商业模式再创新 中文 (Reinventing Your Business Model)
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顧客價值主張 （CVP）
■ ■
目�顧客 待做工作，以解決目標顧客的重 要問題，或滿足目標顧客的重要 需求
■
供應物件（offering），用以解 決問題或滿足需求。不只指所賣 的東西，也包括怎麼賣。
利潤公式
■
收入模式 能賺多少錢：價格×數 量。數量可從市場規模、購買頻 率、附屬銷售等角度來思考。 成本結構 成本如何分攤：包括關 鍵資產的成本、直接成本、間接 成本、規模經濟。 利潤率模式 每一筆交易應該淨賺 多少，才能達到希望獲得的利潤 水準。 資源動速 資源要使用得多快， 才能達成目標數量。包括前置時 間、產出、存貨週轉率、資產利 用率等。
2005年的調查報告說，超過50％
■
這是因為蘋果的做法聰明得 多，而不是只運用好技術與動人 的設計包裝而已。它是在有了好 技術後，再用一套出色的「商業 模式」 （business model） 包裝起 來。其中真正的創新，是讓數位
的企業高階主管相信，企業經營 要成功，商業模式創新會比產品 或服務創新更重要。2008年，IBM做了一次企業執 行長調查，也呼應這些結果。接受調查的執行長， 幾乎異口同聲地表示，商業模式要視狀況而調整； 超過三分之二的人說，有必要大幅改弦易轍。特別 是在這個經濟不景氣的時代，有些執行長已在尋找 商業模式創新的方法，企圖能永遠地改變市場版 圖。 老公司的資深經理人，因而必須面對一個備 感挫折的問題：商業模式創新可望帶來的新成長， 為什麼那麼難實現？根據我們的研究結果，指向兩 個問題。第一是缺乏定義：極少人正式地研究商業 模式發展的運作動力和流程。第二，極少公司充分 了解它們目前的商業模式；也就是發展這種商業模 式背後依據的前提、各環節間的相互依存關係，以 及優勢和限制。所以，企業不知道什麼時候可善用 核心業務，也不知道什麼時候要翻新商業模式才能 成功。 探討過數十家公司的問題後，我們發 現在一開始時，對內部和外部的利害關係人 （stakeholder ）來說，新商業模式往往缺乏吸引 力。要知道跨越舊疆界、踏進新天地後會是什麼樣 子，企業需要一張地圖。
■
■
關鍵資源（或資產）
■
關鍵資源 能在有獲利的情 況下交付顧客價值主張， 會用到的資源可能包括：
■ ■
這是指為目標顧客創造符合企業價 值主張的產品時，所需的人員、技術、產 品、設施、設備、通路和品牌。重點放在 為顧客和公司創造價值的關鍵要素，以及 那些要素交互影響的方式（每家公司也有 一般性的資源，但這些資源不會產生競爭 差異）。
音樂的下載變得簡單而便利。為了做到這一點，蘋 果建立一套突破性的商業模式，把硬體、軟體和 服務結合在一起。這套方法的運作，就像把吉列 公司 （Gillette） 有名的「刀片與刮鬍刀」銷售模式 （買刮鬍刀就必須買它的專用刀片）倒過來做： 蘋果基本上是免費奉送 「刀片」 （利潤率低的iTunes 音樂） ，鎖住消費者購買「刮鬍刀」 （利潤率高的
要素4：
人 技術、產品 設備 資訊 通路 伙伴關係、結盟 品牌 關鍵流程 ，以及規定、��標準 和準則，才能在有獲利的情況 下，一再交付顧客價值主張，並 提升規模。可能包括： 流程：設計、產品開發、原物料 採購、生產、行銷、��和� 練、資訊科技
■
■ ■ ■ ■ ■
關鍵流程
■
每一家成功公司的營運和管理流程， 都能在創造價值時，一再重複地執行各種 作業，並提高規模。這些關鍵流程可能包 括訓練、發展、製造、預算編列、規畫、
構成：四個連動要素
根據我們的看法，商業模式是由四個相互連 動的要素構成，合在一起才能創造價值。到目前為 止，最重要的是第一個要素。
要素1： （Customer value proposition, CVP）
顧客價值主張
只有成功的公司，才能找到為顧客創造價值 的方式。換句話說，就是找到方法，幫顧客把重要 工作做好。我們所說的工作，是指在某種情況中， 需要設法解決的根本問題。只要了解工作內容和涵 蓋的面向，包括把工作做好的完整程序，就能設計 出來。工作對顧客愈重要；顧客對做好工作的現有 選項愈不滿意；跟目前的方法相比，你的解決方案 愈能把工作做好（當然，價格也得更低），CVP就 愈高。我們發現，當別家公司在設計替代產品和服 務時，沒有和真正的工作所需連結在一起，你只要 設計可把那項單一工作做到完美的方式，創造CVP 的機會就會最強。稍後我們會回頭再談這一點。
本文觀念
公司的重大創新，看得出極少 和商業模式有關。美國管理
■
讓人耳目一新的突破性產 品，很少從老公司冒出來。 突破性的新產品，通常需要 新的商業模式。 如果你能做到下面這些事 情，便有可能解決問題： 1. 詳細了解公司目前的模 式，才能知道怎麼翻新。 2. 提出很好的方法，幫助顧 客把重要的工作做好。
A-企畫-商業模式.indd 2
2008/11/27 3:圖包括三道簡單的步驟。第一步是了 解：要成功，不是一開始就構想商業模式。首先要 做的事，是思考有什麼機會，能滿足顧客真正想把 工作做好的需求。第二步是畫出一張藍圖，描述公 司如何在有利潤的情況下，滿足那種需求。在我們 的模式中，這個計畫包含四個要素。第三步是比較 那個模式和目前的模式，觀察要改變多少才能抓住 機會。這麼做之後，你才會知道是否可運用現有的 商業模式和組織，或必須分出新的事業單位來執行 新商業模式。每一家成功的公司都已用有效的商業 模式，滿足顧客真實的需求，只是有的很明顯易 見，有的則否。我們先談這件事。
iPod） 。這套模式用新方式定義價值，帶給消費者
耳目一新的便利性。
企業需要一張創新地圖
商業模式的創新，改變了各行各業的面貌， 並重新分配高達數十億美元的價值。沃爾瑪 （WalMart ）和標靶（ Target ）等平價零售商以開創性
的商業模式踏進市場，現在已占這個產業總值的
75％。低成本的美國航空公司，則從雷達幕上的
要素3：
1
每一家成功的公司，都已依照有效的商業模式在運轉。如能以系 統化的方式，確認它所有的組成成分，高階主管會了解商業模式 如何利用若干關鍵資源和關鍵流程，以能獲利的方式，實現有力 的價值主張。有了這層了解，他們接著可以判斷，用相同模式來 實現截然不同的顧客價值主張，能做得多好，以及如果有必要， 需要建構新的顧客價值主張時，必須做些什麼事，才能把握大好 的機會。
使可攜式娛樂起了革命性的發展，創造出一個新市場，公司 也因此脫胎換骨 （譯註：iTunes是線上商店及影音播放應用程 式） 。短短三年，iPod／iTunes的組合，造就了一個約一百億 美元的產品，占蘋果總營業額的50％左右。蘋果的市值，從
2003年初約五十億美元一飛沖天，到2007年末已超過1,500億
美元。 這個成功故事，人盡皆知；但比較不為人知的是，蘋果 不是率先產銷數位音樂播放器的公司。鑽石多媒體 （Diamond
December 2008｜哈佛商業評論 全球繁體中文版
2008/11/27 3:40:22 PM
Feature
商業模式再創新
Multimedia）早在1998年就推出 Rio，一流資料 （Best Data）也在 2000年推Cabo 64上市；兩種產
■
規定和����：投資的保證金 要求、信用條件、前置時間、供 應商的條件 �則：要有多大的機會，才能展 開投資、接觸顧客和通路的方法
4 哈佛商業評論 全球繁體中文版｜December 2008
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銷售和服務等常態性任務，也包括公司的規定、評 量標準和準則。 這四個要素有如企業的基石。顧客價值主張 和利潤公式，分別定義了顧客和公司的價值；關鍵 資源和關鍵流程，則描述如何為顧客和公司締造那 些價值。 這個架構看來相當簡單，至於能不能發揮效 果，要看各部分複雜的依存關係。四個要素中的任 何一個如有大變化，都會影響其他要素和整體運 作。成功的企業會設計比較穩定的系統，讓這些要 素以一貫的互補方式，彼此緊繫在一起。
Feature
Reinventing Your Business Model
馬克．強森 Mark W. Johnson 克雷頓．克里斯汀生 Clayton M. Christensen 孔翰寧 Henning Kagermann
2
A-企畫-商業模式.indd 1
003年，蘋果公司 （Apple） 推出iPod音樂播放器和iTunes，促
一個小光點，搖身一變，吃下整個航空公司市值的
55％。過去25年成立的27家公司中，有11家曾在
過去十年間，以商業模式創新的方式，成功地躋身 《財星》 （ Fortune ）雜誌前五百大企業。 但像蘋果這種經營有成的公司，還能寫下 商業模式創新的故事並不多見。分析十年來老
哈佛商業評論 全球繁體中文版｜December 2008
協會（ American Management
Association）最近的一項研究報
品的性能都很好，不但可攜，造 型也時髦漂亮。既然如此，為什 麼是蘋果iPod獲得成功，而不是
Rio或Cabo？
■
告指出，全球性公司的創新投資 中，用來發展新的商業模式的不 到10％。 不過，我們卻聽到每個人 都在談這個話題。經濟學人智 庫 （Economist Intelligence Unit）
要素2：利潤公式
這是公司在提供價值給顧客的同時，為自己
December 2008｜哈佛商業評論 全球繁體中文版
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Feature
商業模式再創新
創造價值的一張藍圖，包括下列要素： ：價格×數量。 ：直接成本、間接成本、規 模經濟。主要取決於商業模式所需關鍵資 源的成本。 ：有了預期數量和成本結 構，每一筆交易需要貢獻多少，才能達成 希望獲得的利潤。 （resource velocity） ：存貨、 固定資產，以及其他資產週轉的速度要 多快，以及整體來說，資源需要運用得多 好，才能支持我們預期的數量，並達成期 望的利潤。 人們常認為，「利潤公式」和「商 業模式」可以交替使用。其實如何賺取利 潤，只是商業模式的一部分而已。我們發 現最有用的方法是，先按顧客價值主張設 定定價，再決定變動成本和毛利應為多 少。最後再決定要得到想要的利潤，應有 多大規模和多快的資源速度。
老公司沒辦法單靠突破性的新產品取勝，除非確實 了解眼前機會和現在商業模式之間的關係，然後據 以採取行動。本文作者認為，這件事得分幾個步驟 來。 首先是發展強有力的顧客價值主張。 許多公司先有 產品構想和商業模式，再尋找市場。想要成功，企 業應該思考：想把工作做好的那些顧客，到底有哪 些真正的需求。 案例： 塔塔集團的拉坦．塔塔放眼孟買街頭時，看 到爸爸、媽媽、小孩，全家共乘一輛摩托車，在車 陣中穿梭。他想，要是能提供這些摩托車家庭便 宜，安全、 「鐵包肉」 的汽車，效果會如何？這便是 強有力的顧客價值主張。 建構利潤公式，為公司創造價值。 接著，確定你需 要什麼資源和流程。單有顧客價值主張，卻缺乏利 潤公式，無異畫餅充饑。許多新創網路公司 （dotcom） 已經嘗過苦頭。不曉得怎麼著手？先設定總獲 利目標，然後回頭推算。 案例： 塔塔知道，如果能說服為數眾多的非消費者 （也就是摩托車家庭） 買一輛十萬盧比或2,500美元的 汽車，便能以量取勝，創造夠多的利潤。要達成這 個目標，必須急劇改變汽車生產的成本結構。由年 輕工程師組成的團隊，為了生產Nano，發展出新流 程：把這輛車子85％的零組件委外生產，供應商減 少60％，最後再借重一群組裝廠商之力，接單後生 產。 比較這個模式和現在的模式， 確定你能不能在目前 的組織中執行，或是應該另設一個單位。 案例： 寶僑以既有的商業模式，推出改寫業界版圖 的速易潔，是因為速易潔的利潤公式、關鍵資源， 和其他家用消費品沒有太大的不同。但當長於以複 雜的技術支援，供應高獲利率矽膠產品的道康寧， 想以低感觸、標準化的產品，服務低檔顧客層，高 階主管唐．席茨經過模擬，很快就知道，既有流程 和根深柢固的習慣，會阻礙任何實施新模式的企 圖。他發現，必須另起爐灶，設立有自身新品牌認 同的新業務單位。
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目�顧客 待做工作，以解決目標顧客的重 要問題，或滿足目標顧客的重要 需求
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供應物件（offering），用以解 決問題或滿足需求。不只指所賣 的東西，也包括怎麼賣。
利潤公式
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收入模式 能賺多少錢：價格×數 量。數量可從市場規模、購買頻 率、附屬銷售等角度來思考。 成本結構 成本如何分攤：包括關 鍵資產的成本、直接成本、間接 成本、規模經濟。 利潤率模式 每一筆交易應該淨賺 多少，才能達到希望獲得的利潤 水準。 資源動速 資源要使用得多快， 才能達成目標數量。包括前置時 間、產出、存貨週轉率、資產利 用率等。
2005年的調查報告說，超過50％
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這是因為蘋果的做法聰明得 多，而不是只運用好技術與動人 的設計包裝而已。它是在有了好 技術後，再用一套出色的「商業 模式」 （business model） 包裝起 來。其中真正的創新，是讓數位
的企業高階主管相信，企業經營 要成功，商業模式創新會比產品 或服務創新更重要。2008年，IBM做了一次企業執 行長調查，也呼應這些結果。接受調查的執行長， 幾乎異口同聲地表示，商業模式要視狀況而調整； 超過三分之二的人說，有必要大幅改弦易轍。特別 是在這個經濟不景氣的時代，有些執行長已在尋找 商業模式創新的方法，企圖能永遠地改變市場版 圖。 老公司的資深經理人，因而必須面對一個備 感挫折的問題：商業模式創新可望帶來的新成長， 為什麼那麼難實現？根據我們的研究結果，指向兩 個問題。第一是缺乏定義：極少人正式地研究商業 模式發展的運作動力和流程。第二，極少公司充分 了解它們目前的商業模式；也就是發展這種商業模 式背後依據的前提、各環節間的相互依存關係，以 及優勢和限制。所以，企業不知道什麼時候可善用 核心業務，也不知道什麼時候要翻新商業模式才能 成功。 探討過數十家公司的問題後，我們發 現在一開始時，對內部和外部的利害關係人 （stakeholder ）來說，新商業模式往往缺乏吸引 力。要知道跨越舊疆界、踏進新天地後會是什麼樣 子，企業需要一張地圖。
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關鍵資源（或資產）
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關鍵資源 能在有獲利的情 況下交付顧客價值主張， 會用到的資源可能包括：
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這是指為目標顧客創造符合企業價 值主張的產品時，所需的人員、技術、產 品、設施、設備、通路和品牌。重點放在 為顧客和公司創造價值的關鍵要素，以及 那些要素交互影響的方式（每家公司也有 一般性的資源，但這些資源不會產生競爭 差異）。
音樂的下載變得簡單而便利。為了做到這一點，蘋 果建立一套突破性的商業模式，把硬體、軟體和 服務結合在一起。這套方法的運作，就像把吉列 公司 （Gillette） 有名的「刀片與刮鬍刀」銷售模式 （買刮鬍刀就必須買它的專用刀片）倒過來做： 蘋果基本上是免費奉送 「刀片」 （利潤率低的iTunes 音樂） ，鎖住消費者購買「刮鬍刀」 （利潤率高的
要素4：
人 技術、產品 設備 資訊 通路 伙伴關係、結盟 品牌 關鍵流程 ，以及規定、��標準 和準則，才能在有獲利的情況 下，一再交付顧客價值主張，並 提升規模。可能包括： 流程：設計、產品開發、原物料 採購、生產、行銷、��和� 練、資訊科技
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關鍵流程
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每一家成功公司的營運和管理流程， 都能在創造價值時，一再重複地執行各種 作業，並提高規模。這些關鍵流程可能包 括訓練、發展、製造、預算編列、規畫、
構成：四個連動要素
根據我們的看法，商業模式是由四個相互連 動的要素構成，合在一起才能創造價值。到目前為 止，最重要的是第一個要素。
要素1： （Customer value proposition, CVP）
顧客價值主張
只有成功的公司，才能找到為顧客創造價值 的方式。換句話說，就是找到方法，幫顧客把重要 工作做好。我們所說的工作，是指在某種情況中， 需要設法解決的根本問題。只要了解工作內容和涵 蓋的面向，包括把工作做好的完整程序，就能設計 出來。工作對顧客愈重要；顧客對做好工作的現有 選項愈不滿意；跟目前的方法相比，你的解決方案 愈能把工作做好（當然，價格也得更低），CVP就 愈高。我們發現，當別家公司在設計替代產品和服 務時，沒有和真正的工作所需連結在一起，你只要 設計可把那項單一工作做到完美的方式，創造CVP 的機會就會最強。稍後我們會回頭再談這一點。
本文觀念
公司的重大創新，看得出極少 和商業模式有關。美國管理
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讓人耳目一新的突破性產 品，很少從老公司冒出來。 突破性的新產品，通常需要 新的商業模式。 如果你能做到下面這些事 情，便有可能解決問題： 1. 詳細了解公司目前的模 式，才能知道怎麼翻新。 2. 提出很好的方法，幫助顧 客把重要的工作做好。
A-企畫-商業模式.indd 2
2008/11/27 3:圖包括三道簡單的步驟。第一步是了 解：要成功，不是一開始就構想商業模式。首先要 做的事，是思考有什麼機會，能滿足顧客真正想把 工作做好的需求。第二步是畫出一張藍圖，描述公 司如何在有利潤的情況下，滿足那種需求。在我們 的模式中，這個計畫包含四個要素。第三步是比較 那個模式和目前的模式，觀察要改變多少才能抓住 機會。這麼做之後，你才會知道是否可運用現有的 商業模式和組織，或必須分出新的事業單位來執行 新商業模式。每一家成功的公司都已用有效的商業 模式，滿足顧客真實的需求，只是有的很明顯易 見，有的則否。我們先談這件事。
iPod） 。這套模式用新方式定義價值，帶給消費者
耳目一新的便利性。
企業需要一張創新地圖
商業模式的創新，改變了各行各業的面貌， 並重新分配高達數十億美元的價值。沃爾瑪 （WalMart ）和標靶（ Target ）等平價零售商以開創性
的商業模式踏進市場，現在已占這個產業總值的
75％。低成本的美國航空公司，則從雷達幕上的
要素3：
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每一家成功的公司，都已依照有效的商業模式在運轉。如能以系 統化的方式，確認它所有的組成成分，高階主管會了解商業模式 如何利用若干關鍵資源和關鍵流程，以能獲利的方式，實現有力 的價值主張。有了這層了解，他們接著可以判斷，用相同模式來 實現截然不同的顧客價值主張，能做得多好，以及如果有必要， 需要建構新的顧客價值主張時，必須做些什麼事，才能把握大好 的機會。
使可攜式娛樂起了革命性的發展，創造出一個新市場，公司 也因此脫胎換骨 （譯註：iTunes是線上商店及影音播放應用程 式） 。短短三年，iPod／iTunes的組合，造就了一個約一百億 美元的產品，占蘋果總營業額的50％左右。蘋果的市值，從
2003年初約五十億美元一飛沖天，到2007年末已超過1,500億
美元。 這個成功故事，人盡皆知；但比較不為人知的是，蘋果 不是率先產銷數位音樂播放器的公司。鑽石多媒體 （Diamond
December 2008｜哈佛商業評論 全球繁體中文版
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Feature
商業模式再創新
Multimedia）早在1998年就推出 Rio，一流資料 （Best Data）也在 2000年推Cabo 64上市；兩種產
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規定和����：投資的保證金 要求、信用條件、前置時間、供 應商的條件 �則：要有多大的機會，才能展 開投資、接觸顧客和通路的方法
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銷售和服務等常態性任務，也包括公司的規定、評 量標準和準則。 這四個要素有如企業的基石。顧客價值主張 和利潤公式，分別定義了顧客和公司的價值；關鍵 資源和關鍵流程，則描述如何為顧客和公司締造那 些價值。 這個架構看來相當簡單，至於能不能發揮效 果，要看各部分複雜的依存關係。四個要素中的任 何一個如有大變化，都會影響其他要素和整體運 作。成功的企業會設計比較穩定的系統，讓這些要 素以一貫的互補方式，彼此緊繫在一起。
Feature
Reinventing Your Business Model
馬克．強森 Mark W. Johnson 克雷頓．克里斯汀生 Clayton M. Christensen 孔翰寧 Henning Kagermann
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003年，蘋果公司 （Apple） 推出iPod音樂播放器和iTunes，促
一個小光點，搖身一變，吃下整個航空公司市值的
55％。過去25年成立的27家公司中，有11家曾在
過去十年間，以商業模式創新的方式，成功地躋身 《財星》 （ Fortune ）雜誌前五百大企業。 但像蘋果這種經營有成的公司，還能寫下 商業模式創新的故事並不多見。分析十年來老
哈佛商業評論 全球繁體中文版｜December 2008
協會（ American Management
Association）最近的一項研究報
品的性能都很好，不但可攜，造 型也時髦漂亮。既然如此，為什 麼是蘋果iPod獲得成功，而不是
Rio或Cabo？
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告指出，全球性公司的創新投資 中，用來發展新的商業模式的不 到10％。 不過，我們卻聽到每個人 都在談這個話題。經濟學人智 庫 （Economist Intelligence Unit）
要素2：利潤公式
這是公司在提供價值給顧客的同時，為自己
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商業模式再創新
創造價值的一張藍圖，包括下列要素： ：價格×數量。 ：直接成本、間接成本、規 模經濟。主要取決於商業模式所需關鍵資 源的成本。 ：有了預期數量和成本結 構，每一筆交易需要貢獻多少，才能達成 希望獲得的利潤。 （resource velocity） ：存貨、 固定資產，以及其他資產週轉的速度要 多快，以及整體來說，資源需要運用得多 好，才能支持我們預期的數量，並達成期 望的利潤。 人們常認為，「利潤公式」和「商 業模式」可以交替使用。其實如何賺取利 潤，只是商業模式的一部分而已。我們發 現最有用的方法是，先按顧客價值主張設 定定價，再決定變動成本和毛利應為多 少。最後再決定要得到想要的利潤，應有 多大規模和多快的資源速度。
老公司沒辦法單靠突破性的新產品取勝，除非確實 了解眼前機會和現在商業模式之間的關係，然後據 以採取行動。本文作者認為，這件事得分幾個步驟 來。 首先是發展強有力的顧客價值主張。 許多公司先有 產品構想和商業模式，再尋找市場。想要成功，企 業應該思考：想把工作做好的那些顧客，到底有哪 些真正的需求。 案例： 塔塔集團的拉坦．塔塔放眼孟買街頭時，看 到爸爸、媽媽、小孩，全家共乘一輛摩托車，在車 陣中穿梭。他想，要是能提供這些摩托車家庭便 宜，安全、 「鐵包肉」 的汽車，效果會如何？這便是 強有力的顧客價值主張。 建構利潤公式，為公司創造價值。 接著，確定你需 要什麼資源和流程。單有顧客價值主張，卻缺乏利 潤公式，無異畫餅充饑。許多新創網路公司 （dotcom） 已經嘗過苦頭。不曉得怎麼著手？先設定總獲 利目標，然後回頭推算。 案例： 塔塔知道，如果能說服為數眾多的非消費者 （也就是摩托車家庭） 買一輛十萬盧比或2,500美元的 汽車，便能以量取勝，創造夠多的利潤。要達成這 個目標，必須急劇改變汽車生產的成本結構。由年 輕工程師組成的團隊，為了生產Nano，發展出新流 程：把這輛車子85％的零組件委外生產，供應商減 少60％，最後再借重一群組裝廠商之力，接單後生 產。 比較這個模式和現在的模式， 確定你能不能在目前 的組織中執行，或是應該另設一個單位。 案例： 寶僑以既有的商業模式，推出改寫業界版圖 的速易潔，是因為速易潔的利潤公式、關鍵資源， 和其他家用消費品沒有太大的不同。但當長於以複 雜的技術支援，供應高獲利率矽膠產品的道康寧， 想以低感觸、標準化的產品，服務低檔顧客層，高 階主管唐．席茨經過模擬，很快就知道，既有流程 和根深柢固的習慣，會阻礙任何實施新模式的企 圖。他發現，必須另起爐灶，設立有自身新品牌認 同的新業務單位。