管理带来极大的危害。

越级指挥、越级许若、越级批准、越位办理审批、越级汇报与请示都会给企业带来很大危害。

首先，越级管理会严重挫伤各级管理责任人的积极性。

管理定律告诉我们，应该尊重每个层级的管理者的权益，发挥其主观能动性。

如果领导觉得这个层级负责人影响了工作效率，应该通过正常的组织程序将其调离或撤换，而不是越级指挥或代替其工作。

这样做容易造成优秀人才流失，从而对企业的发展带来不利影响。

其次，越级管理还会搞乱组织运行秩序。

越级管理容易导致决策不当、流程混乱，甚至出现贪污腐败等问题。

这样做不仅会耗费企业的资源，还会严重影响企业的形象和声誉。

二、如何避免越级管理为了避免越级管理，企业应该加强管理能力建设，建立科学、合理的组织结构和管理制度。

企业应该尊重每个层级的管理者的权益，发挥其主观能动性，同时也要加强对下属的指导和监督。

此外，企业还应该加强内部沟通，建立良好的沟通机制和工作流程，确保信息畅通、决策科学、流程规范，从而提高企业的管理效率和运行效果。

总之，越级管理对企业的危害不容忽视，企业应该加强管理能力建设，建立科学、合理的组织结构和管理制度，避免越级管理的发生，从而提高企业的管理效率和运行效果。

提供真实信息对组织有益，但如果管理者失去有效控制，就会为了个人利益而隐瞒真相，制造假象，甚至“抱人上吊”，一旦触及私利就会变脸无情，成为组织的毒瘤，影响正常运作。

越级管理会打乱上层领导的工作安排，使其陷入具体事务中，缺少时间做方向性、决策性的工作，容易出现乱指挥、乱决策现象，导致企业出现混乱。

并且越级管理会滥用权力，形成风气，让各层无所适从，造成下层听也不是，不听也不是，可能做也是错，不做也是错的局面。

越级管理容易引发越权与越位管理，即上级越过下级直接管理下级职务范围内的事，下级行使了本该属于上级的权力，越位行使了本该属于同级岗位他人的工作职权。

这些都是企业失误的重要根源，也产生假公济私和损公肥私的重要根源。

管理者尽量避免越级管理

管理者尽量避免越级管理导读：1、什么是越级管理2、越级管理的问题3、越级管理产生的原因4、越级管理的适用点什么是越级管理越级管理对应的是层级管理，层级管理的思想从很作就已经有了。

从原始社会开始就有层级了，只是随着社会分工越来越细，层级也越来越清晰。

我们以前听到的七品芝麻官，七品就是层级，现在的厅局级、处级、科级都是层级的表现。

层级既然一直沿用至今，说明层级管理是有效的。

从组织权威的角度看，隶属关系的确定实际就是正式信息渠道的确定，只能逐级管理而不能越级管理，实际就是保持信息渠道的完整性和权威性，信息交流体系的畅通与否，直接影响着组织权威性和有效性。

根据正常人处理信息的能力，每个人管理的人员规模是有限的，在超过自己的限度以后，不但管理效率下降，更会带来组织的混乱，研究表明正常人一般直接管理人员5-10个为最好，当然如果简单管理，可以扩大管理人数，如果想管得细，管得好，就不能直接管理太多人，毕竟一个人的精力是有限的。

一般一个组织随着规模扩大、人员增加，就需要设置新的层级增加管理人员，组织结构多呈“金字塔”型。

“金字塔”型组织结构具有严格分明的层级，组织中的每一个人，必须明确自己在组织系统中所处的位置，上级是谁，下级是谁，对谁负责。

同时，按照“统一指挥原则”，一个下级只能接受一个上级的指挥，即上级不能越级指挥下级，下级不能越级请示汇报，否则就会出现混乱的局面。

在管理人数方面，其实军队给了我们很好的启示，军队一般从班组开始，上面是排、连、营、团、旅、师、军。

一个班一般5-10人左右，一般实行三三制，即三个班组成一个排，三个排组成一个连，每层上一般会设置副职、还有的有参谋、参谋长等，一本原则是一个人直接管理的人不超过10个。

随着知识时代的到来，互联网的发展，通讯方式的改变，人们管理也开始改革，很多组织开始扁平化管理，以适应信息传播快速准确。

因为信息传播存在漏斗效应，如果层级过多，会导致从信息发出到信息接受者，信息损失太多的情况。

越级管理易惹祸

越级管理易惹祸作者：孔祥民来源：《人力资源》2012年第08期“越级管理”危害之深当管理者热衷于越级管理之时，殊不知各种问题也因应产生：一是打破了正常的工作流程和管理规则，让被越级管理的员工无所适从，甚至会降低工作积极性，使整个组织运营质量和效率下滑。

二是制造了上下级矛盾。

当管理者越级处理工作事项时，会导致该工作的直接负责人职权被架空，不能有效履行其自身管理职责，甚至产生甩手不管的想法。

比如某公司一车间员工因与直线经理发生矛盾而消极怠工。

而这名直线经理未知会其主管副总便直接向老板汇报，使这名副总被老板认为办事不力。

虽最后由该副总亲自解决了这一矛盾，但他认为如下属早点知会自己此事，他会指导下属如何去解决问题，也避免让老板误会。

三是让员工感觉自己“备受重视”。

当管理者经常越级到非直属员工时，容易让员工感觉自己特别受到“老板”的关照，进而可能会把直线经理不放在眼里，按自己未必正确的理解来处理工作，甚至认为自己背后有“靠山”而排斥直接上级正常的工作指令。

如果这种情况经常发生，管理者在有意无意中给予了越级汇报的员工态度上的默许与行动上的支持，那么其实对谁都未必是好事，小则会让直线经理退避三舍，为之后规范化管理人为设置了障碍；大则为之后责任任务担当划分时扯皮埋下伏笔，长此以往，各级管理者在其位不谋其政，使得整个组织管理失序。

透析“越级管理”之因分析越级管理现象，主要有如下原因：一是不信任下属能力，即上级怕下级不能承担比较重要的工作任务，于是干脆自己直接越俎代庖。

二是有意权力制衡、排挤下属或展现个人权威，即上级怕下级的影响力危及到自身地位，通过越级培养人才的方法来实现权力制衡；或由于上下级管理理念、性格不合拍等，上级有意使下级边缘化；或管理者想通过越级管理来感受身在高位的优越感。

三是既有思维定势。

这种情况经常出现在原有的管理关系被打破的时候。

比如：某业务部门一直由老板直管到底，后来随着业务发展需要，任命了新的部门经理来担当负责人，但这一部门的员工仍习惯向老板直接汇报，而老板也未意识到自己在越级管理，天天忙得晕头转向，而新的部门经理却无所事事，时间一久，自我感觉发挥不了作用，干脆一走了之。

上级越级指挥的危害和应对办法

上级越级指挥的危害和应对办法赵澄旻老师：我是一个人力资源部经理，直接上级是公司行政总监。

但是总经理经常绕过行政总监直接给我安排工作。

我要是不向行政总监汇报，他毕竟是我的直接上级；向行政总监汇报呢，因为指令非他所下，往往搞的他莫名其妙！今天和总经理谈及此事时，他说汇报时我们应当向行政总监和他汇报，但有时行政总监的想法和他有差异，最后结果与安排者的想法差距较大。

总经理的说法是，我直接安排你工作是希望快些，要求你向行政总监汇报是希望他能给你们执行意见和方法。

如果真是他所说的希望行政总监给我们执行意见，我倒希望总经理能先把工作安排行政总监然后由行政总监安排我们工作并对我们指导执行。

赵老师，我有点迷茫，我不知道这些问题本来就是应该存在的，我不应该想那么多而应该老老实实的去做，还是这样做不是很好还有可改善的空间和方法的。

我应该怎样做呢。

** 公司小陈小陈你好：你提出了一个带有普遍性的问题，这个困惑很多人都存在，所以我在这里公开讨论了。

管理上有个著名的原则：“上级只能越级检查，不能越级指挥；下级只能越级投诉，不能越级请示”。

上级管理者可以随时随地的对下级的工作情况进行监督、检查，发现问题，只要不是特别紧急，不马上解决有可能酿成巨大损失，上级一般都不应越级向下发号施令，而是找到与此事有关的自己的直接下级，调查了解，弄清真相，双向沟通，寻找办法，然后向其下达解决问题的指示。

至于你的指示是否需要向下传达，向谁传达，传达些什么内容，则完全由他自己来决定，作为上级领导你只要定期关注这个问题的改善情况就可以了。

上级越级指挥的危害很大，首先，这样做会挫伤直接管理者的积极性。

既然设定了一级组织层级，就要尊重这个层级管理者的权益，发挥其主观能动性。

如果你觉得这个层级影响了工作效率，那说明公司的组织结构出现了问题，可以对组织结构进行扁平化改造，取消这个多余的层级。

如果是这个管理者没能力胜任，可以通过正常、正规的组织程序将其调离、撤换。

越级指挥检讨书范文

尊敬的领导：您好！我因近期在工作中越级指挥，特此向您提交这份检讨书，以表达我对此事件的深刻反省和诚挚的歉意。

首先，我要承认我在此次事件中的错误。

作为一名普通员工，我深知自己的职责范围和权限。

然而，在近日的一次工作中，由于对项目进度和团队成员的执行情况掌握不够准确，我在未充分了解实际情况和未征得上级领导同意的情况下，擅自越级指挥了相关工作。

这种行为严重违反了公司规章制度，损害了公司形象，也影响了团队的正常工作秩序。

以下是我在此次事件中犯下的错误及原因分析：1. 缺乏对工作的全面了解。

我在接到任务后，没有充分了解项目的整体进度和团队成员的能力，就急于发表意见和指挥工作，导致指挥方向出现偏差。

2. 缺乏沟通协调能力。

我在工作中未能主动与上级领导沟通，未能及时汇报工作进展，导致上级领导对我越级指挥的行为一无所知。

3. 缺乏对规章制度的尊重。

我在工作中未能严格遵守公司规章制度，越级指挥的行为是对公司制度的严重违反。

针对以上错误，我深刻认识到以下几点：1. 严格遵守公司规章制度，不越级指挥，确保工作有序进行。

2. 提高自己的业务能力，加强与其他部门的沟通协调，确保工作质量。

3. 增强团队协作意识，关心团队成员，共同为公司的繁荣发展贡献力量。

4. 主动向领导汇报工作，听取领导意见，确保工作方向正确。

为了改正我的错误，我制定了以下改进措施：1. 加强学习，提高自己的业务水平和综合素质，确保在工作中能够准确判断和解决问题。

2. 主动与上级领导沟通，汇报工作进展，争取领导对我的工作给予指导和支持。

3. 在工作中，注重与团队成员的沟通，了解他们的需求和困难，积极协调资源，共同推进项目进度。

4. 定期进行自我反思，总结经验教训，不断改进自己的工作方法和态度。

最后，我再次为我的错误向您表示诚挚的歉意。

我深知此次事件给公司和团队带来的不良影响，我将以此次事件为鉴，严格要求自己，努力提高自己的工作能力，为公司的发展贡献自己的力量。

越级指挥管理制度

越级指挥管理制度一、前言在企业管理中，越级指挥是一种普遍存在的现象，即员工在执行工作的过程中直接接收上级之外的指令。

越级指挥可能是因为员工与直接上级之间的沟通不畅或者上级对员工的信任程度不够，在一些情况下可能带来管理混乱和效率下降的问题。

因此，建立一套完善的越级指挥管理制度对于企业的管理及发展具有重要意义。

在本文中，将围绕越级指挥存在的问题进行分析，并提出解决问题的制度建议，以期帮助企业建立完善的越级指挥管理机制。

二、越级指挥的问题与原因1. 问题描述在一些企业管理中存在员工受到越级指挥的情况。

比如，员工在执行工作任务时接到了非直接上级的指示，导致工作流程混乱，出现指令冲突等问题。

此外，一些领导在指挥下属时也存在越级指挥的情况，导致部门之间的协作和沟通受阻。

2. 问题原因分析越级指挥的问题往往源于以下几个方面的原因：1）沟通不畅：员工与直接上级之间的沟通不畅，导致员工无法及时获取上级的指示，从而倾向于接收其他人的指令。

2）信任程度不够：上级对员工的信任程度不够，导致员工不愿或不敢向上级汇报工作情况，从而容易受到其他人的越级指挥。

3）上级指挥不畅：上级领导对下属的指挥不到位，导致员工在执行工作时需要寻求其他人的指示。

以上情况导致了越级指挥的存在，给企业管理带来一定的困扰，为此建立一套完善的越级指挥管理制度至关重要。

三、建立越级指挥管理制度的原则建立越级指挥管理制度应遵循以下原则：1. 强调上下级之间的沟通与信任：加强上下级之间的沟通与信任，营造一个良好的工作环境。

2. 突出责任和权力的界定：明确上级、直接上级和非直接上级之间的责任和权力范围，避免越级指挥带来的混乱。

3.强调工作流程的规范：建立一套规范的工作流程，明确上下级之间的工作指引和管理流程。

4. 着重培养员工的自主能力：加强员工自主意识和执行力，减少越级指挥的发生。

以上原则将有助于企业建立一套完善的越级指挥管理制度。

四、越级指挥管理制度的建议1. 清晰的上下级关系在企业内部建立清晰的上下级关系图。

关于越级上报

谈谈企业的“三角传球” 越级报告指挥组织当中通常会讲求“组织伦理”。

在传统的观念里，“组织伦理”是一项牢不可破、却又往往流于过度僵化的原则。

例如，一名员工向上跳过一层主管而越级报告，经常是不被允许的；一般员工的观念里，也会认为越级报告违反组织伦理而尽可能避免。

相对地，主管如果向下越过一层干部而越级指挥，也很容易被看成“不授权”、“不信任干部”。

但是，过份拘泥于狭隘的组织伦理，不仅让组织的运作僵化、缺乏弹性，同时也降低组织的运作效率。

有时候，“遵守组织伦理”甚至可能成为误事的原因，而发生问题之后，又被拿来当作推诿卸责的藉口。

现代企业内部经常以电子邮件沟通，一封电子邮件往往同时发送给很多收信人，其中包含了直属的主管，同时也包含主管的主管，那么，岂非发生越级报告，违反了组织伦理？显然过去传统的观念已经行不通。

相反地，越级报告、越级指挥应该被视为组织运作中的一种常态，当实际状况有需要的时候，都应该越级报告、越级指挥，但是要遵守“三角传球”的原则，让被跨越的层级也接收到同样的讯息。

哪些情形下部属应该越级报告呢？首先，当发生紧急、重要的事情而必须向主管报告，但直属主管正好不在，如果等到主管回来才报告的话，在时效上很可能已经不被允许。

此时，部属应该要往更上一层的主管报告，以求尽速因应、避免误事。

但是当主管回来之后，部属必须尽速向其“补报告”，使其掌握状况，这便是“三角传球”的意涵。

另一种常见的情况则是，部属提出意见，经过与主管充分沟通、讨论之后，仍然未被主管采纳。

如果部属认为自己提出来的意见有其重要性，而主管未采纳的原因可能是其思考上的盲点所致，此时，部属可以越级向更高一层的主管报告。

在这种情形中，部属该注意的是必须先与主管沟通，沟通不成才越级报告，并非凡事都直接找更高层的主管而未让直属主管知道，否则，便违反了“三角传球”的原则。

组织当中，每个层级的成员都非完美，对事情的判断、掌握有时难免会不够精准，但越高层级的主管，经验、阅历都相对较为丰富。

在职场中最忌讳的就是越级指挥如果这样不用半年企业就会瘫痪！

在职场中最忌讳的就是越级指挥如果这样不用半年企业就会瘫痪！管理学上有个原则：上级不能越级指挥，只能越级检查；下级不能越级汇报，只能越级投诉。

因为从民国初期民族工业发展期间创办的企业就已经总结了这方面的经验。

越级指挥和越级汇报给企业带来的危害是巨大的，教训是沉痛的。

但时至今日改革开放已经30多年了，现代企业制度也有了牢固的根基。

让人不可思议的是：尽然还有企业管理者越级指挥！那如何才能引起企业界管理者们重视呢？我们从三个方面来分析：文/职场厚德老人一、越级指挥是有原因的。

究其原因应该有四个方面：一是老板不放心任何人。

通过一定时间的观察，老板认为各级下属都在混饭吃，拿工作不当回事！但又不好解雇；所以就只能亲力亲为自己干。

这样就出现了越级指挥。

二是老板认为分管副总不得力，关键时候派不上用场；所以只能自己越级指挥干。

三是老板认为直接指挥部门或车间负责人干比较顺手。

省去了中间环节（分管副总）后直接安排工作方便的很！而且中层领导又不敢提出什么意见。

接到老板指示后高兴还来不及呢！并且能保证按时完成任务。

何乐而不为？四是老板故意敲打副总，你要好好干！没你我自己照样能行！大家看这些原因能站得住脚吗？二、越级指挥导致经营管理层形同虚设。

我们企业执行的均是垂直管理系统，即金字塔型的管理。

既然按管理幅度给经理层发文分工了，又不让副总们行使管理权力为什么呢？有两个方面的原因：一是老板害怕大权旁落；害怕自己被边缘化。

害怕权力分散后降低自己的社会影响力。

二是老板有能力和精力管理这个公司！不需要管理层插手！只需要管理层存在！那为什么还要留住这伙人呢？为的是对外应酬和承担责任！企业的大钟总地有人撞！还地有人看！有人去见证！有人去承担！大家想要管理层还有用吗？三、越级指挥给企业带来的灾难。

一是先从管理层副总的困惑说起：老板越级指挥的频率越高，各副总的工作越是惶恐。

老板将工作直接安排了下属，而且还没有把工作交代自己。

副总们就会想：是老板对自己失去了信任？还是哪个方面的工作没有干好？对老板安排自己下属的工作不去过问好像没有尽到副总的职责。

当你的老板喜欢越级管理

当你的老板喜欢越级管理这一段时间参加了几次HR的论坛和主题讨论, 虽然一直在思考在目前的环境下该如何实施人力资源的规划与长期要做的项目, 但也纠结于做与不做之间. 这无关于职业化问题,而在于一个职业化的人如何在不职业的平台上做事,尤其是当你的老板喜欢越级管理时.1, 老板喜欢直接布置任务至职能经理的下属. 因为他认为这样办事效率更快!2, 老板喜欢就一些具体的细节性问题与职能经理的下属沟通, 因为他认为这样更能掌控全局.3, 老板喜欢将公司的业务情况介绍给职能经理的下属, 而不去培训新的职能经理, 也许因为他认为下属是直接做事的人,所以下属更应该了解这些.4, 老板认为每一个业务的成功是职能经理下属的归劳, 而不是职能经理的全局观与目标规划和过程的管理\监督纠编.5, ……………作为一个职能经理, 我是否还有存在的必要呢? 我是否该为那些老板直接布置下属的任务承担责任与结果呢? 这样的矛盾与纠结之中, 我发现我更多的陷入消极状态, 顺应和这个平台上其他管理者一样的心态. 对于老板越级管理的事情放弃掉而变得无为,不去决策与规划?想起其中一个高层对我说的话, 老板愿意管就管吧, 下属们都年轻都愿意直接归老板管.将这些业务直接归老板管理,这样大家都高兴了.深有同感,就是以下越级管理的弊端的体现四个方面：1、破坏组织中正常的指挥链和信息链。

责权分明的层级结构已经规定了在组织内部信息传递和沟通的一个正式渠道，各种沟通都应该按照层次逐级进行，每一级向上一级报告并接受其命令，又向下一级发出命令并接受其报告。

越级管理的出现无疑破坏了信息链的完整性和命令的统一性，易造成多头指挥的混乱局面。

2、使组织内部职责不清。

在金字塔形的组织结构中，高层领导主要负责原则性、方向性的重要工作，中层领导负责日常工作的正常运转，基层人员负责具体的工作细节。

如果一些本该在中层或基层就能够解决的问题，一定要高层领导出面才能解决，势必影响正常的工作程序，造成组织内部的职责不清，资源的严重浪费。

浅谈越级指挥的危害

2011年平铜集团警惕越级管理对企业的危害陈建翔管理上有一条著名的原则：“上级只能越级检查，不能越级指挥；下级只能越级投诉，不能越级请示”。

就是说上级可以随时随地对下级的工作情况进行监督、检查，发现问题，只要不是特别紧急，非马上解决，有可能酿成巨大损失的，上级原则上都不应该越级向下发号施令，而应该找到与此事有关的自己的直接下级，调查了解，弄清真相，双向沟通，寻找办法，然后向其下达解决问题的指示。

至于你的指示是否需要向下传达，向谁传达，传达些什么内容，则完全由你的直接下级决定，作为上级领导你只要关注这个问题的改善情况就可以了。

但目前由于各种管理理论盛行，良莠不齐，一些企业无论高层、中层，甚至工段长都存在越级管理现象，给企业带来了很大的违害，应引起我们高度警惕。

一、越级管理给企业管理带来了很大的危害：我们这里讲得越级管理，包括越级指挥、越级许若、越级批准、越位办理审批、越级汇报与请示，这些都会给企业带来很大危害，主要有以下几点：1、严重挫伤各级管理责任人的积极性管理定律告诉我们：既然设定了一级组织层级，就要尊重这个层级的管理者的权益，发挥其主观能动性。

如果领导觉得这个层级负责人影响了工作效率，只能说明企业的组织结构出现了问题，可以对组织结构进行改造，比如实行扁平化改造，取消这个多余的管理层级。

如果这个管理责任人没有能力胜任，可以通过正常的组织程序将其调离或撤换。

但在此以前，还应该发挥该层级得作用，因为这是组织结构所决定的，不是由领导个人喜好决定的。

如果说这个和尚不撞钟，领导却替他来撞钟，或找人代他撞钟，首先对撞钟人是个伤害，同时也是一种资源的浪费。

另外容易造成优秀人才流失，因为一个优秀的人才往往不愿在这样的组织环境中工作，也不愿在这样的管理者手下做“傀儡”，从而选择离职，造成组织优秀人才的流失。

2、搞乱组织运行秩序作为一个成熟的管理者都应该懂得，维护企业正常运作的核心是“科层制”，也就是人们通常说的金字塔结构。

浅谈机关规矩——以“越级行事”为例

浅谈机关规矩——以“越级行事”为例作者：刘卓来源：《办公室业务（上半月）》 2021年第1期文/中国石油勘探开发研究院办公室（党委办公室）刘卓【摘要】本文简要阐述了规矩和机关规矩的含义，以越级行事的微观维度，分别从“上越下”和“下越上”两个方向，分析了越级行事这一具体表现对机关规矩的负面影响，强调了遵守机关规矩，避免越级行事的重要性。

【关键词】政治规矩；机关规矩；越级行事荀子曰：“规矩诚设矣，则不可欺以方圆。

”机关规矩是机关干部在长期实践中形成的优良传统和工作惯例，是需要大家共同遵守的规则。

越级行事是不遵守机关规矩的一个具体表现。

无论是“上越下”还是“下越上”都是对机关规矩的一种破坏和挑战，影响了机关正常的工作秩序，同时也滋长了机关中的歪风邪气，破坏了组织的健康运转。

有的领导干部正是违反了这种“小规矩”，一步步踏上了“不归路”。

一、“规矩”与“机关规矩”古代汉语中，“规”指圆规；“矩”，即曲尺。

孟子曰：“离娄之明、公输子之巧，不以规矩，不能成方圆；师旷之聪，不以六律，不能正五音；尧舜之道，不以仁政，不能平治天下。

”这段话的意思是说，即使有离娄那样好的视力、公输子那样好的技巧，如果不用圆规和曲尺，也不能准确地画出方形和圆形；即使有师旷那样好的审音力，如果不用六律，也不能校正五音；即使有尧舜的学说，如果不实施仁政，也不能治理好天下。

现代汉语中，规矩一词意为规则、礼法，进而引申为一定的标准与成规。

机关规矩是机关干部在长期实践中形成的优良传统和工作惯例，是需要大家共同遵守的规则。

2015年1月13日，在十八届中央纪委第五次全会上，习近平总书记在讲话中十余次提及“政治规矩”一词，由此这一提法走进了公众视野并受到社会广泛关注。

他强调，党章是全党必须遵循的总章程，也是总规矩。

党的纪律是刚性约束，政治纪律更是全党在政治方向、政治立场、政治言论、政治行动方面必须遵守的刚性约束。

国家法律是党员、干部必须遵守的规矩。

在企业管理当中,经常存在两个“越级”现象。

第一种情形是“越级指挥”。

上司的上司有事情、有工作任务交代不通过其直接部属，而越级指挥间接部属工作，造成间接部属举足无措，不知如何处理？做还是不做好矛盾？；另一种情形是越级汇报。

部属有问题、有情况汇报不直接报告其上司，而越级报告给上司的上司，造成间接上司反过来找其直接上司去沟通，而直接上司不知情、很无奈。

面对这样的越级指挥和越级汇报情形，作为经理的你，该如何解决呢？首先，我们来看越级指挥。

“越级指挥”情形指的是级别比较高的管理人员绕过员工的直属上司而直接指挥员工,向他布置工作。

我曾经在一家注塑企业做辅导时，经常遇到过一位老板，其本人是做机械设计出身的，喜欢整天研究一些设备改造问题，一旦想得差不多，就把设备部门的工程师叫到办公室，告诉他这台设备要如何如何改造？而设备部长却什么也不知道，那位工程师也把此事当作一种荣耀到处宣扬，而设备部长由于没有得到老板的指令，加上那位工程师很得意，就不再关心这项设备改造工作。

谢石头——实战派网络营销讲师！擅长网络营销策划、营销型网站策划和搜索营销，中华培训讲师网高级讲师，现任天下伐谋公司高级合伙人、签约讲师。

没想到出了问题，于是让他的部属去找老板，而老板又经常见不着，于是有些工作就不能按期完成，或者不了了之。

这种越级指挥一定会造成经理工作的迷茫和工作积极性的下降，而越级指挥的问题往往出在企业高层。

企业应该遵守不越级指挥原则。

美国管理协会主席罗梯在工作中将不越级指挥作为“优良组织十诫”之一。

他说：“绝不应超越责任领导向下属人员下达命令。

否则，当事人应被撤换。

”如何解决“越级指挥”的问题？一、高管层要有胸怀和格局，要相信你的直接部属有能力完成工作；二、高管层要养成不越级指挥的习惯；三、企业的目标分解到各阶层要明晰，同时职责要明确，做到各司其职，不要存在抢功劳现象；四经理对于自己的工作要做到位，能保质保量及时完成，不要引起更高层的上司不放心而越级指挥；五对越级指挥的情形，进行慎重分析，与上司、部属座下来认真谈一谈，如何解决会更好，谈的时候不要带情绪，要心平气和。