难管的秀才兵案例分析
企业管理咨询案例分析模拟试题及答案解析(5)
企业管理咨询案例分析模拟试题及答案解析（5）(1~4/共20题)案例分析放虎不一定归山【案例陈述】《魏书侯渊传》载，北魏大都督侯渊，率领七百骑兵，疾奔袭击拥兵数万的葛荣部将韩楼。
他孤军深入敌方腹地，带着一股锐气，在距韩楼大本营一百多里地之处，将韩楼的一支五千余人的部队一下子就打垮了，还抓了许多俘虏。
侯渊没有将俘虏当“包袱”背，而是将他们放了，还把缴获的马上口粮等东西都发还给他们。
侯渊的部将都劝他不要放虎归山，以免增加敌人的实力。
侯渊向身边的将士们解释道：“我军仅有七百骑，兵力十分单薄，敌众我寡，无论如何不能和对方拼实力、拼消耗。
我将俘虏放归，用的是离间计，使韩楼对他们疑心，举棋不定，这样我军便能趁机攻克敌城。
”将士们听了这番话，才恍然大悟。
侯渊估计那批释放的俘虏快回到韩楼占领的蓟城了，便率领骑兵连夜跟进，拂晓前就去攻城。
韩楼接纳曾被俘过的这批部下时，就有些不放心，当侯渊紧接着就来攻城时，便怀疑这些放回来的士兵是给侯渊当内应的。
他由疑而惧，由惧而逃，弃城而去没多远，就被侯渊的骑兵部队追上去活捉了。
【案例点评】作为一个团队的领路人，有时候为了取得竞争的胜利还真的需要一些谋略。
在自己处于不利地位的时候，采用瓦解对方士气，破坏对手团结确实是一招妙棋。
而作为一个在市场上领先的企业来说，众多的竞争对手都对你虎视眈眈，特别是作为一个企业的管理者，人家可能正对你进行深入的剖析呢，研究你的爱好，然后有针对性地采取一些策略，如果不小心防范，可能就会有和韩楼一样的遭遇了。
“知己知彼，百战不殆”，认清对手固然重要，有时候真正地分析了解自己却更为要紧。
为了能拟定目标和方针，一个管理者必须对公司内部作业情况以及外在市场环境相当了解才行。
企业管理咨询工作者的工作作风有几类?你认为哪一种类型比较理想?为什么?答：企业管理咨询者的工作作风主要有三种类型：一是封闭式的工作作风;二是操纵式的工作作风;三是参与式的工作作风。
无论任何一种工作作风都要与工作任务相适应。
制度外管人案例解析大全_偶尔玩一把“苦肉计”
案例小杨又惹经理发火了，而且“火”得连桌子都拍散了架。
不过，这件事除了小杨和经理之外，没有旁人知道。
小杨工作的确没话说，来公司仅八个月时间居然拿下了年度销售冠军，连老员工都被远远抛在了身后，这份成绩可不是一般人能做出来的。
正如成绩好的学生容易翘尾巴，小杨的业绩出色，便也像骄傲的孔雀开屏那样，尾巴翘得高高的。
因为帮公司创造了不少的效益，公司高层对小杨也颇为看重，这样一来，他更加有些忘乎所以。
公司的某些制度与明文规定，他公然不放在眼中。
因为是跑业务，平常就自由散漫惯了。
初进公司时，因为是新人，他还不敢这般放肆，对考勤制度也是严格遵行。
现在有了突出业绩，他觉得有打破常规的资本了，于是考勤制度在他眼中也就成了一道供人参观的摆设。
他的这套想来则来、想走就走的闲云野鹤般的做派，让其他员工心中很不服气，尤其是那些克己奉公的老员工，更是看不顺眼。
可小杨自以为是有才能、有个性，完全摆出一副“走自己的路，让别人去说”的无所谓态度。
这也彻底激怒了人事女主管，罚单满天飞，可小杨却依然故我：罚款我交得起，这点钱，一单业务就绰绰有余。
因为不是什么大错，还够不上开除的份儿，除了罚款，人事女主管也没了别的招儿。
无奈之下，女主管只好去找经理。
经理也感到有些头疼，待在办公室苦思良久，最后决定亲自找小杨谈话。
经理刚一开口提到考勤问题，小杨马上就拿出诸多理由来封堵对方的话。
更可气的是，他还强词夺理，声称自己是在为销售部的同事争取自由，显出一副改革勇士的姿态。
他是越说越带劲，经理却是越听越安静。
小杨觉得气氛没对终于住了嘴，沉默半天的经理突然站起身，重重一拳砸在办公桌上。
怒火中烧，两眼死死地瞪着小杨。
可能是经理的力气太大，也可能是办公桌质量不过关，这一拳下去，桌子立即散架了，腿是腿板是板。
看到平常好脾气的经理被自己气成这样，小杨吓得愣住了，不知道该怎样收场。
过了一会儿，经理平静了，吩咐道：“桌子太老了，也好，旧的不去，新的不来。
你下午出去转转，给我买一张新的回来。
制度外管人案例解析大全_管人杀手锏--“杀猴给鸡看”
案例送货人员在送货途中故意拖延时间、三天打鱼两天晒网、磨洋工已经不是一天两天了，他们还有更绝的，无论今天出门载了多少客户的货，反正送完之后就找个地方凉快去，估摸着下班时间快到了，才灰溜溜地开着车回公司。
问及为什么总不能按规定时间返回公司，他们的理由很多，等客户收货，客户验货拖延，路上塞车，每一条都是令调度员发毛的理由。
这种陋习还能传染，新员工刚来时做事情都很利索，但过不了一个月就进入“老年痴呆”阶段，效率明显降低。
后来调度想了个办法，给每个客户定一个要求送达时间，然后再一一往客户那儿打电话查岗。
经过一周的暗访，终于抓住了他们在外混时间的证据。
这下傻眼了，所有的理由都变成了谎言，所有送货员都有罪。
可是往小了说，趁工作之余走马观花也不算大罪，只是按工作制度要求，积少成多，劣徒们都得被狠狠扣上一笔。
送货员属于公司的最基层，收入本来就不高，真要按制度扣了，他们当月喝稀饭的钱都没有了，会不会做出什么出格的事情来也说不定。
可是，如果不执行，制度不就形同虚设了吗以后再有人违规，制度就失去威信了。
处罚是应该的，怎样处罚就有待商榷了。
最后人事部出了一个令所有人都大跌眼镜的通知：送货员工作不得力属调度监管不严，为此对调度员作出撤职处罚，即日起交出调度所有工作到送货组体验三个月。
调度员平常跟送货员的关系不错，如今调度员却因送货员的过失受到了惩罚，他们心里特别不好受，看到柔柔弱弱的小姑娘跟着他们搬货觉得特对不起调度员。
随后他们的工作态度也变了，偷奸耍滑的行为明显减少了。
三个月后，调度员恢复职位。
管人要点解析我们常说的“杀一儆百”、“杀鸡给猴看”、“新官上任三把火”，这都是管理人员常用的手法，所以说，领导者的气魄是“杀”出来的。
只是在企业管理中有很多现实问题，比如所有员工都犯了错，按规定都该“杀”，可是“杀”光了就没人干活了呀。
因而有人在'’法‘’的基础上提出了“法不责众”、“法外开恩”。
然而在企业管理中，这一条不是每时每刻都吃得开的，如上述案例中的送货员，如果真的不处理，这种问题永远得不到解决，效率上不去，人力资源浪费，这会给公司造成直接的财政损失，管理制度也就形同虚设了，因此不能不罚。
人力资源管理经典案例研究分析：从将军到奴才的用人之误
人力资源管理经典案例研究分析：从将军到奴才的用人之误“能不能再给我一个月的时间，我保证重新调整自己，抓好团队建设，完成公司下达的任务”王强急切的说。
电话那头的孙总深深的叹了一口气说“公司已经决定，任免通知马上就要发了。
”王强绝望的放下电话跌坐在椅子上，眼前浮现出九个月来自己走过的路，九个月前被任命为A公司安徽分公司总经理的情景仿佛就在昨天，记得那天从主管营销的吴总裁手中接过“销售标兵”的奖杯和任命书时，吴总语重心长的叮咛：“好好干，有困难找我”，想起这些情景和这九个月的辛苦王强的眼泪在心里翻涌。
而那头挂了电话的孙总也是一脸的沉重，呆了一分多钟就冲到吴总办公室，还没有坐稳就对吴总说：“王强的事情还能不能考虑一下？好的销售人才不好找，如果因为本次撤掉他总经理的职务，就失去这样一个优秀的销售人才太可惜了！看我们是不是可以给他挂一个虚职发挥他的特长给予较好的薪酬呢？”办公桌后边的吴总缩了缩身子“是啊，我想留住这样的人可是公司目前还没有这样的制度，何况在三个月前我就让你跟他沟通过，做分公司总经理的重点工作是管理好整个分公司，而不是靠自己做业绩，可事实证明他是真的不适合做管理，但如果免了总经理职务再让他去做区域经理，他面子上过不去肯定会离职的，我们目前也没有更好的办法来解决这个问题，王强也不是第一个这样流失的人才了”吴总也是一脸的无奈。
孙总听完后叹息一声便退出了吴总的办公室。
孙总虽然尽力想挽留王强在A公司继续业务生涯，但记得谁说过：“很多事情发生了就回不去了”，上次跟孙总聊起这事的时候，他说假如当初给王强的是一条营销专家的路线是不是情况就完全不同了呢？时过境迁孙总的惋惜之情依然不溢言表，真可谓天下谁不痛苦？这就不得不让我们回到王强的故事中来，看看谁是这个结局的受害者？王强01年从H公司跳槽进A公司的时候，就暗下决心三年内一定要在营销的岗位上发生质的飞跃。
在杭州区域学习期间不管任何工作都抢着干，与经销商对帐、布置卖场甚至送货，功夫不负有心人一个月后便得到了任宁波区域任业务经理的机会，刚去宁波市场的时候A公司的销售可以用艰难挣扎来形容，代理商没有信心、导购队伍基本都是新人、网络结构混乱等造成A公司在宁波区域的销售排名一直停滞排不上名次，王强终日浸淫在市场，绞尽脑汁还几乎跑断双腿使宁波市场的销售慢慢走向了正轨，经过两年的不懈努力将A公司在宁波区域的销售额变成了排名前两位，将这样一个“困难户”市场变成了标竿市场，自然也获得了公司上下领导的认可，这才有了王强登上04年度领奖台的一幕。
管理者的两难境地案例
管理者的两难境地案例凡是要在这种两难处境中进行选择的决策者，多数是没有断然牺牲自己利益的勇气的，尤其是牺牲自己的生命就更难。
西汉有个周亚夫，治军作战是个高手，汉文帝视察细柳营时看到了这一点，称其为“真将军”，而且在临终前给他的儿子景帝交代，将来万一打仗，这是用得上的人物。
“即有缓急，周亚夫真可任将兵。
”很快，吴楚七国之乱爆发，周亚夫统兵上阵，与吴楚乱军对峙，充分发挥了他的军事才能。
这时，周亚夫面临着一个决策的两难选择。
吴楚乱军剽悍凶勐，利在速决。
周亚夫屯兵中原，以逸待劳。
乱军打不过周亚夫，就去勐攻“居膏腴之地”的梁孝王。
梁孝王吃紧，十万火急向周亚夫求救。
景帝也下达诏令让周亚夫救梁。
周亚夫的日子就不好过了。
如果救梁，等于放弃了起初制定的基本战略，这正是吴楚乱军所希望的。
而如果不救梁，梁孝王是汉景帝的亲兄弟，万一有个闪失就得吃不了兜着走。
对此，周亚夫的选择是抗诏不救梁，坚持原来的坚壁清野、固守不出战略。
最后，这一战略果然取得了成功。
吴楚乱军的粮道一断，军需匮乏，兵败如山倒。
梁孝王死守睢阳，虽然万分危急，但总算挺了三个月，迎来了胜利。
由此看来，周亚夫的选择是没有问题的，但是且慢，他的这一选择保住了汉室江山，却得罪了梁孝王。
生死关头，见死不救，不惜以牺牲梁孝王为代价，而梁孝王在当时是红得发紫的主儿，凭借他与皇帝的同胞关系，深得皇帝和太后的信任，甚至在太后的撺掇下，还有过让景帝“传位于梁孝王”的说法，这岂是周亚夫能得罪起的！果然，为汉朝立了大功的将军，虽然胜利后当上了丞相，但这丞相当得实在不太顺当。
就连本来信任他的汉景帝，也讨厌他的桀骜不驯，发出“非少主臣也”的感叹。
所以，悲剧就难免了。
最后，周亚夫父子因为买了陪葬用的兵甲，被以谋反罪逮捕。
他辩解说这是葬器，又不是真正的兵甲。
审他的官吏一句话就把他噎了回去：“纵不反地上，即欲反地下耳。
”一代名将，就这样死于狱卒之手。
行政学案例答案
《行政管理学》案例分析参考答案[案例分析]一：某市公安局新上任的交通处处长张某，为尽快改变交通处存在的纪律松弛、干警不安于位的落后状况，他首先深入基层单位和干警进行调查研究。
然后，他针对该处存在的主要问题采取了一些行政措施，如：（一）派人到外地学习先进交通管理经验，制订岗位责任制；（二）对少数违法乱纪干警给予必要的惩处；（三）派工作组进驻问题多的交通队；（四）改善干警工作条件和必要的福利待遇。
这些措施实施后，该处工作有了明显起色，张处长的威信也因此大大提高。
各科、队和几位副处长遇事不论大小都要向他请示，没有他的点头许多事情就很难办。
张处长自认为：领导干部的威信就是要利用手中掌握的权力来树立，手中无权就谈不上威信，就没有号召力。
在这样的思想指导下，张处长通过使用行政手段，虽然使交通处的工作有了明显起色，树立了个人威信，但该处存在的主要问题却没有从根本上得到解决。
而且还使一些人害怕他，对他敬而远之。
后来他离休了，他的威信也随之消失了。
交通处的干警对他褒贬不一，有的说：交通处没有张处长这样的干部不行；有的说：一个领导干部仅靠权力来树立威信是调动不起下属人员的积极性的。
试分析：行政领导者的威信（或影响力）来自哪里？张处长建立起的威信为什么不能持久？[案例解答]行政领导者的威信（或影响力）主要来自两方面：一是行政首长所具有的法定职务、地位带来的强制性影响力；二是行政首长自身的基本素质所造成的非权力性影响。
只有将这两方面的影响力很好地结合起来，才能建立持久的威信。
张处长未能建立起真正的、持久的威信，主要是他只重视利用手中的权力来树立个人的威信，而忽视了非权力性影响力的重要作用，没有通过充分发扬民主和做好思想政治工作来调动下属人员的积极性。
[案例分析]二：为了加强县文化局的领导班子建设，某市人民政府办公会议决定任命张某为县文化局局长，并以县人民政府的名义发出了正式任命通知。
该县人大常委会认为县政府的任命通知违背了宪法和地方组织法的有关规定，遂建议县人民政府予以纠正，但县人民政府不予理睬。
HRM案例资料汇总
HRM案例资料招聘选拔组:谁当CEO斯科这家英国保险公司已有150年历史了。
受美国的次贷危机阻碍，它陷入了财务危机。
尔后，当内部审计师开始审查公司财务时，他们发觉，斯科大约有5亿美元的欠债存在瞒报和谎报问题，公司必需从头编制2006年、2007年、2020年和2020年的财务报表。
CEO克鲁克香克和他的交班人——CFO——双双被迫辞职，而英国金融效劳局那么开始了对斯科公司的调查。
人力资源总监阿琳很早就开始疑心克鲁克香克了，此刻他东窗事发，阿琳心中反倒松了口气。
幸亏公司在这之前就制订了交班人打算，可不幸的是，这一切来得太快了。
公司人材梯队中此刻恐怕还找不出能够胜任CEO的人选。
阿琳找到董事会主席戴维，希望讨论CEO的人选问题。
阿琳以为，新的CEO必需清理门户，帮忙斯科公司完全重建健康的道德风尚和企业文化。
总之他得有创新的观念和公正的立场。
阿琳希望新任CEO能够率领公司进行一番翻天覆地的变革。
“不错，咱们需要一个能力超群的交班人。
”戴维说，“可是我不明白，咱们是不是真的有必要让这艘摇摇欲坠的船摇晃得加倍厉害？不管怎么说，对这次丑闻咱们反映迅速，而且此刻最糟糕的时期已通过去了。
从头编制报表后，咱们将拿出无可挑剔的财务数据，然后一切将回归正轨。
毕竟公司的根基没有被撼动。
咱们需要一位能力拔尖的领导人，一名行业体会丰硕、对数据灵敏的治理者。
”阿琳超级失望，戴维似乎与自己谈不到一块儿，而且，CEO人选的最终决策权仍是在戴维和董事会手中。
不久，阿琳面试了一名候选人玛莎。
玛莎生于英国，目前是美国一家大型人寿保险公司的CEO。
她曾临危受命，以超卓的表现博得了投资者和分析家的好评。
玛莎还明智地收购了一家竞争对手，使公司收益得以翻番。
她之因此要跳槽，是因为这几年来，回国的愿望时常萦绕在她的心头。
与玛莎谈话后，阿琳进一步了解了玛莎的背景和治理理念，也让她进一步确信，眼前那个女人正是一名不可多得的人材，她有能力帮忙斯科上下重整旗鼓，走上一条踊跃的革新之路。
部队基层管理案例分析及心得体会
部队基层管理案例分析及心得体会部队基层管理案例分析我所在连队是红军连队，历任连主官都是通过团里精挑细选的干部担任，20XX年6月份连队换了新连长，指导员刚好在外培训，连队出了很多问题。
前任连长是士官提干出身，对人员管理和连队各项事物都能够做到心中有数。
新任连长是国防生出身，到部队后只干了2个月排长就被借调到机关工作，理论功底扎实，个人军事素质较好，但基层工作经验少，尤其是在人员的管理上，基本上不和连队士官交流情况，对连队各项工作也都是想到哪干到哪，想一出干一出。
对士官管理不严格，连续3人受到团里通报批评，而且是大会小会都拿出来说，基本上连队有2个月时间都在搞整顿，抓作风，连队各项建设下滑严重，连队人人怨声载道，半年考核也没有发挥应有的水平。
主要问题：1. 新任连长基层工作经验少，本应该两位主官新老搭配，逐步理清连队工作思路，但恰好赶上指导员在外培训，连队只有一个主官。
2. 新任连长和士官之间交流不够，相互不了解，工作上配合就会出现问题，出现问题后新任连长觉得士官欺生，不配合工作；士官觉得新任连长就会说套话，根本不了解连队情况，瞎指挥。
3. 连队管理有漏洞，主要还是靠“人治”，之前各任主官能力素质都很突出，造成了连队人员习惯依靠主官管理和解决问题，而不是靠制度，一旦主官能力素质不强，连队管理就会出现问题。
解决方法：1. 连长给指导员打电话，说明连队情况后，和指导员进行了交流，了解了连队的实际情况，理清了连队的工作思路户管理方法，慢慢带领连队走上正轨。
2. 连长和士官慢慢熟悉，相互之间交流增多，都看到了对方身上的优点，连长对全连士官也有了新的认识，知道什么事该用什么人，把每个士官的特长都发挥出来。
3. 连队开始用制度管理人员，谁也不例外，连长也不会想一出干一出，除特殊情况外，连队日常工作全部按计划实施。
受到启示：1.我们身为提干学员，都是从基层一步步赶出来的，自身能力素质较强。
当上干部后不能因为自身素质强就在管理上大包大揽，让部属养成依赖上级的习惯，防止“人治”发生。
案例分析：施科长没有解决的难题答案
案例分析：施科长没有解决的难题答案第一篇：案例分析：施科长没有解决的难题答案期末作业一、案例分析：施科长没有解决的难题1．施科长用了美国教授的双因素理论去激励小李，结果碰了钉子，问题出在哪里? 答：我觉得问题出在施科长没有真正掌握员工激励的原理和措施：① 根据赫兹博格的双因素理论分析：工资和奖金属于保健因素，具备时不产生激励，但不具备时就会产生不满。
施科长没有满足小李的保健因素，让其产生了不满情绪。
② 根据亚当斯的公平理论分析：员工总爱把自己的投入产出与别人的相比较，当他们觉得不公平的时候就会挫伤他们的工作积极性。
施科长在奖金分配上表现出平均主义，奖金没能体现员工的工作绩效，这样会挫伤员工的工作积极性。
③ 根据维克多和弗鲁姆的期望理论分析：管理者应该公正无私，让贡献大的员工得到相应的回报。
施科长在奖金分配上的平均主义，违反了期望理论的观点。
④ 根据马斯洛的需求层次理论分析：低需求层次满足后才会产生高需求。
处于低需求层次的人，金钱和生活保障是积极性因素。
很明显，小李正处于为了钱而工作的低需求阶段，而施科长没有很好的认识到小李的需求层次。
⑤ 绩效管理是员工管理的重要举措，包含了绩效计划、管理辅导、绩效考核和奖励绩效四个环节。
施科长作为一个管理者，只是采用了绩效计划和绩效考核两项措施，却没有实现对员工的奖励绩效这个最终的激励环节。
2．施科长所用的那些“法宝”，如表扬、成就感、责任心、工作的趣味与挑战性、自主权等激励手段，真的对小李毫无作用吗?如果不是，小李为什么发火?从这次的经历里，施科长应从中汲取哪些教训? 答：⑴ 根据赫兹博格的双因素理论分析，激励因素具备时能产生激励作用；而施科长所用的那些“法宝”就属于激励因素，它们对小李还是会有起一定的心理激励作用的。
⑵ 小李发火的原因：① 根据赫兹博格的双因素理论分析，工资和奖金属于保健因素，具备时不产生激励，但不具备时就会产生不满。
小李就是因为保健因素得不到满足而产生了强烈的不满。
管理沟通中李浩的烦恼案例分析
管理沟通中李浩的烦恼案例分析李浩是一家大型公司的部门经理，负责管理一个庞大的团队和与其他部门的沟通。
然而，最近他遇到了一些烦恼，这给了他很多压力。
本文将分析李浩的烦恼案例，并提供解决该问题的一些建议。
问题一：沟通障碍李浩发现，他的团队成员之间和他与其他部门之间的沟通存在障碍。
团队成员之间往往不能有效地交流，导致任务进展缓慢和不必要的误会。
另外，李浩发现他与其他部门的沟通也经常出现问题，导致无法及时获得所需的资源和信息。
解决方案：1.建立明确的沟通渠道：为团队成员和其他部门建立明确的沟通渠道，例如定期召开会议、使用内部通信工具等。
确保每个人都清楚自己应该与谁沟通以及应该使用哪种沟通方式。
2.提供沟通培训：有时候，沟通障碍是因为团队成员缺乏有效的沟通技巧。
为团队成员提供相应的沟通培训，帮助他们提高沟通能力。
这可以包括有效听取、表达和解决冲突等技巧。
3.鼓励反馈和共享：鼓励团队成员提供反馈，以帮助改进沟通方式和流程。
同时，促进信息共享，确保所有人都能够及时获得所需的信息和资源。
问题二：任务分配不合理李浩发现，他在任务分配方面存在一些问题。
有时他会将任务集中在少数几个团队成员身上，导致其他成员感到不公平和不满。
此外，一些员工可能在接受任务时经常犹豫，导致任务无法及时完成。
解决方案：1.公平分配任务：确保任务在团队成员之间公平分配，避免一些人过度负责。
可以使用轮流分配任务的方法，以确保每个人都有机会参与到不同的任务中。
2.考虑员工技能和兴趣：在分配任务时，考虑每个团队成员的技能和兴趣。
将任务分配给擅长的人，可以提高任务完成的效率和质量。
3.建立有效的任务管理系统：使用有效的任务管理系统，例如项目管理软件，以帮助识别任务的优先级、跟踪进展情况，并提醒团队成员任务的截止日期。
问题三：缺乏团队合作李浩发现，团队成员之间存在缺乏合作的问题。
有时候，成员之间互相不支持，甚至出现争吵和冲突，导致任务无法像预期那样顺利完成。
管理案例故事分析
用人之道，最重要的，是要善于发现、发掘、发挥属下的一技之长。用 人得当，事半功倍。楚将子发爱结交有一技之长的人，并把他们招揽到麾下。
有个人其貌不扬，号称“神偷”的人，也被子发待为上宾。有一次，齐 国进犯楚国，子发率军迎敌。交战三次，楚军三次败北。子发旗下不乏智谋 之士、勇悍之将，但在强大的齐军面前，简直无计可施了。这时神偷请战， 在夜幕的掩护下，他将齐军主帅的睡帐偷了回来。第二天，子发派使者将睡 帐送还给齐军主帅，并对他说：“我们出去打柴的士兵捡到您的帷帐，特地 赶来奉还。”当天晚上，神偷又去将齐军主帅的枕头偷来，再由子发派人送 还。第三天晚上，神偷连齐军主帅头上的发簪子都偷来了，子发照样派人送 还。齐军上下听说此事，甚为恐惧，主帅惊骇地对幕僚们说：“如果再不撤 退，恐怕子发要派人来取我的人头了。”于是，齐军不战而退。
： 刘
庶知是曹操用计，但他是孝子，执意要走。刘备顿时大哭，说道： “百善孝为先，何况是至亲分离，你放心去吧，等救出你母亲后， 以后有机会我再向先生请教”。徐庶非常感激，想立即上路，刘备
备
劝说徐庶小住一日，明日为先生饯行。第二天，刘备为徐庶摆酒饯
苦 心
行，等到徐庶上马时，刘备又要为他牵马，将徐庶送了一程又一程， 不忍分别。感动得徐庶热泪盈眶，为报答刘备的知遇之恩，他不仅 举荐了更高的贤士诸葛亮，并发誓终生不为曹操施一计谋。徐庶的
人不可能每一方面都出色，但也不可能每一方面都差劲，再逊的人总有 一方面较他人一日之长。企业老板们要能很清楚地了解每个下属的优缺点， 千万不能夹杂个人喜好，也许你今天看不起的某个人，他日正是你事业转机 的干将。
激
人才并不是天生一定为某人作贡献，一定尽全力做贡献，关键是要
才
适当激励，激才智慧在中国历史上不泛其例。
管理学(案例分析)
1
现象--升官后：霸气外漏
升官后“过于霸气”“爱发无名火”“暴脾气”，分析原因：
独裁型的领导风格
由于升官后官员的权力 更大，因此更容易导致 使得在面对权利的诱惑 时，容易迷失自我。
权利监管不够有效
松散的监管体制容易使
扭曲的权力观
正确的认识，甚至拥有了权 利之后，滥用权力来谋私。 传统“官老爷”思想。
02
权利监管不够有效
党的十八届三中全会也强调，必须构建决策科学、执行坚决、监督有 力的权力运行体系，形成科学有效的权力制约和协调机制。这突出了权力 运行制约和监督体系建设的重要性和紧迫性，并且从顶层设计的高度提出
了明确的改革方向和具体要求，对于深化政治体制改革，着力规范权力行
使，从源头上防治腐败，保证人民赋予的权力真正用来为人民谋利益，意
领导者可以是任命，也可是从一个群体中产生 出来。领导者是需要职位权来让下属承认并接 受自己的身份作为前提，而在日常执行工作时 领导者一般都靠个性权、专长权去真正从心里 征服下属，让下属主动地接受自己的思想或主
张，进而积极主动地按照自己的完成任务。
在本案例中的“一把手” ，他拥有的也只是职位权，他也是靠职位权 去让下属去执行工作的。而一个优秀的领导者，他会在以后的日常工作中 不断地提高自己的专业水平和综合素质，并且尽量地和员工打成一片，从
03
扭曲的权利观
案例中没有正确使用权利，正确使用权利三原则：
（1）合法性原则。合法性原则要求领导权力的运用必须是在法定职权范围之
内的充分运用，必须建立在正当考虑的基础之上，必须符合组织目标。 （2）民主原则。即领导者在运用权力的过程中，要充分听取内外成员的意见， 实行决策民主化和领导集体的集体领导。民主原则还包括必须尊重专家的意 见，反对和抵制等级观念、个人专断作风等。
精彩案例：难管的秀才兵.docx
精彩案例：难管的秀才兵项目迟迟无法收尾，新考勤制度无法执行，平衡计分卡无人买账。
总经理和研发总监寻思该如何整理这盘残局，是兵不由将，还是兵来将挡？在蓝意技术有限公司总经理赵康宁办公室里摆着一盘已经下到中局的棋。
赵康宁正和研发总监郭文超在棋盘边上就公司项目开发、新考勤制度、平衡计分卡系统等问题进行探讨，两人貌似安静，暗藏机锋。
几个回合下来，双方靠近对方的九宫，不料却引出了郭文超的去留问题。
兵不由将郭文超其实不想和赵康宁争辩，只是一想到现在自己的境况，就感到自己的太阳穴突突地跳，像要裂开一样。
自己部门负责的项目迟迟无法收尾，公司又要实行新的考勤制度, 而总经理赵康宁力推的平衡计分卡无人买账。
面对这些难题, 搞技术出身的郭文超有点力不从心。
对于赵康宁新近在公司推行的平衡计分卡系统，郭文超不是太感兴趣，他认为那都是在赶管理时髦。
郭文超当时提出对研发部门实行特别考勤制度的建议没有得到赵康宁的认同，平衡计分卡原来是要考虑各部门之间的平衡，但在郭文超看来，这对于自己部门是不平衡的。
因为研发部门是用脑子工作，一切都要度量的做法很难让人接受。
转贴于：中国项目管理资源网公室，让他们从技术专家的角度参与高层决策等等。
假如能做到这些，郭文超这类学问型员工的任用问题便能较好地解决，他们也能在最恰当的位置上发挥最大的作用。
不过研发部的考勤记录又让郭文超头疼。
手下的人都有迟到早退的状况，这令部门成为公司管理的“软肋人力资源总监吴佩茹就特意把研发部这个月的考勤记录递到郭文超面前，宣布将执行新的考勤制度，对迟到早退者施以警告和罚款，还关照郭文超要严肃部门劳动纪律。
尽管郭文超对新制度原来就有意见，他认为自己部门的人是用脑子工作，不能靠打卡来计算工作时间。
不过他没法理直气壮，因为他也觉得自己部门的人好像有点过于散漫了。
经常是到了上午10时，部门里还有人手里端着杯豆浆，嘴里吃着包子大摇大摆晃进公司。
另外，郭文超还要帮公司催账。
想起这事，郭文超就像哑巴吃黄连一一有苦难言。
“秀才兵”之招兵买马管理资料
“秀才兵”之招兵买马 -管理资料高素质、高潜力的“秀才兵”是企业实现可持续发展的保证，招聘人员应该主动、积极，手段多样地为企业找到合适的人才，“秀才兵”之招兵买马。
一家公司在开始准备招聘“秀才兵”之前，它的高管和人力资源负责人需要先考虑三个问题：1、我们是否有合适的工作给秀才兵?2、我们是否有能力、资源和意愿培养秀才兵?3、我们是否有足够的时间让秀才兵逐步成长?如果对以上三个问题的回答有至少一个是否定的，招聘秀才兵很可能只会成为一时的“面子工程”，显示公司有多少的“储备人才”或者“高素质人才”，但是过不了多久，秀才兵们就会成为“流水的兵”，所剩无几；公司的早期投入也都打了水漂。
如果对以上三个问题的回答都是肯定的，那么我们进入正题。
招聘渠道：校园优先招聘秀才兵的渠道，首选应当是校园招聘，其次是社会招聘。
校园招聘的好处是目标明确，人群集中。
比如一家公司需要招聘自动化专业的毕业生，到几家理工科大学的相应专业巡讲一番，一定能收到很多专业对口的简历。
一家公司决定了采用校园招聘之后，可以确定以下事宜：招聘岗位和人数，目标学校和专业，宣讲会时间，出席人员，宣讲内容及宣传品，收简历方式，考试／面试流程。
考试和面试的流程应当以方便学生为原则，如果公司与目标大学不在同一个城市，应当把考试和面试安排在学校或者学校附近，避免让学生多次往返，失去兴趣。
社会招聘可以作为校园招聘的补充，但是由于社会招聘时容易收到大量简历，而发简历的人之中有一部分并未认真考虑过，只是抱着试试看的态度发一份邮件，将会加大筛选简历的压力。
如果一家公司在全国分支众多，招聘新毕业生的需求较大，而且平时的招聘量也很大，可以考虑使用一套应聘者跟进系统 (ATS：Applicant Tracking System)，让应聘者在线填写简历和应聘表格，方便人力资源部门筛选简历并跟踪每个应聘者的处理情况。
面试选拔：多面测评简历筛选完毕之后，进入到应聘者测评阶段。
秀才兵难管,管好秀才兵-浅谈80后知识性员工管理
秀才兵难管,管好秀才兵――浅谈80后知识性员工管理一、谁是秀才兵?进入21世纪，80后逐渐成为职场的主流。
慢慢的，基层的员工，身边的同事，乃至一些部门经理，都已经是80后的天下。
这个社会群体自从他们诞生之日起，就有一个响亮的称号：“80后”，而本文所要论述的“秀才兵”，这里主要是指具有高学历，刚毕业不久，工作经验尚浅的年轻人群体，其大多数就是由“80后”组成。
从实质上来看，秀才兵的概念其实就是知识型员工，“知识型员工”这一概念是美国学者彼得·德鲁克首先提出的，具体指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。
在今天看来，大部分白领都在此范畴，指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为单位（或组织）带来知识资本增值，并以此为职业的人员。
这帮秀才兵们有一些明显的共性：生长和生活环境与他们的父辈60后及前辈70后完全不同，生长在物质条件优越的年代，多是独生子女，从小享受着父母辈、爷爷奶奶的宠爱；在高校接受过系统完善的高等教育，大部分具有本科或以上学历，文化素质高。
这些外在和内在的不同也造就了秀才兵们的特性：在能力上，秀才兵们接受新事物/新知识快，创新能力强，大多具有自己的独立判断能力，对事物均有自己的看法。
在心理特征上来，秀才兵们自信，独立，个性张扬，自尊心强。
由于大多生活于优越的环境，没有吃过什么苦头，所以承受压力的能力较弱，容易产生挫折感，缺乏吃苦耐劳的精神。
而另一方面，秀才兵有较强的成就动机，常常会急功近利，经常自觉大材小用或能力没有得到完全发挥。
秀才兵们已经成为我们身边无处不在的同事，于是乎，他们的这些特性也形成了企业里一道独特的风景。
某日因实在没有时间，领导将一个培训PPT交给一才从学校毕业没多久的秀才兵甲来操刀写第一稿。
考虑到秀才兵没有多少社会历练和工作经验，可能写不出什么东西来。
领导把整个PPT的思路给甲讲了一遍，怕她理解不了，特意让其把领导讲解时在白板上写的内容记在笔记本上。
难管的秀才兵
知识型员工
知识型员工特点
在能力上， 秀才兵们接 受新事物/新 知识快，创 新能力强， 大多具有自 己的独立判 断能力，对 事物均有自 己的看法
在心理特征 上来，秀才 兵们自信， 独立，个性 张扬，自尊 心强。 有较强的成 就动机，常 常会急功近 利，经常自 觉大材小用 或能力没有 得到完全发 挥 劳动过程难 以监控，劳 动成果难以 衡量，难于 管理
平衡计分卡制度推行不 力，制度和人员不匹配 ，新制度的建立并没有 考虑到公司员工的实际 情况 承接低端项目的做法与 开发高端产品的战略目 标相背离
公司员工
公司员工对职业发展 感到困惑 公司员工缺乏对公司 制度的认同和执行 公司知识型员工的不 确定性
案例回顾
解决方案
Байду номын сангаас存在问题
解决方案
案例回顾
存在问题
解决方案
解决方案
知识型员工
何谓知识型员工
“知识型员工”这一概念是美国学者彼 得·德鲁克首先提出的，具体指“那些掌 握和运用符号和概念，利用知识或信息工 作的人。在今天看来，大部分白领都在此 范畴，指从事生产、创造、扩展和应用知 识的活动，为单位（或组织）带来知识资 本增值，并以此为职业的人员。简单来说 就是我们俗称的“秀才兵”。
如何对待知识型员工
谢谢观赏
组员
陆佳晖 14C13110 汪 婷 14C13111 薛 雯
目录
案例回顾
存在问题
解决方案
讨帐
赵康宁
公 司 职 员
追逼
群伐 对弈
郭 文 超
案例回顾
存在问题
解决方案
存在问题
公司高层
领导层没有就战略愿景 达成一致，缺少沟通 缺少彻底执行的决心 和灵活的实施手段 主要管理者无法正确 管理知识型员工
市场部 秀才的头脑兵的手脚 管理资料
市场部秀才的头脑兵的手脚管理资料Y啤酒企业是一家依靠自身力量而滚动开展起来的集体所有制企业，该企业现拥有员工5000多名，其中营销人员近2000人，年产啤酒200多万吨，位居啤酒行业前十甲之列，就是在这样一种背景下，曾经在市场上历练了十年，担任过二家企业企划总监的孙浩通过业内人士推荐，经过与企业高管屡次接触和沟通，在企业的高层寄予了市场部以及孙浩本人莫大的厚望后，孙浩“出山”担任了Y企业的市场部总监。
攘外必先安内孙浩上班的第一天，在营销总经理象征性地给市场部的现有员工做了简单的介绍后，孙浩算是正式走马上任了。
通过销售部门转交的市场竞品信息，孙浩了解到啤酒行业近年来近乎白热化的竞争状况，而地产品牌K 牌、M牌、B牌啤酒对Y厂家的虎视眈眈,以及营销招数的不断升级,一直让Y牌啤酒还击乏力,无从下手,这一切都让孙浩感到了前所未有的压力与紧迫,他决定快速理出工作的思路.当天上午，孙浩通过市场部里的一个老员工了解了一下现在市场部里的一些实际情况，通过市场部人员，孙浩知道市场部现有人员三名，分别是市场部原来主管肖杰，平面设计人员小罗，文员张扬，并通过当天内部人员谈话和邀请销售部门人员参与讨论的方式,他又进一步了解到原来市场部存在的问题:市场角逐剧烈,很多市场前线策略吃紧和告急,但作为原来的市场部仅仅是通过报表和打几个 ,就开始制定方案或策略,由于没有深入一线,有的仅是道听途说,加之细节考虑不周全,因此,“纸上谈兵”做出来的方案缺乏可操作性；其次，作为一些新产品推广方案等，本身设定也很合理，应该操作较好，但由于没有进行很好的宣传、贯彻培训以及绩效考核，因此，执行力又造成缺失,有的方案甚至压根都没有往基层传达,就滞留在营销中层了；有的方案是业务员想执行，但却缺乏指导与技能提升，而使效果大打折扣，所有这些都使市场部制定出来的很多方案最终要么流于形式，要么就是没有很好地宣导而最终导致中途“流产”,即浪费了资源，又没有起到应有的效果。
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矛盾
总经理赵康宁： 公司发展到这一步完善管理制 度是必然，郭文超技术没的说 但人太死心眼了，怎么安排他 呢？
研发总监郭文超： 我只想专心研发技术，不想 弄这些虚文，管理真的适合 我吗？
蓝意科 技公司
财务部总监陈美兰： 研发部弄个一卡通都弄不明 白，这群书呆子不会忘了要 钱了吧？
研发部人员： 什么？天天都累成狗了还扣 我钱？一没前途，二没奖金， 三没自由，爷不干了！
赋予团队自主决策权与 考核权，刚柔并济，双 管齐下。形成“矩阵式 管理”的决策体系，并 结合平衡计分卡系统， 切实对绩效进行考核， 使秀才兵自愿戴上“紧 箍咒”.
利用信息网络平台，促 进知识分享，加速部门 沟通，促进了组织的扁 平化。建立追踪服务的 制度，完善销售人员与 客户需求开发之间的衔 接制度。
人力资源部总监吴佩茹： 大家同在一个公司工作，总 得相互协调配合，研发部怎 么老搞特殊！
2
问题分析
“ 圆 ” 与 “方 ”
• 组织的管理形态不外乎两种：一种是圆；一种是方。所谓的“圆”是指 偏向软性管理，而“方”则指较为刚性的制度与规范。
秉承“以人为本”的原则，从 企业核心价值观出发，针对于 如何弘扬企业文化，增强团队 凝聚力，打造和谐的内部环境， 充分调动员工积极性，提高工 作效益，企业软性管理最大特 点是充分重视人的因素作用。
难管的秀才兵案例分析
CONTENTS
问题分 析
案例概况
解决方 法
1
案例概况
案例概况
蓝意公司总经理赵康宁为提升公 司层次，整肃企业纪律，推出新 考勤制度和平衡计分卡，但习惯 了弹性工作制的研发部总监郭文 超及其下属技术人才并不能理解 公司这一发展需要，他们对自己 的前途十分迷茫焦虑。 这群高傲的秀才兵该如何管理？ 夹在双方之间的“马”郭文超又 该何去何从？
03
对知识型员工的绩效评估难度大。在推行平衡计分卡时，可 以对项目的进度进行分阶段考核，同时要考虑长期激励和短 期激励相结合，既要考虑行为和纪律考核，更要考虑思想的 认同和价值观的融合。
02
01
知识型员工流动意愿高。他们追求的不是某个岗位，而是终身就 业能力，因此希望自己从事的工作具有挑战性和创造性。蓝意公 司应把业务装到高端卡上来，并要求市场部门根据公司战略多接 一些高端卡业务，少接或不接低端业务。
知 识 型 员 工 的 特 点 及 对 应 的 管 理 方 法
05
知识型企业的管理界限常常比较模糊。知识型企业要 经常组成跨职能团队完成任务，工作责任的边界是动 态的、不确定的。一个好的项目经理应该是既懂技术 和营销又懂管理的复合型人才。
04
知识型员工不确定性程度高。知识型员工由于其独立的个性造成 了其需求的多样性和不确定性，而且知识型员工间的个体差异性 也很大。作为管理者应尽可能创造一种相对宽松的环境，制定政 策时要尊重他们的差异性。简单划一的方法常常并不奏效。
谢谢 大家
3
解决方法
“外圆内方”管理模式
企业 文化
建立一套包括企业愿景、 使命、价值观，企业的 核心竞争力、精神、制 度，以及员工风格与管 理风格在内的企业文化 体系，利用企业文化的 感染力去深化政策与制 度的精神意涵，借以提 高内部支持度。战略 管理源自决策 考核流程 管理
公司应该制定正确定位 和战略，并围绕这个核 心改善员工发展、项目 流程管理和战略管理工 具等多方面的不足状况， 给知识性员工提供良好 的发展平台。
主张通过合理的分工，明确地规定权 利和责任，确立有效的程序，依靠处 罚和奖赏等措施管理企业。由于它有 统一的管理程序和严格的规章制度， 在统一职工的行为方面显得简便可靠， 对提高劳动生产率有积极的作用。
“外圆内圆”管理模式
• 研发部作为技术性部门，自由过度、纪律散漫。 • 缺乏企业文化，管理者威信不够，改革阻力较大。 • 知识性员工绩效考核、职业发展需求方面：员工不满、焦虑。 • 员工和项目流程管理执行力偏弱：与客户之间的衔接制度不完善。 • 决策流程和沟通上存在问题：知识型员工民主决策不够。
知识型员工独立性强。在推行平衡计分卡时，公司在各种考核指标 的设计上应考虑这一特点，唤起自主工作的动力，考核应偏重结果， 淡化过程当作激励的重点。否则会滋生逆反心理和对抗情绪。
对待郭文超
赵康宁需要重新考虑对郭文超的使用，应该使之成为企业的技术核心， 而不是把他继续留在令他如坐针毡的“管理宝座”上。郭文超对管理宝 座的唯一留恋是觉得做个管理者更有面子，因此，赵康宁应从这个角度 出发，在职业发展与资格认证体系中努力填平技术岗位和管理岗位之间 的鸿沟，建立起一套行之有效的技术人员激励体制，或隐性或显性地使 技术岗位及其他非管理岗位也与管理岗位一样“有面子”，一样吸引人。 对郭文超这样资深的技术专家，不但要给予他们与管理岗位对应的薪资、 福利等经济待遇，同时要赋予他们与管理岗位对应的“政治待遇”。