营运资金管理案例分析(ppt 52页)

国美营运资本管理方法
——黄光裕时期 ——陈晓时期
利用销售网络与厂商签不平等条款——3个 月回款，也就是所有商品上架后统一3个月 后给厂家回款。 因为厂家并不懂零售，他
不懂单个平方的营业额， 例如一台电视出
厂价1W，厂商是不知道具体周期是多少， 是一天卖掉1台 还是3台，1W1价格的电视 周期是多少，或者低于1W的电视 销售周期 是多少 而这些周期数据只有零售商家才知
国美与苏宁销售额的对比
80,000,000 70,000,000 60,000,000 50,000,000 40,000,000 30,000,000 20,000,000 10,000,000
0
2006
2007
2008
2009
单位：千元
销售额 国美 销售额 苏宁
2010
国美的收入在2007年达到一个增长高峰 ，这是由于国美并购了大中和永乐，营业 规模急剧膨胀从而实现收入的较高比率增 长。
道，所以黄光裕利用这个进行资本运作。
如一台电视出厂价为1W元， 那么其他的零 售商 添加10%作为经营利润，一般售价为 1W1或者1W2。而1W1,1W2零售价格周期假设 为1个星期的话，那么等于1W或者低于1W的 售价周期为3天，这时黄光裕时期的国美， 售价是1W元，有时是9500元。通过这么销售 方法，短期对国美来讲是没有产生经营利润， 但是在3个月之内产生了大量的现金流。黄 光裕利用这个周期利用庞大的现金流去投资 地产，股票等其他利润更高的行业。而赚回 来的钱给厂家回款。然后增加店面数量，这 是黄光裕时期的扩张。
营运资本的含义
“营运资本”的概念有狭义和广义的解释。 广义营运资本的意义就是企业的流动资产 总额，狭义的营运资本是指企业的流动资 产总额减去各类流动负债后的余额，也称 净营运资本。但从财务管理者的角度来说， 单纯的研究流动资产和流动负债的绝对值 没有太大的参考价值，因此，大多数情况 下，我们将营运资本的概念界定为净营运 资本，即营运资本=流动资产-流动负债。
国美电器控股有限公司是在香港交易所上 市的综合企业公司。公司在百慕大注册，创 始人为黄光裕，现任董事会主席为张大中。
国美电器一直居于国内领先电器行业。来 自中怡康的权威数据显示， 2010年国美集团 空调销售达600万套，据中国电子商会2006 年以来对空调市场份额监测显示，国美集团 空调复合增长一直保持行业领先水平，并持 续稳居空调市场销售份额第一，是中国空调 渠道的第一渠道。
自07年始，国美的收入增长率下降，但 仍然保持着正增长。由于2008年年底国美 电器董事局总裁黄光裕涉嫌“操纵市场”入狱 ，国美的总收入在2009年出现负增长，之 后回升并实现较大创收。
问题探讨
2008年11月17日，国美董事局总裁黄光 裕因涉嫌“操纵市场”等罪名被北京市 公安局带走调查，给国美电器带来重大 一击，接着陈晓上任，这个管理层的重 大改变对国美的营运资金将产生怎样的 影响？
4,500,000 4,000,000 3,500,000 3,000,000 2,500,000 2,000,000 1,500,000 1,000,000
500,000 0
2006
2007
2008
2009
2010
单净利润低于苏宁，即国美的盈利水平低于苏宁。 国美的净利润虽然
有所上升但上升幅度不大，总体保持了一个稳定的水平，而苏宁的净利润 却一直保持了较大幅度的上升趋势。国美苏宁之间的差距从08年开始逐渐 拉大！
国美与苏宁各年门店数量对比
单位：家
可以看出，苏宁电器营业收入稳步上升，展店工作稳步推进，至 2009年底，门店总数已超过了国美。而国美自黄光裕被调查后， 营业收入更出现较大的波动，主要原因是陈晓大量关闭门店，门 店的减少也致使国美的营业收入出现较大回调。
营运资本管理的含义
营运资本管理是指以经营活动现金流量 控制为核心的一系列管理活动的总称。 营运资本是企业总资本最具活力的组成 部分，其运转和管理与企业的生存发展 密切相关。科学而有效的营运资本管理 可以保证企业长期规划中的现金流量的 实现，进而促进企业价值最大化目标的 实现。
公司简介 国美盈利能力分析 国美营运资金管理分析 经营现金流量的相关分析 分析改善内在问题
国美使命
成就品质生活
国美愿景
在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一
核心价值
企业利益高于一切
国美成功之道——“国美三招”
“动摇 军心”
国美在新店开张前1～4个月内在当地媒体多次大幅刊登招聘 启事和广告，招聘启事允以高薪厚禄动荡当地家电渠道人员 军心，广告则承诺消费者“天天低价”。
“开业 震慑”
国美在连锁业化程度、管理水平、经
营业绩和企业文化建设等方面不断成 熟，在向着“成为全球顶尖家电连锁 零售企业”的长远战略目标持续快速 前进时，却受到08年的黄光裕事件以 及金融危机的影响，2009年的国美不 得不重新调整战略，以优化门店网络 为主，谨慎开店，关闭经营情况较差 的门店。
国美与苏宁净利润对比
“高举 高打”
国美在开业前均要精心策划推出“特价机”：如市面上29寸 平面彩电还是3000元上下时，国美能推出699元的特价机， 极端的时候甚至推出过一元的“特价机”，造成开业人山人 海，场面火爆。
以领导者的姿态制造“事件营销”，控制供应商。比如 2000年7、8月份国美成功阻击彩电价格联盟，2001年4月举 办“国美空调流行趋势发布会”，2002年7月举办“中国手 机高峰论坛”，最近又在宣称“优惠券”是商家欺骗消费者 的手段，国美将直接降价而不是用“优惠券”让利于消费者。
陈晓时期的国美是通过关闭不盈利的店 面数量，以及提高店面服务水平，如物 流配送等等，来提高单位销售额。关闭 店面实际上是剥离了不良资产减少了销 售网络，而流动现金流的融资是利用摊 薄股东权益来进行的。
所以在商业来看，黄光裕更倾向于冒
险，利用非法挪用资金来缓解现金流， 而陈晓趋向于稳定，利用摊薄股东权益 来缓解现金流。不能一句话概括哪个对， 哪个错。如果国美股价相对被低估，那 么陈晓的做法是错误的。如果股价相对 高估，陈晓的做法是正确的。至于黄光 裕的资本管理手法，是擦边球，利用手 上庞大的销售网络要挟厂家签署不平等 条款，利用迅速扩充现金流的方式，以 及利用空白来进行资本运作。