随笔----我们管理的盲区

随笔----我们管理的盲区

王岩峰博士

（yanfeng.wang@）

虽然在美国拿到了制造工程的博士，并且也给中国和美国的一些知名制造企业提供生产管理的咨询服务，但一直对中国制造和西方制造的根本差距没有理出个清晰的脉络。看着网上无数带着“精益”字样的电子文档被网络人狂热追捧，无数华丽的概念所引发的“是否是灵丹妙药”式的讨论和反思，我的血液也不由得沸腾无比，但往往激情之后，还是茫然无措，心里解不开的问题还是没有得到“豁然开朗”般的释怀。国人，包括我自己，向来有“刨根问底”的追求，心里都有着用寥寥数语就可以囊括宇宙规律的向往，希望找到因果链条中的最初一环。所以，一方面是不断演绎的管理方法和技巧，另一方面又是不断归纳的管理流派。

多读了几天洋文，突然感悟一个有趣的现象，英文单词可以体现中西方管理差别。西方人有几个常挂在嘴边的以V字开头的单词尤其能说明问题。这些单词的共性都是找到合适的中文翻译不易，让国人刚开始接触都是一头雾水般的茫然，但慢慢咀嚼会越来越有味道，直到成为新新词汇。有意思的是，从战略到战术，越来越难翻译，而中国管理和西方管理的差距也越来越大。

第一个单词是“Value”，不是很难翻译成“价值”，但西方的“价值”的内涵和范围远远超出了货币的概念，直接关系到企业为什么存在、为什么发展的问题，涵义直指管理的终极目标。这个看似简单的单词引进中国之后，给中国企业一个务实的理由，一个生存的解释。今天几乎所有企业都知道创造价值的重要，为战略咨询的开展完成了第一轮扫盲工作。中西方管理差别不在这个层面。

第二个是“Vision”，中文翻译成“愿景”，指明了创造“Value”的方向，体现了战略层面上企业发展的目标和期许。中国企业这些年来一个突出的进步就是发展越来越有方向感，不知道是不是和战略管理咨询在中国遍地开花有关，总归，有了方向感起码比无头的苍蝇乱撞更让人为中国制造业欣慰。中国企业喜欢做大做强，喜欢第一，最好不是并列。而且喜欢越快越好，所以在愿景表述中，十之七八都立志行业第一或者区域第一，跻身世界五百强之列。中西方

管理在这个层面上开始有差别，但还不算太大，除了西方的“Vision”是用来指导行动的指针，而中国的“Vision”经常会在不需要的时候隐身，在需要的时候变形。

第三个是“Visibility”，中文翻译开始进入需要斟酌的阶段，假设我们还能勉强翻译成“前瞻力”。谈到前瞻力，我们已经从中西方制造企业的战略层次深入到管理层次，而西方企业实现前瞻力的方式就是“计划”。西方企业讲究有多快的发展速度就要有多远的筹划。美国交通法规里有一个“三秒原则”，就是帮助驾车人判断是不是和前面的车“贴得太近”。方法很简单，随便选择路边一个固定的标志，当前面的车通过的时候，开始数秒，当还没有数到三秒的时候你就通过那个标志，说明你和前面的车贴得太近了。这个原则很有意思，一方面只要能找到路边标记，随时随地都可以数秒；另一方面，尤其重要的是，不论车速快慢都适用，体现了有什么速度就要有多远的前瞻力。速度快，三秒对应的距离就长；速度慢，三秒对应的距离就短。美国几乎人人会开车，“保持合适前瞻力”的原则可以说根深蒂固，源于生活，而溶于企业管理。中国一直保持着“自行车上的王国”的美誉，人人骑着自行车，再有远虑的人至多看清楚前面十米二十米就够了，国人的心态都是到了跟前再说的处理办法，因为自行车灵活，转向快。中国企业发展速度越来越快，而“自行车”心态却还根深蒂固在企业管理之中，很少有企业有稳定、持久、准确、量化的具体经营计划；这也难怪，如果所有企业都是只看到前面十米的距离，那么处在供应链上下游相互关联的企业想看得远都困难，这不是一个企业就可以完成的工作。这个层面上中西方管理的差别已经开始明显，中国企业在计划制定上开始变得不再自信，细节越来越难看。

那用什么来刻画操作层面的差别呢？

以前读过《工厂物理学》，只是信手翻翻；后来因为介入到计算机模拟仿真的领域多了一些，于是有了机会将原理在计算机里验证的机会，也就有了读下去的动力，没想到，一读就是两遍。突然觉得百思不得其解的问题有了眉目，因果链条有了继续向前追溯的原动力。

那么，第四个单词就是“Variability”。至此，我彻底不知道怎么翻译这个词了，而中西方管理差别也在此出现无法言尽的鸿沟。“Variability”意思

其实很简单，就是指任何相对一致、平均、有节奏的状态的偏离。关于“Variability”的例子到处都是，处理工件的速度有快有慢；机器故障间隔时长时短；采购周期或远或近；废品率有多有少；机器换模或急或缓等等。对任何一个指标进行历史的统计，都会找到平均值和方差，而这里的方差就比较接近“Variability”的含义，只是”Variability”包含的意义不仅仅局限在统计数量上，产品多样化也属于“Variability”。为了行文方便，我还是暂且将“Variability”翻译成“变动性”。西方国家很早就开始研究“变动性”对生产管理的影响，文献无数，硕果累累，已经变成指导生产的原则之一。

那么西方研究“变动性”的主要结论是什么呢？那就是任何的生产“变动”都会潜移默化地转变成工厂的巨额成本，体现在库存、时间和产能三个指标中的最少一个上。更直白的说，如果你无法付出代价降低生产的变动，那你只能为堆积的在制库存、低下的产能利用率和糟糕的客户服务质量付出代价。

何以为证呢？这里举几个小例子。详细的阐述需要更系统的方法和计算机仿真技术的辅助。

举一个很简单的例子，是我们用计算机仿真的方法模拟一个生产线投料的过程。二组完全相同的生产系统，唯一不同的就是投料的节奏不同。上一组投料有快有慢，下一组保持固定的节奏，但二组的投料间隔的平均值都是相同。运行这两组生产线，会发现固定节奏的生产线不需要保有库存，因为投料速度没有机器处理速度快；而同样的系统，投料有快有慢的生产线上，在制库存就已经攀升，差别非常明显。这是一个典型“以库存为代价弥补变动影响”的例子。

再举一个返工的例子。返工是生产系统中一个很重要的“变化”因素，因为它打乱了正常的生产节奏。同样还是对比两个完全相同的系统，唯一差别是第一组系统没有返工，而第二组系统有10%的返工率。运行同样的系统，虽然可以预见有返工的制造周期要长一些，但制造周期的差别却在40%以上，远远超出“10%”的返工率。这是一个典型的“以时间为代价减少变动影响”的例子。这个例子也说明，质量不仅仅是产品（Product）的属性，也是流程（Process）的属性。

“以产能为代价减少变动影响”的例子可以从亨利福特身上找到。福特的创始人亨利福特有一句出名的口头禅，就是“客户可以购买任何颜色的车子，只要它是黑色的”。大规模生产是福特快速成长的重要原因之一，而大规模生产最怕的就是产品种类太多，特别是产品之间兼容性太差，昂贵机器的宝贵资源浪费在换模和生产准备上。多品种产品的“变动性”导致的结果就是至少产能利用率上的下降，有可能在交货时间上也有负面影响。中国制造企业现在一个突出特点就是“多品种”（而且往往是以“小批量”居多），造成这个现象的原因很多，一方面，一个企业可能要努力设计多种产品迎合市场需要；另一方面，许多代工企业服务全球制造，而使得摆脱了制造环节而关注研发的西方企业减少了许多义务和压力去精简产品多样性，而将多样性的代价转移给了代工企业。

变动因素牺牲企业宝贵资源的例子还有很多，这里篇幅有限不做更深阐述。那有人会问，何以见得中西方制造企业在管理“变动”因素上出现巨大的差距了呢？那我举两个例子，都是耳熟能详的西方理念。

一个是“6 西格玛”。没有什么理念比“6 西格玛”从统计意义上更接近“变动性”的概念。6 西格玛所倡导的就是“从产品到流程，不但要做好，而且要