全面预算管理与成本控制
推行全面预算管理,提升企业成本控制能力和经营效益水平
推行全面预算管理，提升企业成本控制能力和经
营效益水平
全面预算管理是一种有效的管理方法，可以帮助企业优化成本控制和提升经营效益水平。
下面是一些具体的措施和建议：
1. 制定全面的预算计划：企业应该制定全面的财务预算计划，包括收入、支出和利润等各个方面。
预算计划需要合理、科学地设定目标，并结合企业的实际情况进行具体的量化分解。
2. 简化决策流程：企业应该建立起合理的决策流程，使决策能够快速高效地进行。
预算管理对于企业来说，是一个决策的过程，通过预算管理能够及时发现问题、分析原因，并制定相应的解决方案。
3. 加强成本控制：企业应该加强对成本的控制和管理，要建立起科学的成本核算和成本控制体系。
通过预算管理，能够帮助企业发现在生产、运营、销售等各个环节中存在的不合理成本，并采取相应的措施进行优化和降低。
4. 强化绩效评估：企业应该建立起有效的绩效评估体系，将预算和实际情况进行对比分析，及时掌握企业的绩效水平。
通过绩效评估，可以发现问题所在，并及时进行调整和改进，以提升企业的经营效益水平。
5. 加强沟通与合作：预算管理需要各个部门的密切合作和有效沟通。
企业应该建立起跨部门的协作机制，使各部门之间能够及时共享信息，并形成有利于整体预算管理的工作氛围。
全面预算管理对于提升企业成本控制能力和经营效益水平具有重要意义。
企业应该通过建立全面的预算计划、简化决策流程、加强成本控制、强化绩效评估以及加强沟通与合作等措施，不断完善和落实预算管理，实现企业的长期发展目标。
全面预算管理与成本控制
企业全面预算管理与成本控制文/吴春明为什么预算我们需要对预算进行重新定位：首先，预算是一种战略思考的方式和过程，通过对企业外部环境和内部条件的分析，确定其商业模式。
其次，预算的编制过程也是一个预测评估经营风险、优化企业资源配置和业务流程的过程。
许多经理人在定目标的时候都希望目标定得越低越好，但在分配资源时都希望预算越高越好。
然而企业资源是有限的，不可能满足我们每个人的需求，如何让有限的资源得到最佳配置？当然是企业的商业模式。
第三，预算为绩效考核提供了一个标准，也是对管理者进行奖惩的依据。
因为现代企业的治理结构是“三会一总”，“三会”即董事会、监事会、股东大会，“一总”指总经理。
股东大会和董事会是委托代理关系，董事会和总经理也是委托代理关系。
董事会通过两种手段约束总经理：一是内部审计，二是绩效考核,将总经理和管理团队的个人收入与他们所完成的业绩挂钩。
第四，预算还是一种动态的管理工具。
在管理学上有一个著名的戴明循环，P（Plan）计划，D(Do)执行，C(Check)检查，A(Action)行动，利用预算可以对企业的经营过程进行有效监控。
所以,预算不仅仅是做一堆表格，编一堆数据，它是一个战略管理的工具。
虽然预算如此重要，但我们也发现,很多企业在预算编制或执行过程中存在着以下误区： 1．没有制约力。
有人觉得预算没有用，超了找老板签字就可以了；2．缺乏战略指导。
企业做预算只重视短期效益，缺乏长远规划；3．纸上谈兵。
有人觉得编制预算是财务部门的工作，不是业务部门的事情；4．缺乏全员性。
很多企业员工认为编预算是部门经理的事，与自己没有关系。
缺乏谁花钱，谁编制预算的理念；5．考核范围狭窄。
有人觉得预算是对部门经理的考核，不是对员工的考核；6．本位主义。
很多企业在预算编制过程当中都有一些不正当的利益纠纷，预算变成斗争工具；7．节流忘了开源。
很多企业编制预算只注重成本控制，资源配置缺乏战略性；8．上行下不效。
预算结果没有得到公司上下的一致认同；9．秋后算账。
浅谈全面预算管理在企业成本控制中的作用
浅谈全面预算管理在企业成本控制中的作用目录一、内容概览 (2)1.1 全面预算管理的定义 (3)1.2 全面预算管理在企业管理中的重要性 (3)二、全面预算管理的原则与方法 (4)2.1 预算管理的原则 (5)2.2 预算编制的方法 (6)2.3 预算执行与监控的策略 (7)三、全面预算管理在企业成本控制中的应用 (8)3.1 成本预算与控制的目标 (9)3.2 预算编制过程中的成本控制 (10)3.3 预算执行过程中的成本调整与优化 (11)四、全面预算管理与企业内部控制的关系 (12)4.1 内部控制体系的建设与完善 (13)4.2 预算管理在内部控制中的作用 (14)4.3 风险管理与预算管理的结合 (15)五、案例分析 (16)5.1 某企业的全面预算管理实施案例 (17)5.2 案例分析 (19)六、结论 (20)6.1 全面预算管理在企业成本控制中的成效 (21)6.2 对未来企业预算管理工作的展望 (23)一、内容概览全面预算管理是企业战略实施的具体体现，它通过精细化、系统化的管理方式，对企业各项经济活动进行有效规划、控制和监督。
在成本控制领域，全面预算管理发挥着至关重要的作用。
全面预算管理能够明确企业各部门的职责和目标，确保资源的合理分配和有效利用。
通过科学的预算编制，企业可以更加清晰地了解自身财务状况和经营成果，为决策提供有力支持。
全面预算管理通过设定明确的成本控制目标，为企业成本控制提供了方向和依据。
在预算执行过程中，企业可以对实际成本与预算目标的对比分析，及时发现偏差并采取有效措施进行调整，从而确保成本控制在预定的范围内。
全面预算管理还强调对成本过程的监控和考核，确保各项成本指标的顺利完成。
通过对成本数据的实时监控和分析，企业可以及时发现成本控制的不足之处并进行改进，从而不断提高成本控制的效果和效率。
全面预算管理在企业成本控制中发挥着不可或缺的作用，通过科学、系统的管理方式，企业可以更加有效地控制成本、提高经营效益，为实现企业战略目标奠定坚实基础。
全面预算与成本管控的八大关系
全面预算与成本管控的八大关系现代制造业的全面预算涵盖了业务预算和财务预算，业务预算又包括销售预算、生产预算、采购预算。
通过具体的业务预算和财务预算，达到生产成本、期间费用成本、产品质量成本的有效控制。
全面预算在现代制造业的生产经营中发挥着巨大作用，它与现代企业的成本管控的关系主要体现在以下方面。
一、全面预算是成本管控的基础绝对的成本降低是通过建立控制环境实现的，而控制环境的建立主要依靠被全面预算具体化和量化的战略计划的实施。
通过全面预算将企业的战略计划细分，具体到生产经营的各个环节，各个部门。
加强企业的内控，建立完善的控制体系，形成良好的控制环境。
另一方面，全面预算的“全员”特征，要求企业培养企业员工的全面预算意识，鼓励员工积极参与企业预算。
因为员工是企业战略计划的实施者、执行人，所以让员工积极参与预算有利于避免员工对预算的抵触情绪，使之能更好的发挥预算的控制作用。
二、全面预算是确定成本指标的依据制造业成本控制有两层含义，一是指对生产阶段产品成本的控制。
另一个含义则强调对企业生产经营各方面、各环节以及各阶段的所有成本费用的控制。
由成本控制的含义可知，企业成本既包括产品生产阶段的成本，也包括企业整个生产经营过程的全部成本、费用支出。
企业要加强成本管理，既要突出重点，搞好产品生产成本控制，又要照顾全面，做好企业生产经营各个阶段的成本控制工作。
因此，在现代制造业的成本管控管理中，企业要实施全面预算确定企业的生产经营总成本，确立标准成本体系，做好事前计划、事中控制、事后反馈三者的统一。
但仅制定成本指标，并不能保证企业各种耗费都一定控制在预算之内。
因此，要以成本标准为依据分解预算，要将成本预算层层分解，具体到各部门，实行责任制，严格控制部门耗费，确保成本不超标。
三、是划分部门职责的工具现代制造业实施成本控制，一定要处理好企业与下属各生产单位在成本管理中的关系及各部门之间的关系，在企业的统一安排下，明确各生产单位的成本管理内容，把企业与各生产单位的成本控制结合起来。
公立医院全面预算管理流程及成本控制分析
公立医院全面预算管理流程及成本控制分析公立医院是为了提供医疗服务而设立的，但是医疗服务本身具有相当高的成本，如何进行有效的成本控制和经营管理至关重要。
对于公立医院来说，全面预算管理和成本控制是必要的手段，下面我们来分析其流程和实施方法。
一、全面预算管理流程1. 预算制定公立医院全面预算管理的第一步是预算制定。
预算制定就是指根据医院的经营计划和战略目标，制定相应的预算计划。
预算计划主要包括收入预算和支出预算两部分。
收入预算是指预测和规划医院的收入来源和收入金额，支出预算是指制定医院各项支出的计划和安排。
2. 预算审核预算制定完成后，需要进行预算审核。
预算审核是指对制定的预算计划进行合理性和可行性的检查和审查。
在预算审核过程中，需要对不合理或过高的预算进行调整和修改，以确保预算的合理性和可行性。
3. 预算分配预算分配是指根据预算计划，将预算金额分配给各个部门和项目。
预算分配需要根据各个部门和项目的需求和重要性进行合理的分配，以实现资源的最大利用和效益。
4. 预算执行预算执行是指将预算计划付诸实施的过程。
预算执行需要严格按照预算计划的要求和限制进行，确保各项支出和收入的记录和管理的准确性和可靠性。
5. 预算控制预算控制是指对预算执行过程中的费用和资金进行监控和控制。
预算控制主要包括监测费用和资金的使用情况，进行费用和资金的核对和比对，及时发现和解决费用和资金的超支和浪费问题。
6. 预算调整预算调整是指根据实际情况对预算计划进行适当的修改和调整。
预算调整的依据主要是实际的收入和支出情况，以及医院的经营环境和政策变化。
二、成本控制分析公立医院的成本主要分为直接成本和间接成本两类。
直接成本是指与医疗服务直接相关的成本，包括药品、耗材、医疗设备等成本；间接成本是指与医疗服务间接相关的成本，如管理和行政费用、房屋及设施维护费等。
成本控制分析主要包括成本结构分析和成本效益分析两个方面。
1. 成本结构分析成本结构分析是指对医院的成本进行分类和分析，了解各个成本项目的比重和变化趋势。
全面预算管理在企业成本控制中的意义及实施策略研究
全面预算管理在企业成本控制中的意义及实施策略研究全面预算管理是一种以计划预算为核心，把企业各项业务、部门的预算、财务预测等全面纳入管理范畴，从而实现企业成本控制的科学管理方法。
全面预算管理在企业成本控制中具有重要意义。
首先，全面预算管理能够制定更合理的预算计划。
通过对企业各项业务、部门的预算、财务预测等全面纳入管理，可以更加细致、全面地制定预算计划。
预算计划的合理制定能够引导企业实现生产、销售等各项业务目标的同时，也可控制企业成本的发生，从而达到降低成本、提高经济效益的目的。
其次，全面预算管理能够调整企业经营方向，提高经济效益。
全面预算管理不仅考虑了直接成本，同时也考虑了间接成本、管理费用、销售费用等多种因素。
通过全面纳入各项预算的管理，能够帮助企业了解每个环节的成本以及成本分摊情况，进而进行有针对性的调整，减少不必要的浪费，提高企业的经济效益。
第三，全面预算管理有助于提高企业财务管理水平。
全面预算管理需要企业更加精细地从财务、预算、业务、生产等多个角度进行计划规划。
在实际操作中，需要更多地了解企业的财务状况，制定更加贴合企业实际的预算计划。
全面预算管理通过对企业财务状况的了解，有效衡量企业各项发展指标，提高企业的财务管理水平，为企业的发展提供支撑。
关于全面预算管理的实施策略，企业可以采取以下措施：第一，加强内部财务管理。
内部财务管理是全面预算管理的基础。
企业在实施全面预算管理前，需要加强内部财务管理，如提高会计准确性、加强成本核算等。
第二，加强预算编制的规范性。
预算编制需要符合规范性，严格按照企业的实际情况进行编制，并对编制结果进行监控与评估，完善预算编制的流程，确保预算计划的合理制定。
第三，加强预算执行监督。
企业需要对预算执行过程进行监督，严格按预算执行，并及时纠正形成的偏差。
在例会上进行预算执行情况的报告，有针对性地分析偏差原因，进行合理调整。
综上所述，全面预算管理在企业成本控制中具有重要意义。
推行全面预算管理对企业成本管控的作用
推行全面预算管理对企业成本管控的作用全面预算管理是指企业通过制定和执行全面的预算计划，对各个部门的收入、支出和利润进行全面管控的管理方法。
全面预算管理对企业成本管控有着重要的作用，主要体现在以下几个方面：第一、全面预算管理可以帮助企业实现成本的合理分配和控制。
通过制定预算计划，企业可以合理安排各项经营活动的预算额度，明确各部门的经营目标和责任，明确各项支出的限额，从而实现各项成本的合理分配和有效控制。
企业可以根据不同部门的需求和发展战略，为各个部门制定相应的预算计划，在保证企业整体利益的基础上，合理安排各个部门的支出，避免出现资源浪费和成本过高的情况。
第二、全面预算管理可以帮助企业实现成本的实时监控和调整。
在实施全面预算管理的过程中，企业可以通过建立预算执行的监控机制，及时掌握各项预算的执行情况，并进行必要的调整。
通过对预算执行情况的监控，企业可以及时发现预算偏差和成本异常，及时采取相应的措施进行调整，以保证企业成本的控制和管理的有效性。
第三、全面预算管理可以帮助企业实现成本的优化和降低。
企业通过全面预算管理，可以深入研究各项成本的构成和变动规律，找出成本的主要来源和影响因素，进而制定相应的成本优化和降低措施。
企业可以根据预算执行的情况，对成本进行有效控制，减少不必要的支出，优化成本结构，提高资源利用效率，降低企业经营成本，提高企业的盈利能力。
第四、全面预算管理可以帮助企业实现成本与绩效的有效关联。
通过全面预算管理，企业可以清楚地了解各项支出的目的和效益，从而将成本与绩效紧密结合起来。
企业可以将预算执行情况和实际绩效进行对比分析，评估各项支出的效果，及时找出成本与绩效之间的关联性，为提高企业绩效和经营效益提供依据和参考。
企业可以将成本控制和绩效考核相结合，建立激励机制，推动各部门和员工进一步提高成本管理和绩效水平。
强化全面预算管理在成本控制中的应用建议
强化全面预算管理在成本控制中的应用建议一、建立全面预算管理体系全面预算管理是企业在制定预算时考虑全面因素的一种管理方法，它不仅包括了企业的财务预算，还包括了整体规划、市场营销、人力资源等多个方面的预算。
在成本控制中，建立全面预算管理体系将有利于企业进行全面、系统的成本管控。
企业应当明确各部门的预算责任人及预算执行情况，形成责任制约束和激励机制，确保各项预算的有效执行。
企业要将全面预算管理整合到企业的管理体系中，强化对预算的执行、监督和控制，使之成为企业管理的重要工具和手段。
二、强化成本控制意识企业要强化成本控制意识，提高全员参与的积极性和主动性。
在全面预算管理下，企业应当建立成本控制的意识，从领导层到基层员工都要关注成本控制的重要性，明确成本控制是企业获利的重要途径。
在实际工作中，企业可以通过加强员工的培训和教育，提高他们的成本控制意识，让员工能够始终关注成本控制，并提出合理化建议和意见，积极参与各项成本控制工作。
三、建立健全的成本核算体系企业在成本控制中需要建立健全的成本核算体系，实现对成本的全面掌控和管理。
全面预算管理下，企业要对各项成本进行深入分析，了解各项成本的组成、变动原因和控制方法，并逐项制定预算指标和控制措施。
企业还需建立成本核算的内部控制体系，确保成本核算的准确性和有效性，及时发现和纠正成本核算中的偏差和错误。
四、推动成本控制技术创新随着科技的不断发展，成本控制技术也在不断创新和更新。
企业要及时关注成本控制技术的最新发展动态，推动成本控制技术的创新应用。
一方面，企业可以借助信息化手段，建立成本控制的信息系统，实现对成本的及时监控和分析，帮助企业管理者及时了解成本动态，及时调整成本控制策略。
企业还可以引进新的成本控制技术和方法，比如精益生产、价值工程等，不断提高成本控制的水平和效益。
五、加强成本控制绩效评价全面预算管理在成本控制中的应用不仅要求企业严格执行预算，还需要加强对成本控制绩效的评价和考核。
公司固定资产管理制度的全面预算与成本控制
公司固定资产管理制度的全面预算与成本控制在企业管理中，固定资产是企业发展的重要支撑，对于公司的运营和发展起着至关重要的作用。
因此，建立健全的固定资产管理制度，进行全面的预算和成本控制，对于提高公司运营效率、降低成本、实现可持续发展具有重要意义。
本文将从固定资产管理的重要性、预算管理和成本控制的含义以及如何建立全面预算和成本控制等方面进行探讨。
首先，固定资产管理是企业管理的重要组成部分，它涉及资产的购置、使用、维护、处置等方方面面，直接关系到企业的财务稳定和经营效率。
合理的固定资产管理可以帮助企业合理分配资源，提高资产利用率，降低企业经营成本，并确保企业资产的安全和稳定。
因此，建立一套科学有效的固定资产管理制度对于企业至关重要。
其次，预算管理和成本控制是固定资产管理中的重要环节。
预算管理是指企业在一定时期内，根据企业的发展战略和经营计划，对企业的收入和支出进行规划和控制，以达到科学合理地利用资金、提高经济效益的目的。
而成本控制则是指企业通过对成本的合理控制和监测，以达到提高企业效益的目的。
通过预算管理和成本控制，企业可以合理规划资金的使用，降低生产成本，提高产品质量，增强市场竞争力。
在建立全面预算和成本控制方面，企业应该制定详细的固定资产管理制度和规范，明确各项管理制度的责任人和执行机构，建立完善的内部审计和监控机制，加强对固定资产的分类、登记、评估和使用情况的监管。
此外，企业还应该建立健全的财务预算制度，制定详细的预算计划和执行方案，对企业的收入和支出进行全面规划和控制，防止出现资金浪费和管理漏洞。
同时，企业需要建立成本控制体系，对企业的各项成本进行分类、核算和控制，制定合理的成本控制目标和措施，不断提高成本管理的科学性和效率。
总之，公司固定资产管理制度的全面预算与成本控制是企业管理的重要环节，对于提高企业经营效率、降低成本、实现可持续发展具有重要意义。
企业应该高度重视固定资产管理工作，建立健全的管理制度和规范，加强预算管理和成本控制，不断提高企业管理水平和经营效益，为企业的持续发展奠定坚实的基础。
全面预算管理在企业成本控制中的应用分析
全面预算管理在企业成本控制中的应用分析全面预算管理是指企业通过制定和执行全面的预算计划，实现对各项费用和支出的有效管理和控制。
它是企业经营管理的重要工具，对企业的成本控制具有重要意义。
下面将从预算编制、成本控制、风险管理和决策支持四个方面分析全面预算管理在企业成本控制中的应用。
首先，预算编制是全面预算管理的关键一环。
通过编制各类预算，企业能够对各项费用和支出进行规划和预测，为成本控制提供依据。
企业可以根据过去的经验和数据，制定合理的预算计划，将预算金额分配到各个具体的成本项目中，确保资源的有效利用和成本的合理控制。
预算编制还可以促使企业管理层对成本和费用的重要性有更好的认识，提高管理团队对成本控制的重视程度。
其次，全面预算管理能够有效地实施成本控制。
在预算执行过程中，企业需要不断监控和分析实际成本与预算成本之间的差异，及时采取措施进行调整和控制。
企业可以通过预算差异分析，找出成本超支的原因，然后针对性地制定相应的控制措施。
比如，如果项成本超支是由于原材料价格上涨导致的，企业可以与供应商进行谈判，寻求降低成本的解决方案。
全面预算管理还可以为企业提供成本分析的数据支持，帮助企业判定出哪些成本是不必要的或可以优化的，从而实现成本的控制和降低。
再次，全面预算管理有助于风险管理。
在预算编制的过程中，企业需要对各种可能的风险进行预测和评估，并将相应的风险成本纳入预算范围内。
通过全面预算管理，企业可以将风险纳入考虑，合理安排预算，降低风险带来的成本损失。
比如，企业可以为预防和管理疫情风险而预留一定的预算，减少因疫情扩散而导致的生产中断和销售下滑所带来的成本损失。
最后，全面预算管理对企业决策提供支持。
通过预算编制和执行过程，企业可以获得大量的数据和信息，为企业决策提供重要参考。
预算可以帮助企业管理层了解各项成本的变化趋势和影响因素，从而更好地制定战略和决策。
此外，全面预算管理还可以通过比较不同预算方案的成本效益，为企业选择最优方案提供决策支持，确保资源的合理配置和利用。
推行全面预算管理对企业成本管控的作用
推行全面预算管理对企业成本管控的作用
全面预算管理是一种从多方面对企业进行全面管控的方法，可以帮助企业更好地规划
和控制成本，从而提高企业的利润率和竞争力。
以下是推行全面预算管理对企业成本管控
的作用：
1. 提高成本控制水平
全面预算管理可以帮助企业对各项成本进行详细预测和分析，及时发现成本波动和异
常情况。
通过制定全面预算计划，企业可以在每个预算周期内制定详细计划，明确各项费
用的定额限制，并及时调整预算计划，从而有效控制成本。
2. 提高预算决策的准确性
全面预算管理允许企业考虑多方面的因素，如市场变化、竞争情况等，从而基于更可
靠的数据制定预算计划。
依据这些更准确地预测，企业可以更好地制定业务决策，从而提
高企业的绩效。
3. 优化资源配置
全面预算管理可以帮助企业更好地调整资源分配，更好地利用和配置各项资源，减少
资源损耗和浪费。
通过分析各项预算计划，企业能够优化经营决策方案，更加合理利用各
项收入和支出信息，提高企业的经济效益。
4. 提高企业竞争力
全面预算管理可以帮助企业全面提升核心竞争力，从而提高市场占有率和客户满意度。
根据全面预算计划，企业能够及时调整自己的经营策略，创新产品和服务，降低生产成本，增加产品附加值，提高品牌知名度等，从而提高企业市场竞争力。
综上所述，全面预算管理对企业成本管控具有非常重要的作用。
通过全面预算管理，
企业能够实现更好的成本控制和资源分配，更准确地制定业务决策，从而提高企业的经济
效益和核心竞争力。
全面预算管理在企业成本控制中的应用研究
全面预算管理在企业成本控制中的应用研究随着市场竞争的不断加剧，企业成本控制已成为企业管理的重要环节之一。
全面预算管理是一个有效的成本控制方法，逐渐被企业所采用。
本文将从全面预算管理的定义、优点和应用实践三方面探讨全面预算管理在企业成本控制中的应用研究。
一、全面预算管理的定义全面预算管理是指企业按照一定的规范程序，制定年度预算计划并实现其监测和管理的一种方法。
全面预算管理包括预算的制定、执行和控制三个阶段。
预算的制定应包括经济分析、预算编制和审核批准等环节。
预算的执行应包括预算实施、信息反馈和调整、控制和评价等环节。
预算的控制包括预算控制、支出控制和收入控制等。
二、全面预算管理的优点1.为企业提供有力的管理工具全面预算管理可以将企业的财务管理、生产管理、销售管理和人事管理等各个方面相结合，使之成为整个企业管理的有效工具。
而且，通过预算的制定和实施，企业可以及时了解经营状态，调整经营策略，从而提高经营效益。
2.提高预测准确度，减少亏损全面预算管理可以更加准确地预测企业的收入和支出情况，捕捉市场变化，及时调整经营决策，避免亏损的发生。
3.强化沟通和协调全面预算管理需要各个部门之间保持密切的沟通和协调。
通过更好地协调和合作，企业可以实现利益最大化，促进企业的整体稳定和发展。
三、全面预算管理在企业成本控制中的应用实践1.制定全面的预算计划企业应该根据实际情况和经营目标，制定全面的预算计划，包括收入预算、成本预算、利润预算和现金预算等。
在制定预算计划的过程中，应该结合市场动态和内部经营环境，适当进行调整和修改。
2.设定预算控制指标企业应该根据预算计划，制定一系列的财务指标，进行预算控制。
比如，可以设定毛利率、投资回报率、资产周转率等一系列指标，并对其进行监测和管理。
3.及时调整预算计划在实施预算计划时，由于外部环境和市场变化，企业也需要适时调整预算计划。
企业应当根据实际情况和未来市场变化，动态调整预算计划，为企业的经营决策提供有效的参考依据。
成本控制和全面预算管理课件
02 全面预算管理
全面预算管理的概念
全面预算管理的定义
全面预算管理是一种集财务、业务、投资等为一体的综合预算管理体系，旨在实 现企业资源的优化配置，提高企业的经济效益和核心竞争力。
全面预算管理的特点
全面预算管理的特点
全面预算管理具有全员参与、全面覆盖、全程控制等特点 。它强调企业内部的协同合作，将企业的各项业务和职能 纳入预算管理体系，并对预算的编制、执行、调整、考核 等各个环节进行全程跟踪和控制。
优化。
04 全面预算管理工 具
预算软件介绍
预算软件类型
介绍不同类型预算软件的特点， 如单机版、网络版、云端版等， 以及它们适用于哪些规模的企业
。
预算软件功能
列举预算软件应具备的核心功能， 如预算编制、审批、控制和分析等 ，并简要说明各功能的作用。
预算软件选择标准
提供选择预算软件时应考虑的因素 ，如软件易用性、安全性、可扩展 性等。
制。
输标02入题
目标成本法要求企业在产品设计阶段就考虑成本因素 ，通过价值工程和价值分析，确保产品或服务的功能 和品质符合市场需求，同时尽可能降低成本。
场调研、产品定 价、利润空间等因素，以确保目标成本的合理性和可
行性。
04
目标成本法需要企业与供应商、客户等利益相关者进 行密切合作，共同确定和实现目标成本。
相互关系
成本控制和全面预算管理是相辅相成的，成本控制是全面预算管理的重要内容之一，而全 面预算管理则提供了系统的方法来管理企业成本。
管理要点
在实施成本控制和全面预算管理时，应关注成本核算的准确性、预算管理的全面性、执行 过程的监控以及持续改进的必要性。
分析当前存在的问题与挑战
问题
强化全面预算管理在成本控制中的应用建议
强化全面预算管理在成本控制中的应用建议随着市场竞争的日益激烈，企业对成本控制的重视程度也越来越高。
而全面预算管理在成本控制中的应用则成为了企业过去几年中的热点话题。
为了进一步推进全面预算管理在成本控制中的应用，以下是几点建议：一、制定全面预算管理制度在全面预算管理制度中，应指导财务部门和企业各部门有针对性的进行作出预算计划。
在这个制度下，预算目标需要与公司的中长期发展战略相符合，预算计划具备前瞻性，并突出企业核心价值，以使整个预算计划达到全面性。
此外，制度中也需要制定预算实施的流程、各项规定、奖惩制度以及考核评估制度。
这样可以确保全面预算管理的顺利实施。
二、加强成本分析为夯实全面预算管理在成本控制中的应用，企业必须加强成本分析并持续优化。
首先，要从成本变化的来源和成本测算方式等方面对成本进行准确分析。
接着，对影响成本的因素进行有针对性的识别，并针对性地制定控制措施。
其次，还要建立科学的管理制度，推动各项成本控制措施的有效落实。
加强成本分析不仅有助于全面预算管理更加精细化，也能帮助企业及时调整经营策略，提高盈利水平。
三、加强业务统筹在全面预算管理中，必须加强对业务的统筹管理，以实现优化资源配置，提升企业绩效的目标。
具体来说，可以通过分析不同业务板块的贡献度和生产效率，以调整资源的分配；也可以通过均衡分析和业务模式创新等方式，为业务的长远发展打下坚实基础。
总的来说，全面预算管理在成本控制中的应用建议是：制定全面预算管理制度，加强成本分析，加强业务统筹。
这些建议不仅有利于提高企业竞争力和经济效益，也能帮助企业适应市场的变化和未来发展的机遇与挑战。
全面预算管理在企业成本控制中的作用
全面预算管理在企业成本控制中的作用全面预算管理是一种通过预算编制、执行和控制等环节综合运用的管理方法，是管理者将战略目标通过全面预算的编制、执行、控制和调整，促使各种资源的有序配置，以最低的成本获取最高的效益。
在企业成本控制中，全面预算管理可以发挥以下几个方面的作用。
全面预算管理可以提高资源的有效利用率，降低成本。
通过全面预算管理的实施，企业可以对各项资源进行充分的规划和统筹，合理配置资源，避免资源的浪费和闲置，从而提高资源的利用率，降低成本。
企业可以通过预算计划来合理安排生产和销售计划，避免过度备货或者产能不足带来的损失，提高生产效率，减少库存成本和生产成本。
全面预算管理可以促进企业内部各部门之间的协调与合作。
在全面预算管理的框架下，各个部门需要根据公司的整体战略目标进行预算编制，并在执行过程中密切合作，相互协调。
通过预算的编制和执行，可以让各部门之间的关系更加协调，避免信息不对称和资源浪费，从而降低企业的整体成本。
全面预算管理也有助于加强对各项费用的监控和控制，避免出现一些不必要的费用支出，提高企业的盈利能力。
全面预算管理可以帮助企业进行长期成本规划和控制。
通过全面预算管理，企业可以对未来一定时期内的各种开支进行预测和规划，根据不同的经济环境和市场需求做出相应调整，从而使企业在未来的经营活动中能够更加有效地控制成本、提高效益。
在预算编制过程中，企业可以对未来的成本进行合理估计和假设，然后设定相应的目标和控制标准，以便在执行过程中及时进行纠偏，降低风险。
全面预算管理可以推动企业不断提高经营效率和管理水平。
通过全面预算管理的引导和督促，企业内部各级管理人员在预算编制、执行和控制的过程中将逐步形成一种严谨、科学的管理思维和行为习惯，提高管理水平，增强管理意识，由此不断提高企业的经营效率，优化资源配置结构，降低成本。
同时也可以通过全面预算管理的执行过程中不断进行优化和改进，促进企业的管理模式和流程不断升级，提高企业的核心竞争力。
公立医院全面预算管理流程及成本控制分析
公立医院全面预算管理流程及成本控制分析为了提高公立医院的绩效和服务质量，全面预算管理和成本控制是必不可少的管理工具。
本文将介绍公立医院全面预算管理流程及成本控制分析，并探讨其对提升医院财务运营和医疗服务的作用。
公立医院全面预算管理流程包括预算计划制定、预算执行跟踪、费用核算和预算评估四个环节。
1. 预算计划制定预算计划制定是公立医院全面预算管理的第一步。
在这个环节中，医院管理层将根据医院的发展战略和目标，制定全面的预算计划。
预算计划包括收入预算和支出预算两个方面。
收入预算是分析患者人次、诊疗项目收入、医保补偿收入等，确定医院整体收入的预测值。
支出预算是将医院的运营成本，包括人员工资、设备采购、药品费用、杂费等各项支出进行预测，制定全面的支出计划。
2. 预算执行跟踪预算执行跟踪是公立医院全面预算管理的核心环节。
在这个环节中，医院管理层需要及时、准确地掌握实际收入和支出的情况，并与预算计划进行对比分析。
如果出现偏差，需要及时采取调整措施，确保预算执行的稳定性和准确性。
预算执行跟踪可以通过设立预算执行跟踪小组、制定预算执行计划、定期召开预算执行会议等方式进行。
3. 费用核算费用核算是公立医院全面预算管理的重要环节。
在这个环节中，医院管理层需要对各项费用进行核算，包括人员工资、设备采购、药品费用、杂费等各项支出。
费用核算可以通过建立详细的会计科目和账务制度，及时记录和统计医院各项费用的支出情况。
4. 预算评估预算评估是公立医院全面预算管理的最后一步。
在这个环节中，医院管理层需要对实际收入和支出情况进行分析和评估，以确定是否达到了预算计划的目标。
预算评估可以通过制定评估指标、比对实际结果和预算计划、总结经验教训等方式进行。
预算评估的结果可以为制定下一年度的预算计划提供参考。
二、成本控制分析成本控制是公立医院全面预算管理的重要内容，也是提高医院财务运营和医疗服务质量的关键。
成本控制分析主要包括以下几个方面。
全面预算管理如何与成本会计相结合
全面预算管理如何与成本会计相结合在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想实现可持续发展和盈利增长，必须有效地管理资源和控制成本。
全面预算管理和成本会计作为企业管理的重要工具，它们的结合能够为企业提供更全面、准确的决策支持，帮助企业提高运营效率和经济效益。
全面预算管理是一种综合性的管理方法，它通过对企业未来一定时期内的经营活动和财务表现进行规划和预测，为企业设定明确的目标和方向。
全面预算管理涵盖了企业的各个方面，包括销售、生产、采购、人力资源等，通过将企业的战略目标分解为具体的预算指标，实现企业资源的合理配置和有效利用。
成本会计则是对企业生产经营过程中发生的成本进行核算、分析和控制的一种会计方法。
成本会计的主要任务是确定成本对象，归集和分配成本费用，计算产品或服务的成本，并为企业的成本管理提供决策依据。
成本会计能够帮助企业了解成本的构成和变动趋势，找出成本控制的关键点，从而降低成本，提高企业的竞争力。
那么，全面预算管理如何与成本会计相结合呢？首先，在预算编制阶段，成本会计可以为全面预算管理提供重要的成本数据支持。
通过成本会计的核算和分析，企业可以准确了解各项成本的构成和历史数据，为预算编制提供可靠的依据。
例如，在编制生产预算时，成本会计可以提供原材料、人工、制造费用等成本的标准成本数据，帮助企业制定合理的生产计划和成本预算。
同时，成本会计还可以运用成本性态分析等方法，将成本分为固定成本和变动成本，为预算的弹性编制提供基础，使预算更加符合企业的实际经营情况。
其次，在预算执行过程中，成本会计可以对实际成本进行核算和监控，与预算成本进行对比分析。
通过成本差异分析，企业可以及时发现预算执行中的问题和偏差，采取相应的措施进行调整和改进。
例如，如果实际成本高于预算成本，成本会计可以深入分析成本超支的原因，是原材料价格上涨、人工效率低下还是其他因素导致的，从而为企业制定成本控制措施提供依据。
同时，成本会计还可以通过建立成本控制标准和成本责任制度，将成本控制的责任落实到各个部门和岗位，确保预算目标的实现。
全面预算管理与成本控制
中图分类号：f230 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2013）12-000-02摘要预算管理已经成为当今企业管理和成本控制中的一种重要管理方法之一。
预算管理作为企业未来的一种规划，它的主要内容就是对资源的组织、使用做出合理的安排。
通过全面预算管理，可以细化企业的战略目标，明确企业生产经营活动的具体目标，并能把这些具体目标进一步细化和落实。
基于成本控制的全面预算管理的战略重点是成本管理，这种模式是现代中小企业可持续发展的内在需要，也是现代企业一种管理创新。
关键词企业管理全面预算成本控制一、全面预算的基本概念全面预算是企业对未来某一特定时期如何取得资源和使用资源的一种详细计划，预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具。
推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强未来竞争力有着十分重要的意义。
二、全面预算的编制程序与方法2.1全面预算的编制程序我国企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。
2.2全面预算的编制方法2.2.1固定预算与弹性预算（1）固定预算固定预算又称静态预算，是指根据预算期内正常的、可能实现的某一业务量水平而编制的预算。
（2）弹性预算弹性预算又称变动预算，是指通过历史数据或实际情况的分析，给出预算因素与业务量之间的关系，以便确定在不同业务量下预算数值的方法。
这种方法给了预算更大的活动空间，从而使预算更富有弹性和应变能力。
与固定预算相比，弹性预算具有预算范围宽的优点。
它能够反映预算期内可预见的多种业务量相对应的不同预算额，从而扩大了预算的适用范围，便于预算指标的调整。
【例1】设某公司各年的销售量一般在15000件与30000件之间波动。
对这一相关范围内的成本性态模式分析显示，该企业变动成本水平如表1所示。
2.2.2增量（或减量）预算与零基预算（1）增量（或减量）预算增量（或减量）预算是编制费用预算的一种方法，它是以基期的各种费用项目实际开支数为基础，然后结合计划期可能会使该项目发生变动的有关因素（如产量的增减、上级规定的成本降低率的高低等），在原有基础上增加或减少一定的百分率而编制的预算。
国有企业全面预算管理下的成本管控分析
国有企业全面预算管理下的成本管控分析国有企业在全面预算管理下，成本管控是非常重要的一项工作。
因为国有企业在市场竞争中通常承担着更多的社会责任，同时也面临着更加复杂的市场环境和经营压力。
在这种情况下，成本管控就显得尤为重要，它直接影响着企业的盈利能力、竞争力和可持续发展能力。
国有企业必须加强成本管控，通过全面预算管理的手段，实现成本管控的目标，同时提高企业的整体运营效率和经营绩效。
全面预算管理是指企业在预算编制、实施和控制等方面，对各个方面都实施全面管理。
它是一种以预算为核心，贯穿企业各个管理环节的管理体系，通过预算编制、执行过程中的各项控制措施以及对实际运营情况的分析比对，来达到整体成本的稳控和目标实现的管理方法。
全面预算管理可以通过预算编制的过程，对各项支出进行合理安排，提出明确的目标和指标，为实现成本控制提供依据。
在预算编制过程中，需要对企业的经营规模、产品结构、市场需求、成本构成等进行全面详细的考虑和分析，确保各项预算人数精准合理。
通过这一过程，可以制定出符合企业实际情况和市场需求的预算目标，为后续的成本管控工作提供了基础和保障。
全面预算管理通过对实际运营情况的分析比对，来修正和完善预算管理工作。
在实际运营过程中，需要对各项预算支出进行实际执行情况进行对比分析，发现问题和不足，并及时调整预算计划和控制措施，确保全面预算管理的实施效果。
通过这一过程，可以不断完善和提升全面预算管理的水平，进一步提高成本管控的效果和企业的经营绩效。
在国有企业全面预算管理下的成本管控方面，需要注意以下几个方面的问题：需注意成本管控与效益提升的平衡。
在进行成本管控的过程中，不能只着眼于成本的降低，而忽视了企业的效益提升。
在进行成本管控的还需要从效益提升的角度出发，综合考虑成本和效益之间的平衡关系，确保成本管控的企业的效益得到提升。
潘士荣：《全面预算管理与成本管控》课程大纲
《全面预算管理与成本管控》课程大纲
第一部分全面预算管理
一、理解全面预算管理
1.全面预算管理价值
2.企业在全面预算管理上存在的问题
3.全面预算管理的流程
4.全面预算管理的推行
5.全面预算管理的提升与关键
二、全面预算管理内容
1.全面预算管理内容的释义
2.财务预算管理的内容及关系图
3.全面预算管理组织体系
四、预算编制程序与方法
1.全面预算编制程序及流程
2.全面预算编制方法
五、预算执行与控制反馈
1.全面预算执行情况
2.全面预算执行的控制反馈
六、预算差异分析与调整
1.预算差异分析
2.预算调整建议
七、全面预算的考核
1.预算考核组织
2.预算考核方法
3.预算考核程序
第二部分全面成本管控
一、控制和降低成本的原则及通用方法
1. 为什么要控制和降低成本？
2. 控制和降低成本的概念
3. 控制和降低成本的思路和方法
4. 控制和降低成本的考核制度
二、八大成本（费用）控制和降低的具体方法
1. 控制和降低研发费用的方法
2. 控制和降低采购成本的方法
3. 控制和降低生产成本的方法
4. 控制和降低管理费用的方法
5. 控制和降低财务费用的方法
6. 控制和降低销售费用的方法
7. 控制和降低质量成本的方法
8. 控制和降低社会成本的方法
三、企业的成本管理
1. 企业成本管理概述
2. 战略成本管理
3. 作业成本管理
4. 目标成本管理。
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企业全面预算管理与成本控制文/吴春明为什么预算我们需要对预算进行重新定位：首先，预算是一种战略思考的方式和过程，通过对企业外部环境和内部条件的分析，确定其商业模式。
其次，预算的编制过程也是一个预测评估经营风险、优化企业资源配置和业务流程的过程。
许多经理人在定目标的时候都希望目标定得越低越好，但在分配资源时都希望预算越高越好。
然而企业资源是有限的，不可能满足我们每个人的需求，如何让有限的资源得到最佳配置？当然是企业的商业模式。
第三，预算为绩效考核提供了一个标准，也是对管理者进行奖惩的依据。
因为现代企业的治理结构是“三会一总”，“三会”即董事会、监事会、股东大会，“一总”指总经理。
股东大会和董事会是委托代理关系，董事会和总经理也是委托代理关系。
董事会通过两种手段约束总经理：一是内部审计，二是绩效考核,将总经理和管理团队的个人收入与他们所完成的业绩挂钩。
第四，预算还是一种动态的管理工具。
在管理学上有一个著名的戴明循环，P（Plan）计划，D(Do)执行，C(Check)检查，A(Action)行动，利用预算可以对企业的经营过程进行有效监控。
所以,预算不仅仅是做一堆表格，编一堆数据，它是一个战略管理的工具。
虽然预算如此重要，但我们也发现,很多企业在预算编制或执行过程中存在着以下误区： 1．没有制约力。
有人觉得预算没有用，超了找老板签字就可以了；2．缺乏战略指导。
企业做预算只重视短期效益，缺乏长远规划；3．纸上谈兵。
有人觉得编制预算是财务部门的工作，不是业务部门的事情；4．缺乏全员性。
很多企业员工认为编预算是部门经理的事，与自己没有关系。
缺乏谁花钱，谁编制预算的理念；5．考核范围狭窄。
有人觉得预算是对部门经理的考核，不是对员工的考核；6．本位主义。
很多企业在预算编制过程当中都有一些不正当的利益纠纷，预算变成斗争工具；7．节流忘了开源。
很多企业编制预算只注重成本控制，资源配置缺乏战略性；8．上行下不效。
预算结果没有得到公司上下的一致认同；9．秋后算账。
有些企业把预算考核放在第二年初才进行，没有按月对预算的执行情况进行跟踪,检查。
一个企业里通常有三种人，先知先觉，后知后觉，不知不觉。
预算的目的是让我们的财务部门从后知后觉变成先知先觉，因为预算是按经营目标配置资源。
谁来做预算预算是是一个系统工程。
它是对企业未来的经营活动进行预测，最后用数据反应出来。
预算也是团队合作的产物，它的目的是把每个经理和员工个人头脑中的知识和信息集中起来，帮助经营者做出正确的决策。
预算的好坏也反映了企业内部专业知识沟通的水平和信息处理能力。
预算编制应分为四步：1．战略：确定目标和方向；2．计划：根据目标采取行动，包括产供销、运营、人力资源等一系列计划；3．预算：把计划变成数字4．绩效考核：将预算分解到每个部门和员工如何编制预算预算是一个系统工程，它是建立在一系列假设的基础上，最基本的假设就是对明年市场的判断，也就是销售预测。
销售预测通常有三种方法：第一种是自上而下。
由经营者根据自己经验和判断，直接下达明年的销售收入指标。
这种做法要求经营者必须对市场了如指掌，“虽不中，亦不远矣”，对决策者要求比较高。
判断预测法的好处是具有最佳的决策时效，不需要讨价还价。
但它的缺点是如果经营者获得的资讯不足，往往容易以偏概全；最大的弊端是销售员没有参与预测过程，他们可能对完成目标缺乏甚至没有信心。
第二种自下而上。
由销售员提出自己对明年销售额的预测，销售部综合销售员的意见，制定下年度销售收入的目标。
这个做法的好处是销售员肯定有足够的信心完成，缺点是销售员可能会故意低估预测值，以求更容易地完成目标。
还有一种方法，是由市场部根据整个行业的格局，比如根据整个行业的规模和公司的竞争地位应该占多少市场份额给销售部门下达销售收入指标，销售部门肯定会对该指标提出异议，当两个部门争执不下时，再由老板出面协调，做出最后决策。
这三种方法，各有利弊。
不管采用什么方法，销售预测应分成四个方面：1．按产品的种类线预测明年的销量和销售价格的变化；2．按不同区域来预测；3．按客户来预测；4．按销售员预测。
销售费用预算可根据历史数据，或销售额的百分比；也可以按促销计划，比如快速消费品企业通常在节日搞促销，销售费用的分配重点应该放在促销活动上；如果一个公司同时有新产品、老产品，新产品会投入更多的营销资源。
生产预算按照以下步骤进行：1．先预测产量，以销定产，本期产量=安全存量+本期预测销量-期初存量。
2．生产成本预测可分为三大块：量、工、费。
对于材料的消耗可采用标准定额，但标准定额不是一成不变的，它是随着工艺流程的改善优化等因素而逐步提高的。
3．人工成本。
人工成本要考虑两件事：第一是根据下一年的生产计划，考虑是需要加人还是裁人，所以，应先做一个人力需求预测；第二要考虑薪酬调整因素，一个企业要想留住优秀的员工必须提供有吸引力的报酬。
工资调整要考虑很多因素，比如该地区本年度工资增长的比例，竞争对手的水平，当然更要考虑本公司的实际情况。
4．制造费用和其他期间费用可按部门来预测，部门费用分为两类，工资性费用和非工资性费用。
做非工资性费用预算时要注意：第一，科目越细越好，科目越明细，以后进行差异分析时更容易看到哪些费用超支了，哪些费用节省了；第二，要提供3-5年的数据作为部门费用预算的依据；第三，各项费用的调整比例应该根据公司当年的战略导向来定。
如果是收入导向，因为产量提高，销量增加，需要各个部门的支持工作也多了，可以考虑适当增加一些费用的预算；如果是利润导向，最简单的方法就是每个科目取前三年的最低值，用一种强制的办法把费用降下来。
还有一点需要特别注意，预算表格做完以后不要直接发下去，最好开个会培训一下。
5．采购预算。
每个月的采购量可以用每种原材料的预计生产领用量加上安全存量，再减去预期的存量。
我们每天辛辛苦苦工作为了挣钱，挣钱是为了花钱，花钱是为了让我们的生活更有质量。
做企业则是为了挣钱，因为企业存在的价值就是盈利。
但是企业要挣钱必须先花钱，有时候花钱不一定能够挣到钱，所以我们预算的目的就是要求证从花钱到挣钱路径的合理性和逻辑性。
预算管的是花钱的动因和过程，因为预算解决的是目标和资源的匹配，把过程和动因管好了，挣钱的结果应该是自然而然的。
预算是一个管理工具，对于财务人员而言，编制预算应按管理会计的思路，管理应该越简单越好。
所以我们做资产负债表预算时不用每个科目都预测，只要把与经营有关的科目预算准确就可以了。
比如在流动资产中，主要把现金、货币资金、应收款和存货这几个科目的余额预测准确就可以了，对存货影响比较大的是采购、生产和销售部门，销售部对应收款的影响也比较大。
应收款可以根据每个月的回款额和销售额来预测，上个月月底的应收款余额+当月的销售额—本月回款额=本月末的应收款余额。
财务部和销售部每个月应对帐龄分析表中过期应收款的催收，开个专题会议，制定催收计划，因为过期的应收款越多，坏账的风险越大。
为了减少应收款长期占压资金，应该给销售部门制定一个销售变现天数作为绩效考核指标。
长期资产里要注意固定资产和无形资产。
企业有了钱，不要一味地扩充固定资产，还要重视无形资产的开发，无形资产可以提高企业的核心竞争力、创新能力和研发能力，进而提高其竞争优势。
流动负债预测应注意如下科目，应付款、预收款、应付工资、应交税金。
这几个科目的对象都是企业的利益相关者，比较敏感，大家做预算的时候要特别注意。
资产负债表的结构要注意长期和短期的搭配，简单说就是长对长，短对短。
长期资金占用对应长期资金来源，长期资产应与所有者权益和长期负债保持平衡，流动资产应和流动负债保持平衡。
理想的现金流模式应该长对长，短对短，扩张时可用一部分长期资金来源进行短期投资，不能“短贷长投”。
预算的执行与控制差异分析是预算执行与控制的重要工具，主要目的是分析评估结果，调整未来方向。
每个月财务结帐之后，总经理应召开一次业务分析会，将实际与预算做一个对比，通过差异分析找出存在的问题，然后采取一些行动，改善企业的财务表现。
开月度业务分析会前，财务至少应做一份损益表差异分析和一份资产负债表差异分析。
差异分析是让老板和管理团队了解我们实际与目标的差异有多大，按照目前的方式，到年底我们大概是一个什么状态。
一个企业像一辆汽车，老板相当于司机，财务报表相当于汽车里面的仪表盘，显示这部车的状况。
管理会计应起到仪表盘的作用，老板可以通过这个报表知道应鞭策哪些人去干什么。
这样预算才能真正成为管理工具。
成本与决策企业经营的目标是为了盈利，增加利润有两个渠道：一是开源，即增加收入，二是节流，即控制成本，成本控制取决于企业的内部管理。
每个公司的老板都希望看到两条线，一条是收入不断增长，另一条是成本不断下降。
但在现实中这两条线不太容易做到，因为如果想增加收入，就要投入更多的资源，成本和收入有时是同步增长的。
我们看一个公司的损益表，要看两条线，一条线是收入，收入反映了一个企业的成长性，利润反映了其当期的盈利水平。
这就给企业的经营者提出了一个特别大的挑战，既要保持业务的成长性，又要实现每年的短期盈利目标。
股东一般希望看到公司的业绩出现三条斜线：收入不断上涨，利润不断增加；第三条线是经营现金流。
经营现金流反映了收入和利润的质量。
如果一个公司收入是上升的，但是经营现金流是下降的，说明它的收入大部分是赊销，应收款太多，坏账的风险加大，说明收入的含金量不高。
如果一个公司的利润不断上升，但经营现金流越来越少，说明它赚的钱都是账面利润，不是真金白银。
所以经营现金流反映了收入和利润这两个指标的含金量。
成本决策时应注意以下几点：1．单位生产成本是一个相对准确的数值；2．决策时要考虑机会成本；3．决策时要考虑会计系统所没有涵盖的信息，包括客户需求；竞争环境；自身条件、技术因素等。
4．应谨慎使用会计数据作为企绩效考核的指标。
成本习性分析如果把成本按照成本习性划分，可以分成两类：一类是固定成本，就是不随产量和销量变动的成本；另一类是变动成本，如材料和人工，生产越多，消耗越多。
企业通常分为两类：低杠杆企业和高杠杆企业。
低杠杆企业有四个特点：1.变动成本高，贡献毛益低；2.保本点位置较低，但盈利空间小；3.经济萧条时收入的减少对企业经营影响不大，企业抵抗不景气能力较强；4.经济繁荣时收入增加，但企业利润的增加不是十分明显。
这样的企业，怎样改善经营体质呢？1．首先应该降低变动成本，通过规模效益，设法降低原材料、运费等变动成本；2．调整产品结构，尽量增加一些贡献毛益高的产品或者服务项目；3．低杠杆企业定价影响比较大，所以在做预算的时候，经营重点应该放在价格上。
高杠杆企业也有四个特点：1.变动成本低，贡献毛益高；2.保本点位置较高，但盈利空间较大；3.经济萧条时收入减少，直接影响利润，企业抵抗不景气的能力较弱；4.经济繁荣时随着收入的增加，企业利润的增加十分明显。