房地产企业人力资源管理的十个必知问题

房地产企业人力资源管理的十个必知问题人力资源始终是企业的核心要素之一，人力资源规划及团队建设也无疑是企业的核心工作之一。

道理谁都明白，但没有多少企业不存在人力资源问题。

房地产市场及房地产企业的特殊性（诸如人员流动频繁，相互挖人等）又增加了人力资源管理的难度。

正如万科总裁郁亮所说的，过去1000亿发展历程中最大的问题是人的问题。

万科尚且如此，何况其他企业。

无论是从业多年的资深HR总监（即便是有外企或管理咨询机构工作经验），还是转岗做HR经理没几年的新手，在日常工作中，总是处于尴尬的窘境：――领导总是抱怨人员能力不强，其他部门、区域公司及一线公司总是抱怨人手不够；――市场上看似浮动着无数个人，但就是找不到几个人才；――除了自己，上下左右的人员都在抱怨人力资源部门业绩平平，还考核别人”……这份看似不错、实则很窘的工作，不知让多少起初信心满满的HR经理无奈地走人，自己也加入了人员流动大军。

据调查，在房地产企业中高层岗位中，营销总监和HR经理是流动最频繁的（办公室主任和财务经理是最稳定的）。

2009年，兰德咨询曾经咨询过一家全国著名的标杆企业。

彼时，该企业的人力资源总监刚刚上任不久。

因为曾在某500强外企担任过HR总监，再加上直接对该企业董事长负责，所以上任后很是风光。

在进行调研时，我们的咨询顾问了解到，在他的建议下，该企业要启动员工满意度调查工作。

我们曾经善意地提醒他，满意度调查结果应用价值不大，最好进行任职能力调查和敬业度调查，但却被傲气地拒绝了。

当时我们就判断，他待不了太久就可能走人。

果不其然，三个月后，因遭到多方排斥，加之董事长认为其工作能力、工作方式存在问题，而不得不离职了。

正是因为人力资源问题的广泛性和复杂性，催生了大量的书籍、光盘以及数不清的网络文章，还有以此为生的许许多多培训、咨询、招聘等服务机构和形形色色的各路专家。

结果是，企业更加无所适从了，问题愈发复杂了。

这只能有一种解释：方法论有问题。

因为常识告诉我们，越复杂的事情，越要简单化处理。

本文就是基于哲学和方法论思想，结合兰德咨询十多年的咨询经验，通过思维和方法创新，提出解决之道，力求对房地产企业的人力资源管理工作有所启发和帮助。

1、人力资源到底有多重要？对于房地产企业而言，土地、资金、产品、流程、人等都是基本要素。

但因为各个要素之间存在一定的关联关系（例如，只要有资金就可以买到项目用地，只要严格执行流程就能保证产品质量），简单而言，只有资金和人才是企业最基本的要素。

比如你有一个亿资金，你还需要人去买地、去操盘。

其他都可以通过资金的货币价值和人的能动性来实现（除非你只做财务投资）。

这正是人在企业中的核心价值！但实际并非如此，否则就不存在项目成败和企业优劣问题了。

事实上，产品、流程、服务等要素一个都不能少”而且，即便是都有了，如果做不好，也不可能成为优秀企业。

所以真正的问题是：各个要素孰轻孰重，人力资源到底排第几？这个问题你不能抛给人力资源服务机构和专家，因为他们肯定说第一”就像你没必要问设计院设计重要不重要”问营销机构策划重要不重要”一样一一回答很一致，问了也白问。

这个问题只能问自己！而在问自己时，往往答案就未必一致，因为企业在不同阶段，甚至是你在不同心情或情形下，人力资源的重要性排序就未必一致。

如果一定给企业各个要素排个序，通常认为，资金、土地、产品、流程、企业领导人等都比人力资源（团队）重要。

前几个要素且不论，仅就企业领导人的作用来说，只有好的领导人才能带出好的团队，否则怎么会有有什么样的领导人就有什么样的企业”的说法呢。

举凡万科、绿城等企业，是不是这样？而且，既然人力资源可以通过招或挖买”来（因为人力是资源或资本），就说明其重要性并不像你意念中想象的那么大。

当然，没有它肯定不行，而且其优劣也在很大程度上决定了企业的优劣一一企业要想成为一流的企业，无论你是企业领导人，还是HR总监或经理，这个问题想明白了，估计你也就释然或轻松了许多。

2、人力资源部门的组织属性是什么？很多房地产企业都将人力资源工作归入了综合管理部门或办公室（部门职能通常包括行政、人力资源、法律事务、企业文化、信息化建设等），而财务、采购、工程、营销等都有专设部门。

甚至有些小企业，还将人力资源工作交由财务部经理代管了。

可见，在房地产企业几大基本职能中，人力资源职能顶多位居二流。

这不是打击HR经理们的积极性，而是希望大家认清现实。

当然，也有些企业将人力资源部门置于一流部门的重要位置，甚至有些企业还嫌人力资源部”名号不够硬，将之拔高到人力资本部”、本体建设部”等，或将部”升为中小”，将经理”升为总监”。

但HR总监或经理切不可忘记人力资源到底有多重要”这个基本问题。

你不信的话就记录一下，在平常时候，企业领导人能分配多少时间给人力资源部；你还不信的话就验证一下，当资金紧张或项目滞销时，企业领导人是不是还有工夫搭理人力资源部。

因为企业领导人知道，在非常时刻即使需要人，也是远水解不了近渴，还不如自己冲上去。

这就是人力资源部门在企业内部的位置！之所以有些企业领导人和HR总监或经理们在意念中认为人力资源部门很重要，是因为他们往往把人力资源部的部门职能给放大了，例如：♦人力资源规划：本属于董事会的事，却大都交给人力资源部了，所以总是没有规划。

♦人员招聘：本该是各负其责，却成了人力资源部负责，尽管企业领导人也常常面试基层员工♦人员培训：HR总监或经理又不是什么专业都懂的全能型通才（如果是的话，就不当HR总监或经理了）能组织好内外部培训就不错了，但内部培训由谁讲，HR总监或经理说了不算；外部培训派谁去，花多少钱，也说了不算。

♦薪酬：薪酬总额和发放方式也属于董事会的事，个别人年薪多少、怎么调薪等，人力资源部门顶多就是参谋、计算。

劳动合同管理同样如此。

♦考核：考核制度是公司定的，考核组织部门应该是运营管理部门，而不是人力资源部门。

人力资源部门也就是参与，并根据考核结果计算薪酬。

相信绝大多数企业领导人和HR总监或经理们会认可以上说法，因为话糙理不糙。

总之，只要涉及人力资源的事，就认为是人力资源部门的事，这是极大的认识错误。

所以弄清楚人力资源部门的组织属性很重要！客观地说，房地产企业人力资源部门的组织属性应该是：（1）是保障部门之一（注意，是之一”，（2）是总经理的办事机构之一（《公司法》术语，注意，是办事机构”），（3）是人力资源规划和制度的执行部门（类似于组织部”），（4）承担的是日常工作（注意，是日常”。

凡事就怕名不副实。

人力资源部门就是典型例子。

记住：企业的人力资源工作北人力资源部门的工作！3、企业人力资源工作的目的是什么？这个问题看似简单，许多人却未必有正确的认识。

如果不信的话，你可以查阅相关书籍。

例如某知名人力资源专家说，企业人力资源工作的目的是增强凝聚力，建立高绩效组织；某人力资源解决方案（工具书）序言”说，是建立责权利对等、和谐的组织。

这些观点看似都对，实则都是作用”不是目的。

其实这个问题很简单，只要明确了企业的目的就行了。

简言之，经营企业的目的是实现价值最大化（包括投资价值、社会价值等）。

所以，企业人力资源工作的目的应是：为实现企业价值最大化提供相适宜的人力资源保障，并实现人力资源价值最大化。

4、如何提高人力资源招聘质量？把好招聘关是是人力资源管理工作的基础。

但在许多企业，新员工入职后半年内离职的比率都超过65%,于是又不得不再次启动新一轮的招聘工作。

如此循环往复，企业总处于人员不齐整状态。

这着实需要反思：是不是招聘方式、时机不合适，是不是面试和试用环节有问题，是不是对新入职的员工缺乏教导和关怀，是不是起始薪资较低……要提高招聘质量应做好以下几个方面的工作：(1)把握好招聘时机例如，春节后招聘效果就比平时好。

作为HR经理或者招聘经理一定要做好各类人员流动信息的监测和分析。

(2)策划好招聘方案如果是在某一时期集中、大量招聘，大企业最好是启动一个专项计划，例如磐石计划” 引凤计划”等。

在设计招聘广告时，建议请企业品牌部门参与，以符合企业品牌宣传要求。

(3)—定要增加笔试环节影响招聘质量的一个重要原因就是重面试、轻笔试。

很多企业在招聘员工时会陷入主观感觉的误区，被高学历、耀眼的简历及应聘人员的夸夸其谈所蒙蔽，而无法去准确的判断其实际工作能力。

或者企业中的每位考官对人才评定标准不一致，各抒己见，难以决断。

特别是在房地产行业，因其行业的特殊性，对人才的需求也比较特殊，对应聘人员的评判尺度也更加不好把握。

所以说，仅仅通过面试是几乎不可能准确选定人才的。

为了从根本上提高招聘质量，兰德咨询基于12年、450多家房地产企业管理咨询经验，并参照了一线企业的招聘测试项目，组织编制了《房地产企业岗位招聘笔试题库》。

笔试题涵盖了59个岗位，并针对各个岗位的任职要求设计了各类测试题。

该题库对企业把好招聘关、提高招聘质量具有极大的实效价值。

(4)试用人员多一点试用不等于正是录用。

计划用几个人，就试用几个人，如果其中一人不合适走人了，就会陷入被动。

这时也不要指望再从应聘资料中挖出什么合适的人才来。

最好的办法是：如果某个岗位需要一个人，就试用两个；如果需要两个人，就试用三个……总之，让试用人员多一点有备无患。

(5)教导和关怀很重要新员工入职后，面对陌生的环境肯定有不适感。

在试用期里，一定要指定专人给予教导和关怀，及时纾困，以使新员工尽快融入企业环境、进入工作状态，并尽快了解到新员工的价值观、能力情况。

另外，对于新员工的态度要转变：要认识到，你需要人家，人家是来填补空缺、来工作的，不是来就业的；要认识到，试用期较低的起薪可能留不住真正的人才，你还要花费很多钱，再次招聘，所以得不偿失；更要认识到，新员工流失还会动摇老员工的心……做好人力资源工作，就从提高招聘质量开始吧！5、设计专业的人就一定要做技术工作吗？有次在一家企业刚好遇到招聘活动。

企业老总面试完后回到办公室，我告诉他，让大企业出身的成本会计担任成本管理部经理比工程造价出身的人更好，让A型血的人做设计比B型血的人更好。

他很愕然，但后来却是由衷钦佩了。

因为对此我不但有经验（感性思维），还联合其他领域的专家共同验证过（理性思维）。

为什么许多人总认为设计专业出身的人一定要做技术工作，学营销的一定要做营销，学会计的一定要做会计？这不是所谓缺乏经验问题，而是缺乏哲学思维问题。

事实证明，让技术人员去做营销，可能比科班营销的人还要专业。

反之，让营销人员去做产品策划，其市场化思维能弥补技术人员的惯性思维。

对于兰德咨询来说，类似经验还有很多、很多。

但这些经验不是经验问题，而是思维问题。

6、培训，有好办法吗？据调查，企业员工的诉求主要有两个，一是有较高的收入，二是能学到新知识（也便于今后跳槽）。

还是暂且忘记马斯洛的需求层次理论”，先满足员工的这两个诉求吧。