华为企业组织诊断

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矩阵式组织结构
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• 此外，由于华为所在的电信产业变化迅速，每３个月就会发生一次 大的技术创新。为跟上这一系列急剧变化的速度，华为必须建立起 一个既可保持相对稳定，又可迅速调整以适应变化的组织结构。在 任正非看来，人才、资金、技术都可以引进，实行“拿来主义”， 而企业的组织管理只能依靠全体员工共同努力去学习消化先进的管 理理念，并与自身的实践紧密结合起来，形成自己的有效的组织管 理体系。华为通过学习、理解西方先进的管理经验，在早期直线式 管理的基础上进一步完善创新，形成了属于华为，并且只适合华为 的独一无二的组织管理体系：灵活的矩阵管理结构。即按战略性事 业划分的事业部和按地区战略划分的地区公司，作为华为最主要的 两个利润中心，由事业部和地区公司承担实际盈利的责任，加快公 司的发展速度
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建议：
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• 1、加大技术创新力度和改善技术创新外部环境 • 发挥企业核心技术优势可以从加大创新力度和改善技术创新外部坏境等措施入 手。技术创新一方面能够帮助华为技术有限公司降低成本，另一方面可以帮助其 实现产品的差异化竞争，从而大大提高它的核心竞争力。 • 首先，提高华为公司的自主创新能力和加大知识产权保护力度。这就要求高新技 术企业在人才、经费充足的情况下，在适当模仿国外创新基础上，多多结合本国 国情和企业实际。 • 其次，国家应该进一步完善技术创新的社会化体系。这其中有发展企业技术创新 的服务化体系与营造良好的技术创新法律环境。良好的法律体系会为高新技术企 业的创新行为提供规范和保证。 • 2、提升品牌价值 • 提升企业品牌价值是其开拓国际市场的重要举华为公司可以专注于某种区别于 同通信行业的先进技术产品，并在完全保护的情况下，对该种产品技术进行研发 创新，让顾客们发现其产品品牌的创新，吸引顾客。同时华为也可以争取和知名 的国际企业强强联手，以期在更大的市场深度和广度上进行扩展。
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华为组织结构设计
组织结ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ的设计过程
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事业部型组织 结构 总部职能部门 事业部
职能部门 工厂 工厂 职能部门 工厂
公司总部
总部职能部门 事业部
职能部门 工厂 工厂 职能部门 工厂
事 业 部 型 组 织 结 构
事业部
职能部门 工厂 工厂 职能部门 工厂
事业部制的优点： 事业部制也叫联邦分权化，它是一种分权制的组织形式，是也不是分权化单 位，它分割了一定的直线指挥权限。 1、有利于发挥各事业部的积极性、主动性； 2、有利于最高管理层摆脱日常食物，集中精力去考虑宏观战略； 3、有利于锻炼和培养部门管理人员。
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组织结构设计
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什么是组织结构设计？ 组织设计就是建立一 种有效的组织结构框 架，对组织成员在实 现组织目标过程中的 工作分工及协作关系 作出正式、规范的安 排。概括来说，就是 要提供组织结构系统 图和编制职务说明书。
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华为组织结构设计
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决定组织结构的因素
战略因素
-- 观 点 -战略决定结构是我们建立公司 组织的基本原则。具有战略意义的 关键业务和新事业生长点，应当在 组织上有一个明确的负责单位，这 些部门是公司组织的基本构成要素。 ——《华为基本法》
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华为组织结构设计
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组织结构的设计过程（后期）
矩 阵 型 组 织 结 构
矩阵型组织 结构
总经理 研发部 项目小组A 项目小组B 项目小组C 生产部 市场部 销售部
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• 矩阵式结构因势而变 • 到了1995年，随着高端路由器在市场上取得的成功，华为 的员工总数也从最初的6个人发展到800多人，产品领域开 始从单一的交换机向其它数据通信产品及移动通信产品扩 张，市场范围遍及全国各省市，单纯的直线管理的优点在 不断弱化，缺点却日益突出：没有专门的职能机构，管理 者负担过重，难以满足多种能力要求；一旦“全能”管理 者离职时，一时很难找到替代者；部门间协调差。
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谢谢观赏
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直线制缺点：
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• 直线制把直线指挥与参谋职能合二为一，要求企业领 导必须通晓各项管理业务，因而只适用于小规模企业， 一旦规模扩大，经营活动复杂化，企业领导就会力不 从心，顾此失彼。问题： 虽然在发展初期，华为企 业采取直线制组织结构，并能迅速进行原始资产的积 累，但是随着企业规模扩大，这种组织结构已不再适 合华为企业的发展情况。 • 建议：华为在改变完善组织结构形式，加入职能制， 在以直线指挥系统为主体的基础上，发挥职能部门的 参谋作用。
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直线职能型组织结构
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• 缺点/问题： • 1、直线职能下华为企业的下级缺乏必要自 主权 • 2、华为企业的各职能部门之间容易出现职 能关系不紧。易于脱节或难以协调的问题 • 3、华为企业内部容易造成信息传递路线较 长，反馈较慢的情况，难以适应环境变化 • 建议：可适当改变华为公司的组织结构， 增加事业部，下发更多权力到下级，做到 分权制衡。
权利因素
决定组织结 构的因素
环境因素
规模因素
技术因素
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华为组织结构设计
组织结构的设计过程（前期）
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以直线式结构开局：在1996年以前，由于员工数量较少，华为公司内部
1 、 直 线 型 组 织 结 构
门比较单一，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此其一直 采用的是在中小企业比较普遍的直线式管理结构。华为公司在运用直线式结 构的时候具体操作如下：
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如今华为公司发展遇到的具体问题：
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• 就技术方面来说，在国内算是具有领先研发技术，但在国 际市场上来说，华为技术研发能力算是落后的。产品质量 也不稳定，维护起来也不方便。产品质量的不稳定性体现 在以下几个方面。 • 1、路由器存在严重安全漏洞 • 2、一些软件也出现功能问题，如接洽安全漏洞发现黑客 • 3、华为性能指数高，但是缺乏说服力。 • 而且华为依然是市场的追随者、模仿者而不是创新者，研 发技术一般靠市场客户的需求推动，在通信行业，核心技 术和创新是你企业可持续发展的基本、能为企业创造更多 的价值。虽然华为公司的专利申请数量多年位居全球前列， 但大部分专利都是边缘专利，核心创新专利很少，华为在 通信新技术方面的标准制定影响力依然很弱，并且研发投 入比例不高，一直处于行业前几名公司的最低水平。
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华为组织结构设计
组织结构的设计过程（中期）
总经理
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直线-职能型组织 结构 直 线 — — 职 能 型 组 织 结 构
财务部 车间主任 班组长
生产经理 车间主任 班组长
销售部 车间主任 班组长
分析： 直线职能制既保证了企华为业的统一指挥，又有利于用 专业化管理提高管理效率，华为企业稳定良好发展中。 同时，在世界范围内，这种组织形式得到普遍的、长期 的采用。
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华为企业组织诊断
小组作品
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华为企业介绍
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• 描述组织： • 华为技术有限公司1987年9月成立于中国广东省深圳市，至 2011年，华为公司注册资本人民币50多亿元，员工12万多 人，已成为世界通信领域的重要企业，目前是仅次于瑞典 爱立信的世界第二大通信解决方案供应商。2012年，华为 位居美国《财富》杂志世界500强的第351位。 • 目前，华为在海外140多个国家设立了销售服务组织，36个 客户培训中心，在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中 国的深圳、上海、北京、西安等地设立了17个通信技术研 究所。
生产经理
直线型组织 结构
车间主任
车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
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直线型组织结构
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• 华为的这种管理构架主要靠的是企业家的英明决策来拉动企业的发 展，其优点就是： • 1、结构中责任与职权明确，便于企业领导比较容易和迅速的作出决 定； • 2、权力集中，指挥统一； • 3、垂直联系，责任明确。 • 由上图可以看出，任正非直接领导公司综合办公室，而综合办统一 领导下属五个大的系统，各系统中任何一个部门的管理人员只对其直 接下属有直接的管理权；每个部门员工的所有工作事宜也只能向自己 的直接上级报告；主管人员在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全 的职权。 • 这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华为在创业 初期迅速完成了其原始积累的任务，作为公司最高领导者的任正非对 公司内部下达的命令和有关战略部署也变得更加容易贯彻。